质量管理——以海尔企业为例
质量管理海尔案例
关于质量管理的定义，各国学者有着不同的论述，但基本内容 是一致的。美国质量管理专家费根堡姆认为，“质量管理是把一个 组织内部各个部门在质量发展、质量保持、质量改进的努力结合起 来的一个有效体系，以便使生产和服务达到最经济水平，并使用户 满意。”日本著名的质量管理专家石川馨教授对质量管理下的定义 是：“用最经济的方法，生产适合买方要求质量的产品，并且为研 制买方满意的产品进行设计、生产、销售和服务。”实际上，质量 管理就是指为保证和提高产品质量或工作质量所进行的各项工作的 总称。
2、质量管理的发展 质量管理的发展，是同科学技术与生产力的发展密切相关。从工业 发达国家解决产品质量问题所使用方法的发展变化来看，质量管理 大体经历了三个阶段。
第一个阶段是质量检验阶段。时间大约是二十世纪初。这一时 期企业都把检验与生产分开，设立专门的机构，负责对所生产的产 品进行检验。质量管理就是事后把关，在已生产出的产品中挑选出 不合格品。但不合格品造成的损失已经无法挽回。因此，这个阶段 的质量管理不能解决预防不合格品的产生问题，它的作用是消极的。
（二）全面质量管理的主要内容
全面质量管理的主要内容包括产品和生产过程的设计试制、生产制 造、辅助生产和使用过程的质量管理。
1、设计试制过程的质量管理； 2、生产制造过程的质量管理； 这一过程要做好五个方面的工作：
（1）制定和贯彻工艺规程方案； （2）组织文明生产； （3）实行供需质量控制； （4）质量的检查和验证； （5）加强对不良品的管理。 3、辅助生产过程中的质量管理
产品质量有一个产生、形成和实现的过程。全面质量管理的范
围包括从市场调查开始，到产品设计、生产、销售等，直到产品 使用寿命结束为止的全过程。
把产品质量形成全过程的各个环节全面地管理起来，形成一个综 合的质量管理体系。
海尔管理理念、案例
1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：● 把别人视为绝对办不到的事办成；● 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。
”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。
”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”1、我们的海尔作风迅速反应马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
现代企业管理案例分析中国的海尔
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
海尔质量管理案例分析
让六西格玛成为每个人手中的武器
张德华是海尔六西格玛推进部的负责人。他告诉 《电器》记者，海尔的六西格玛管理办法是从国际化 大公司借鉴来的，自2005年6月起开始推进，首先在 洗衣机产品上进行试点。2007年1月，六西格玛质量 管理办法开始在全海尔集团推进展开，现在已经形成 自己的独特内涵。
让六西格玛成为每个人手中的武器
• 张德华介绍，六西格玛质量管理办法是运用统计数据测量产 品的质量情况，看其接近质量目标的程度，通过减少和消除 缺陷来降低成本，提高顾客满意度。西格玛代表标准差，它 前面的数字代表达到的等级。具体来说，六 个西格玛代表 99.9997%的产品达到了要求，它意味着每100万件产品中只 有3.4件次品。可以说达到六个西格玛是一种完美状态，但 是，海尔认为，六西格玛不是一个事后的统计工具，要想让 六西格玛变得有意义，就必须让六西格玛成为每个人手中的 武器。比如，某一个工序要想达到六西格玛的要求，需要控 制的绝不仅仅是这一个工序——工人的素质、原材料的质量 等等都需要用六西格玛来管理，而且还要从这个工序推进到 其他所有工序，然后再推进到企业的整个体系。Oem工厂质 量管理体系审查表：
生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生 产质量。在精益生产的理念中，实现产品的零不良， 就是一个重要的追求目标。为了实现产品的零不良， 海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。 为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节， 海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。为了激励 员工，海尔根据该员工体员工提高产 品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产 品质量的实现。
特有的质量管理哲学和质量文化
• 产品质量从满足标准转向满足不同消费者 需求 • 让六西格玛成为每个人手中的武器 • 质量问题从设计环节“断根”
案例：海尔营造质量文化的五步曲
OEC管理模式。O代表Overall（全方位）， OEC管理模式。O代表Overall（全方位）， E代表Everyone（每人）、Everything（每 代表Everyone（每人）、Everything（每 事）、Everyday(每天) 事）、Everyday(每天)，C代表Control 代表Control （控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意 （控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意 思是每天的工作每天完成、清理，并且每 天都要有提高。海尔人将其提炼为“ 天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事 日毕，日清日高” 日毕，日清日高”八个字，可谓简洁的语 言，深刻的内涵。
通过国际上通行的标准认证强化质 量意识
海尔在加强质量管理的过程中，除了内部积累外， 还主动借助外力来推动内部的质量管理，以此为 契机全面提高自己的质量管理水平。海尔先后获 得的国际认证有： 1992年通过国际标准组织的ISO9001认证； 1992年通过国际标准组织的ISO9001认证； 德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认 德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认 证； 加拿大EEV、CSA的检测水平认证。 加拿大EEV、CSA的检测水平认证。
