ERP成功的三大关键点
ERP项目成功的关键
ERP项目成功的关键企业有以下几个大问题，是影响ERP实施成功率的关键因素1业务部门不参与。
就是一帮企业信息科的人和软件公司的人折腾。
企业信息科的人提需求，看软件哪里不顺眼就要求改哪里。
到了真正上线运行，还是不符合业务部门需求，还得改，这就把软件公司改毛了。
而且收集基础数据，是企业信息科自己找业务部门去要，业务部门不知从什么地方找出了一些数据然后信息科和软件公司人就内部折腾。
道路真正上线运行，发现那些基础数据和真正业务部门现在最新用的根本对不上。
说好的上线计划也就作废。
2到底以谁为主领导项目。
不明确。
软件方有项目经理，企业方也有信息科的项目经理。
但是，项目组的各方，如软件公司派出的每个人、企业信息科派出的每个人、企业业务部门派出的每个人，到底每个人每个星期的每天该做什么事，该产出什么，产出的标准是什么，谁来复核质量。
每个星期该开什么会，要解决什么问题，问题的来龙去脉的细节是什么。
这种种问题谁来主导谁来做这些细节工作？很多项目实施，双方都不明说，遇到事解决事，听谁的意见看当时随机情况。
3没时间限制。
软件方没有硬性阶段计划，企业方也没有硬性阶段计划。
大家折腾了2-3个月，很疲劳，觉得做了很多工作，但仍然觉得上线需要做的事情很多，仍然没有做好上线准备。
所以，必须要让谁来领导，谁来负责，是责任人来承担计划和组织、报告、推动、协调、异常监控与排除、过程质量控制。
4核心目标不清楚。
需求边界不清楚。
看到什么想到什么就提就要求改。
却不知道这次购买ERP是核心为了解决什么问题。
有限的钱，有限的时间，有限的人，只能做有限的事。
要现实，不能一个项目中过去所有的问题都一古脑解决了。
5各部门经理不重视。
开会，随便派个部门现在没事干的人，核心骨干都不派，都在第一线顶着干活，也有很多理由说忙无法派主力来。
没事干的人往往是部门闲散人员。
来了开会，也听不懂，也不敢拍板，也不敢发表意见。
传话还失真，安排的事情回去让做，他人微言轻又调动不了本部门的人，交回来的产出自然质量很低。
制造造型企业ERP系统实施成功的关键点分析
机 、 产 机 的 各 自 的作 用 也 有 明确 的要 生
求 ． 可 能 规 避 开 发 顾 问操 作 不 规 范 所 尽 带来的实施风险。
作 ， 此同时 ， 与 实施 顾 问 也 要 进 行 培 训
并 给 予指 导 。
满 足客 户 的个 性 化 需 求 开 发 过 度 ．容 易导 致 项 目管理 失 控 。依 据 ＡＭＴ项 目
照 需 求说 明 以及项 目实 施 小 组 的规 范 要
பைடு நூலகம்
等 环 节 ，系统 切 换 就 相 对 容 易 。模 拟 运 行不仅检 验 Ｅ ＲＰ系 统 软 硬 件 环 境 的搭 建 情 况 ， 重 要 的是 让 各 个 部 门直 接 体 更
验系统上的作业流程 。
面、 细致 且 通盘 考虑 。 于 任 务 的切 分 ， 对 依 据 其 对 于 系 统 切 换 的 影 响 分 为上 线 前 和 上 线 后 ． 于可 能影 响上 线 切 换 的 对
重 组 。 据 企 业 的 实 际 作 业 模 式 与Ｅ Ｐ 根 Ｒ 系 统 提 供 的 参 考 流 程 ，制 定 了 符 合 企 业 实 际 作 业 要 求 的 指 导 手 册 。 在 模 拟 运 行 阶 段 ．各 参 与 模 拟 运 行 的 单 位 需
严 格 按 照 作 业 规 范 或 指 导 手 册 进 行 操
管理 经验 ， 另其 优 先 级 明确 处 理 的 识
五 系统切换阶段 四 模 拟运 行阶段
无 论 多 么 优 秀 的 顾 问 ． 么强 大 的 多 开 发 团 队 ． 终 要 接 受实 际业 务 运 作 的 最
检 验 。 企 业 停 止 实 际 的业 务 运 作 进 行 让
系 统 切 换 是 Ｅ Ｐ系 统 实 施 的 关键 Ｒ 节 点 ．直 接 检验 系统 实施 的 质量 。在 此
ERP信息化项目管理中的成功因素和经验总结
ERP信息化项目管理中的成功因素和经验总结随着信息化程度的提高，企业管理中ERP（Enterprise Resource Planning）信息化已经成为了企业中必不可少的一部分。
ERP信息化可以让企业管理更加科学、高效，不仅能够提高企业的物流、财务、销售等管理效率，还可以提高企业整体竞争力。
然而，ERP信息化项目的成功需要依赖于多个因素，本文将总结成功的因素和经验。