用行动传播质量意识， 用行动传播质量意识，通过管理工 具创新确立质量意识， 具创新确立质量意识，靠组织机构 贯彻质量意识。 贯彻质量意识。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动 全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。 此外还有“现场质量代价” 此外还有“现场质量代价”行动、供应商评 比行动等。为了实现质量管理这一企业的核 心职能，海尔建立了全面质量审核体系，各 个事业部都设立了具有国际先进水平的质量 审核机构——质量分析室，质量管理保障工 审核机构——质量分析室，质量管理保障工 作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作， 而且贯穿于整个业务流程中，由各相关部门 通力合作。
质量管理——以海尔企业为例
质量管理——以海尔企业为例目录1.质量管理的起源和发展 (2)1.1质量管理的定义 (2)1.2质量管理的发展阶段 (3)1.3质量管理的必要性 (3)2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理 (4)2.1海尔企业的简介和经营情况 (4)2.2保证形象，从质量给管理开始 (5)2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (5)2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (5)2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (6)3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (7)3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的 (7)3.1.1采购 (7)2.1.2生产 (7)3.1.3监测 (8)4总结 (8)参考文献 (8)质量管理——以海尔集团为例摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今，国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
关键词：质量管理企业竞争1.质量管理的起源和发展1.1质量管理的定义质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理1.2质量管理的发展阶段质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
海尔的企业管理案例
海尔的企业管理案例第一篇：海尔的企业管理案例海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
海尔的质量管理
在質量中求生存，求發展－－海爾的質量管理 青島海爾集團原本是一個生産電動葫蘆的集體小企業，通過爭取才獲得我國最後一個生産冰箱的定點資格。
經過１２年的裂變，到１９９６年底，生産電冰箱１６８萬台，洗衣機１０４萬台，空調器４８萬台，冰櫃３４萬台，産品均名列前茅，形成了七大門類３０００多個規格的産品系列，並已把發展範圍伸向金融和生物工程。
１９８４年，海爾虧損１４７萬元，到１９９６年，企業銷售收入達６１．２億元，稅利４・７億元，成爲擁有職工２１．２萬人，１０１個下屬企業的大型集團，品牌價值７７． ３６億元，僅次於紅塔山和長虹。
那麽，海爾集團成功崛起的主要原因是什麽？回答是肯定的，那就是完善的質量管理。
１．高科技開發是産品質量的基礎 每一家企業部盼著興旺，靠什麽興旺，各有各的高招，各有各的利劍。
但千招萬劍不能離開一條，就是質量。
海爾集團清楚地意識到質量對於企業發展的意義，從創業開始，就緊緊地抓住質量這個綱，以質量立廠，以質量興廠。
但是，質量從何而來？海爾人懂得：科學技術是第一生産力。
一流的産品需要一流的先進科技作爲基礎，否則質量就會成爲無源之水、無本之木。
海爾人創業１０多年來，緊緊盯住世界高科技領域的最新目標，把握世界家電高科技發展的趨勢，始終把重視科技發展作爲企業的重大經營方針之一，在一切企業行爲中，把科技當作頭等大事來抓。
１９８４年１２月，海爾抓住改革開放的有利時機，拜德國利勃海爾公司爲師，引進了利勃海爾家電生産的先進技術與經驗，高起點地開始了創業歷程。
以後，他們又引進了先進的生產線，集中了強大的科研攻關隊伍，邊引進，邊消化，邊開發，邊創新，走出了一條高科技、高創匯、高附加值的名牌道路，不斷地以衆多高科技、高質量的産品給予消費者一個廣闊的選擇空間。
一台台填補國內空白並具國際尖端技術的新産品相繼在海爾問世。
例如洗衣機系列，中國第一台集洗衣、脫水、烘于於一身的三合一＂瑪格麗特＂滾簡系列洗衣機，第一台極限設計、全塑外殼的＂小神童＂波輪全自動洗衣機，普及型滾筒式洗衣機＂麗達十八姐妹＂等，都是家電高科技的結晶。
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目录
1.质量管理的起源和发展 (2)
1.1质量管理的定义 (2)
1.2质量管理的发展阶段 (2)
1.3质量管理的必要性 (3)
2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理 (3)
2.1海尔企业的简介和经营情况 (3)
2.2保证形象，从质量给管理开始 (4)
2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品 (4)
2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件 (4)
2.2.3构造“零缺陷”管理机制 (5)
3.在微光方面，海尔如何追求质量管理 (5)
3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎
样炼成的 (5)
3.1.1采购 (5)
2.1.2生产 (5)
3.1.3监测 (5)
4总结 (6)
参考文献 (6)
质量管理——以海尔集团为例
摘要：“生活处于质量堤坝后面”，这是美国著名管理家朱兰的至理名言。
如今，国家间的竞争集中在经济竞争。
世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
关键词：质量管理企业竞争
1.质量管理的起源和发展
1.1质量管理的定义
质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
图1.1质量管理
1.2质量管理的发展阶段
质量管理在发展过程上，普遍被认为有3个阶段。
即质量检验阶段20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理；统计质量控制
阶段，1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念；全面质量管理阶段，20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。
1.3质量管理的必要性
当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
在这种情况下，就更要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。
因为，低质量会给企业带来相当大的负面影响：它会降低公司在市场中的竞争力，增加生产产品或提供服务的成本，损害企业在公众心目中的形象等等。
另一方面，以前，价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大变化。
很多用户现在更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。
在今天，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额，这个道理是显而易见的。
较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。
高质量产品的定价可以比相对来说质量较低产品的定价高一些。
另外，高质量也可以降低成本，而成本降低也就意味着公司利润的增加。
2.在宏观方面，海尔集团如何追求质量管理
2.1海尔企业的简介和经营情况
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
图1.2海尔集团
2.2保证形象，从质量给管理开始
2.2.1创造质量理念，有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。
一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。
所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。
1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。
面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。
于是，张瑞敏果断迈出了这一大步。
2.2.2敢于“浪费”，发生“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。
于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的一步。
图1.3成功企业家张瑞敏
2.2.3构造“零缺陷”管理机制
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。
流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。
这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。
这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。
他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。
他的工资就是索赔所得。
同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。
目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。
这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
3.在微光方面，海尔如何追求质量管理
3.1下面以海尔洗衣机的生产为例，从采购，生产，监测三个方面去领略海尔的品质怎样炼成的
3.1.1采购
海尔集团采取集中采购的方式来保证原材料的质量。
具体的作法大致有三步：第一步，海尔在自己的工厂周围为供应商建立起工业园区。
第二步，海尔邀请有实力的供应商进入到工业园区内，与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让这些供应商专门为自己生产原材料。
第三步，为保证供应商提供原材料质量，海尔设立了质量检测公司，对供应商的生产进行认证，质量检测公司还经常向供应商派出工程师，到供应商的生产车间内对供应商的生产的过程进行监测。
这样就能够保证海尔所采购原料的质量。
通过这样的采购方式，海尔严格保证了原材料的质量，确保采购的产品符合规定的采购要求。
2.1.2生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生产质量。
在精益生产的理念中，实现产品的零不良，就是一个重要的追求目标。
为了实现产品的零不良，海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。
为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节，海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。
为了激励员工，海尔根据该员工在工作岗位上的完成效果的情况给予物质奖励。
这样，调动了全体员工提高产品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产品质量的实现。
3.1.3监测
在海尔每一条生产流水线的最终端，都有一个监测员，这个监测员的职责就是专门检查上一工序的生产质量。
如果这位监测员检查出上一工序存在缺陷，就会把缺陷记录下来。
而
这份记录将成为造成这个质量问题的员工承担质量责任的根据，在这个环节，只有质量合格的产品才能被顺利放行至下一阶段。
这就是海尔的监测机制。
正是这样对每个环节进行严格监测的机制，海尔实现了对生产过程的监测，保证产品的质量。
4总结
一个企业的生产技术是企业的生命，而质量则是它的灵魂。
一个企业的好坏不单是企业利润的多少，严格的质量把关才是最关键的！
海尔集团不仅在形象上注重自己的质量，更是在产品上付诸了一系列的措施、规则来实现自己的质量管理。
海尔企业的成功表明，切实执行全面质量管理体系对于有效促使企业采用先进的技术标准、实现质量保证和安全保证、维护用户利益和消费者权益、提高产品在国内外市场的竞争能企业，以及提高企业经济效益都具有重大的战略意义。
忽视质量管理和降低质量管理的企业，注定将会企业大潮中的出局者。
参考文献
[1]百度百科
/view/58026.htm
[2]中国人民网
[3]宗蕴璋.《质量管理》.第二版.北京：高等教育出版社，2008年3月
[4] 万后芬.《市场营销教学案例》.第二版.北京：高等教育出版社，2009年3 月
[5] 苏金波,浅析海尔公司的质量管理.广西师范大学
/view/f0c95a2e3169a4517723a399.html。