1.明确项目目标和需求ERP信息化项目的目标和需求是项目成功的关键因素。
在开始ERP项目之前，企业应该明确项目的目标和需求，如提高生产效率、优化供应链管理、提高财务透明度等。
明确了项目目标和需求，在项目实施过程中可以更加清晰地控制项目进展情况，避免迷失方向。
2.建立专业的ERP团队企业在ERP项目实施过程中，必须建立一个专业的ERP团队。
这个团队必须充分了解企业的业务，实现ERP软件的全面运用。
同时，ERP团队成员应具备敏锐的观察力，能够快速响应并解决问题。
3.选择合适的ERP软件ERP软件是ERP项目成功的关键，在选择ERP软件时，企业应充分考虑自身的软件需求和预算。
ERP软件应该满足企业的核心业务需求，并具备灵活的功能扩展能力和后期的维护和升级支持。
4.规范项目管理流程ERP项目管理中的流程规范化也是实现项目成功的关键因素。
企业在ERP项目过程中，必须严格遵循规范化的管理流程，确保项目在时间和预算内完成。
此外，企业应该及时跟踪项目进展情况，及时发现并解决问题，确保项目的顺利进行。
5.培训员工和用户ERP信息化项目的成功也需要员工的积极配合和积极性。
因此，在ERP实施过程中，企业应该提供完备的员工培训计划，确保员工能够掌握新软件的使用方法，并能够更好的适应ERP信息化的工作模式。
另外，用户培训也是企业ERP信息化过程中重要的环节，只有用户能够更好的使用ERP软件，项目的成功才能够得以实现。
总结在实施ERP信息化项目过程中，以上五个方面的经验和成功因素的应用都是必不可少的。
甲方ERP实施总结：成功经验及问题解决方案
甲方ERP实施总结：成功经验及问题解决方案随着信息化时代的不断发展，企业也逐渐意识到了ERP（企业资源计划）的重要性。
ERP实现后可以整合企业内各部门的资源、信息和人员，使企业管理更有效、更高效、更准确，提高企业竞争力。
作为甲方，我们也进行了ERP实施，并在此过程中获得了一些成功经验和解决问题的方案。
一、实施中的成功经验1、明确ERP实施的目标和计划在ERP实施之前，必须明确ERP实施的目标和计划。
了解需要自动化的业务流程，制定项目计划，包括项目的时间和费用预算，灵活应对中途出现的问题。
同时还要考虑在实施过程中如何减少对业务的干扰，制定相应方案来协调。
2、选定合适的ERP系统ERP系统的选择是一个决定性的因素。
要了解每个ERP系统的功能，并选择合适的ERP。
我们在选择ERP系统时，首先考虑了我们企业的业务流程以及企业的规模，然后才找到了适合我们企业的ERP系统。
3、建立专业的ERP实施小组ERP实施需要专业的实施小组，他们需要对ERP软件的运行机制具有扎实的理论并且有丰富的实践应用经验，包括软件开发、IT基础设施建设、数据库管理、业务流程设计等等，以保证整个实施过程的顺利进行。
4、注重用户的培训和推广ERP系统的使用需要人员培训和推广，只有员工熟练掌握操作和使用，才能更好的提高企业效率。
我们在实施过程中注重培训与推广，使每个员工都了解自己的操作岗位，并掌握了相关技能。
5、前后端系统协调性ERP系统包含很多模块，前后端系统协调性特别重要。
为了保证ERP系统的顺利运行，前后端系统协调需要得到很好的保障。
因此，我们需要注意ERP系统的横向协调、纵向协调和前后端协调，以保证各个模块正常运行，不会出现数据冗余和丢失等情况。
二、实施中需要解决的问题1、业务流程变化ERP的实施过程中，会产生一些新的业务流程和业务规范，这会给企业带来一些变化。
因此，我们需要调整业务流程，重新调整员工岗位和职责，以适应ERP系统的使用规范，避免企业运营受到影响。
ERP知识百问百答
ERP知识百问百答⽬录⼀、基础知识篇 (1)1.什么是ERP? (1)2.ERP是如何发展起来的？ (1)3.ERP系统与传统意义下的⼀般信息系统的主要区别有哪些？ (2)4.ERP系统主要特点是什么？ (2)5.ERP系统集成性体现在哪些⽅⾯？ (3)6.国家电⽹公司实施ERP选择的是哪种产品？ (3)7.什么是SAP R/3？ (3)8.什么是项⽬管理（PS）？ (3)9.什么是⼯作细分结构（WBS）？ (4)10.什么是⽹络(NETWORK)？ (4)11.什么是活动(ACTIVITY)？ (4)12.什么是活动之间的关系？ (4)13.什么是物料组件？ (4)14.什么是财务会计（FI）？ (4)15.什么是管理会计（CO）？ (5)16.什么是公司代码？ (5)17.FICO模块中的主数据有哪些？ (5)18.什么是资⾦管理（TR）？ (5)19.什么是物料管理（MM）？ (5)20.什么是物料？ (5)21.MM模块中的“⼯⼚”和“库存地点”是什么？ (6)22.MM模块中的“采购组织”和“采购组”的作⽤是什么？ (6)23.什么是资产设备（PM）管理？ (6)24.PM模块中的主数据有哪些？ (6)25.什么是⼯作中⼼？ (6)26.什么是功能位置？ (6)27.如何定义功能位置？ (7)28.⼈⼒资源（HR）模块主要包括哪些功能？ (7)29.数据仓库（BW）主要包括哪些功能？ (7)30.数据仓库（BW）与ERP是什么关系？ (7)31.权限管理是什么？ (8)32.系统开发⼯具ABAP是什么？ (8)33.CRP演⽰具体指什么？ (8)34.什么是供应链管理（SCM）？ (8)35.ERP与供应链管理（SCM）是什么关系？ (9)36.什么是客户关系管理（CRM）？ (9)37.ERP与客户关系管理（CRM）是什么关系？ (9)38.ERP与电⼦商务是什么关系？ (9)⼆、应⽤篇 (10)39.国家电⽹公司为什么要实施ERP系统？ (10)40.公司ERP系统建设的总体⽬标是什么？ (10)41.ERP在国家电⽹公司信息化建设中处于什么地位？ (10)42.什么是国家电⽹公司ERP实施的“四统⼀”原则？ (10)43.为什么说实施ERP是⼀个管理⼯程？ (11)44.实施ERP究竟能为企业带来什么好处？ (11)45.什么是“三流合⼀”？ (12)46.ERP是如何帮助企业实现“三流合⼀”的？ (12)47.成功实施ERP的关键因素有哪些？ (12)48.为什么说内在驱动⼒是企业ERP成功的关键? (13)49.为什么说ERP应⽤是企业持续变⾰和不断提升的过程？ (13)50.为什么ERP建设必须做好标准化⼯作？ (13)51.如何理解ERP是以财务为核⼼的管理系统？ (13)52.国家电⽹公司建设ERP的主要风险在哪⾥？ (13)53.为什么说ERP项⽬是“⼀把⼿”⼯程？ (14)54.领导层应如何应对ERP带来的变⾰？ (14)55.员⼯如何应对ERP带来的⼯作变化？ (14)三、实施篇 (15)56.国家电⽹公司成熟套装软件项⽬组织机构如何设置？ (15)57.国家电⽹公司成熟套装软件实施⽅法论是什么？ (15)58.企业ERP项⽬实施应由哪些⼈员组成？ (15)59.为什么说业务部门在ERP实施中起主导作⽤？ (16)60.国家电⽹公司ERP实施项⽬如何加强管理？ (16)61.如何处理好ERP系统建设与其他⼯作的关系？ (16)62.什么是关键⽤户？选择关键⽤户的基本要求有哪些？ (17)63.关键⽤户的作⽤和职责是什么？ (17)64.为什么要进⾏知识传递？ (17)65.如何有效地进⾏知识传递？ (18)66.ERP项⽬实施分为哪⼏个阶段？ (18)67.项⽬准备阶段的主要⼯作有哪些？ (18)69.系统实现阶段的主要⼯作有哪些？ (18)70.项⽬管理（PS）实施内容？ (19)71.项⽬管理（PS）实施过程中的关键点及难点？ (19)72.项⽬管理（PS）实施涉及的部门和功能？ (19)73.项⽬管理（PS）需要收集的数据有哪些，谁负责？ (19)74.ERP系统实施后在项⽬管理（PS）⼯作⽅式上的转变？ (19)75.项⽬管理（PS）通过系统可以查询哪些信息？ (19)76.资产设备管理(PM)实施涉及的部门和功能？ (20)77.资产设备管理(PM)实施过程中的关键点及难点？ (20)78.资产设备管理(PM)需要收集的数据有那些，谁负责？ (20)79.实施ERP后，资产设备管理(PM)业务⽅⾯有什么样的改进? (20)80.资产设备管理(PM)通过系统可以查询那些信息？ (20)81.物资管理（MM）主要实施内容？ (21)82.本期物资管理（MM）模块的实施难点是什么？ (21)83.物资管理（MM）模块数据清理的内容主要是那些？数据清理难点在哪⾥？ (21)84.实施ERP后，物资管理(MM)业务⽅⾯有什么样的改进？ (21)85.财务管理（FICO ）实施内容？ (21)86.财务管理（FICO）实施过程中的关键点及难点？ (22)87.财务管理（FICO）需要收集的数据有那些，谁负责？ (22)88.财务管理（FICO）实施带来管理上的转变是什么？ (22)89.财务管理（FICO）通过系统可以查询那些信息？ (22)90.ERP实施过程中各模块的普遍存在的难点是什么？ (23)91.各部门在权限设置中需要配合的⼯作有哪些？ (23)92.上线准备阶段的主要⼯作有哪些？ (23)93.上线⽀持阶段的主要⼯作有哪些？ (23)94.ERP上线后企业领导应继续抓好哪些主要⼯作？ (23)四、SG186篇 (24)95.什么是SG186⼯程？ (24)96.“SG186”⼯程的⽬标和阶段 (24)97.“SG186”的⼀个平台指什么？ (24)98.“SG186”的⼋⼤业务应⽤指什么？ (25)99.“SG186”的六个信息化保障体系指什么？ (26)100.么是“典型设计”？其主要内容包括哪些？ (27).⼀、基础知识篇1. 什么是ERP?ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，蕴含现代化的企业管理理念，其核⼼是在制造资源计划（MRPII：Manufacturing Resources Planning II）基础上进⼀步发展⽽成的⾯向供应链（Supply Chain）的管理思想。
ERP的核心管理思想体现在哪些方面
ERP的核心管理思想体现在哪些方面ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：1、体现对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销*络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的.思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
erp高分详细方案
erp高分详细方案ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种以信息技术为支撑的综合管理系统，旨在帮助企业管理各类资源，提高工作效率和管理水平。
本文将详细介绍ERP的实施方案和关键步骤，以帮助企业实现高分的ERP系统。
一、系统需求分析在实施ERP系统之前，企业首先需要进行系统需求分析。
这一步骤的目的是明确企业的管理需求以及ERP系统需要满足的功能和性能要求。
需求分析可以从以下几个方面展开：1. 业务流程分析：详细了解企业的各项业务流程，包括销售、采购、库存管理、生产制造等。
通过对业务流程的分析，可以确定ERP系统的功能模块和集成需求。
2. 数据分析：了解企业的数据需求，包括数据来源、数据格式、数据量以及数据处理方式等。
这有助于确定ERP系统的数据管理和分析能力。
3. 用户需求调研：与企业内部的各部门和岗位进行沟通，了解他们对ERP系统的需求和期望。
根据用户的反馈，可以优化系统的界面和操作方式，提高用户的使用体验。
二、ERP系统选择基于对系统需求的分析，企业需要选择适合自身的ERP系统。
选择ERP系统时，应注意以下几个方面：1. 功能覆盖：确保选用的ERP系统能够满足企业的管理需求，包括核心功能模块（如财务管理、人力资源管理、供应链管理等）和扩展功能（如CRM、BI等）。
2. 技术可行性：评估所选ERP系统所需的硬件和软件环境，以及企业自身的技术实力。
确保企业有足够的资源和能力来支持ERP系统的运行和维护。
3. 可扩展性和定制化：考虑企业的发展和变化需求，选择具有较高可扩展性和定制化能力的ERP系统。
这样，企业可以根据实际需要灵活调整和扩展系统功能。
三、项目规划和组织ERP系统的实施是一个涉及多个部门和人员的复杂工程，需要有明确的项目规划和组织。
以下是项目规划和组织的关键要素：1. 建立项目团队：组建专业的项目团队，包括项目经理、业务部门代表、IT部门代表等。
ERP基础知识重点讲解
1、ERP发展历程本部分主要讲述ERP产生背景及发展历程,重点知识包括：1、MRPII系统的特点包括:MRPII把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统.MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库。
各子系统在统一的数据环境下工作。
MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果.2、掌握ERP（Enterprise Resources Planning）系统的产生背景:经济全球化与市场国际化；面向对象、客户机/服务器计算环境的产生;以客户为中心；业务流程再造的流行。
3、掌握ERP系统在企业管理中的几大作用：解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾；对客户的供货承诺做得更好；解决既有库存积压又有物料短缺的矛盾;提高质量并降低成本.4、掌握MRP、MRPII和ERP集成范围的差异：MRP实现企业物料信息的集成、MRPII实现企业物流和资金流的集成、ERP实现供应链合作伙伴的集成5、掌握订货点发计算公式：订货点=单位时区的需求量×订货提前期+安全库存量。
6、ERP的发展经历了五个阶段:20世纪40年代的库存控制订货点法；20世纪60年代的时段式MRP；20世纪70年代的闭环MRP；20世纪80年代发展起来的MRPII；20世纪90年代出现的ERP.。
2、基础数据管理本部分是ERP系统的基础部分，讲述ERP系统涉及到的几类基础数据：物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期和库存记录。
1、物料清单（Bill of Material,简记为BOM）是产品结构文件，它在计划系统中主要用于表述产品的结构。
2、掌握工艺路线的作用：对一个制造件的工序执行顺序进行定义。
3、工艺路线是重要的文件，它代表着一项作业在工厂里的运动方式。
工艺路线中，通常包括标准准备时间和每件加工时间，不包括平均排队时间.4、对整个生产周期来说，提前期包括设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等。
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ERP成功的三大关键点
1 科学评价ERP
“企业决策系统”，ERP是什么?有的企业老总认为ERP是“拯救企业的稻草”、
“ERP让管理上层次”，只要一安装ERP系统,则企业内部的许多管理、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解。
问题真是如此吗?答案是否定的。
如果不能科学评价ERP的功能，企业在方案设计或选型时就会提出许多理想化甚至超出目前理论、技术水平的要求,实施的结果可想而知。
信息化怎样成功?如果企业信息化的基础很差，可以考虑先建设其他投资更小，见效更快，实施更简单的项目打基础，如实施OA，人力资源管理系统。
这些都是不太强调各部门合作而且对实施人员素质要求相对不太高的项目，等这些都初见成效后，大家对实施ERP的目的都明白再实施，那成功率会高很多。
企业到底应该指望ERP来解决什么问题呢?“哥伦布发现新大陆现象”深刻地揭示了这个问题，启航准备到什么地方，到过什么地方，返航后发现的“新大陆”到底是什么地方?如果投资几百万“摸着石头过河”，打水漂的学费就太高了。
2 ERP架构的灵活性
从现在的实际情况来看，企业结构、流程等的重大变化，都需要根据客户特定的需求，修改系统的源代码来解决。
定制这些系统的间接成本确实很高，付出的人力成本好比写新的程序，与长期维护的成本一样高，这从一个侧面反映出ERP系统架构的灵活性不足，难以及时应对企业的持续发展。
国内ERP/CIMS实力派代表之一李力教授指出:“谁真正掌握了可装配的软件构件化技术，谁就掌握了ERP市场的未来。
”当时，ERP定制开发的路越走越窄，最后钻进牛角尖。
所以ERP软件开始采用中间件系统，在这个平台上它把ERP软件分解成以Web服务出现的更加粒状的自我描述构件，用户就能够组合这些构件，以生成定制的松散耦联的复合应用。
对于ERP这样的大型应用软件，采用基于构架和构件技术，分布系统，可以跨任意平台，系统庞大而灵活、运行效率高，为成功实施ERP提供了可能。
3 信息化人员知识结构的转变
许多企业IT人员常以技术精英自居、对业务知识不屑一顾的现象，埋头于数据库、网络、JA V A等技术，把太多的精力放在具体的技术细节上，整天拘泥于技术陷井中不能自拔，造成了技术与业务的脱节。
所以企业的信息化人员要想真正做好企业的信息化，必须要下到生产车间、下到销售、采购、财务部门去虚心请教，了解业务流程、了解管理结构，做到学习业务知识、实现知识集成，这样才能为企业信息化出谋划策，避免“为IT而IT”。