家族企业要注意的几个问题
家族企业打工注意事项
家族企业打工注意事项在家族企业打工是一种独特的工作体验，在这种情况下，您将与家族成员及其亲朋好友一起工作。
这种工作环境有其独特的优势和挑战，以下是一些家族企业打工的注意事项：1. 尊重家族成员在家族企业工作时，尊重家族成员至关重要。
不管是老板还是同事，都要尊重他们的意见和权威。
避免与家族成员发生冲突，确保保持良好的人际关系。
2. 避免争议家族企业通常存在家族成员之间的纷争和矛盾。
在这种情况下，避免参与到争议中去，并努力保持中立。
不要成为矛盾的一部分，以免影响到自己的工作和生活。
3. 展示专业素养即使在家族企业中工作，也要展示职业素养。
保持工作表现出色，遵守公司规章制度，积极面对工作挑战。
展现出专业素养，获得家族成员的尊重和认可。
4. 避免利益冲突在家族企业中，可能会出现利益冲突的情况。
要谨慎处理与家族成员之间的商业往来，避免因利益冲突而引发矛盾。
要坚守道德原则，避免受到贪污腐败的诱惑。
5. 主动学习在家族企业打工时，要主动学习业务知识和技能。
不断提升自己的职业素养，积极参加培训和学习机会。
只有不断学习进步，才能在家族企业中获得更好的职业发展。
6. 理解家族文化家族企业通常有独特的文化和价值观。
了解家族企业的文化，尊重和遵守公司的价值观。
要理解并融入家族企业的文化，与家族成员和同事和谐相处。
7. 建立良好关系在家族企业中，建立良好的人际关系至关重要。
与家族成员和同事保持良好的沟通和合作关系，互相支持和理解。
建立良好的关系，有利于在家族企业中获得更多机会。
8. 坚持奋斗在家族企业工作可能面临许多困难和挑战，但要坚持奋斗不懈。
在工作中保持积极的态度，努力工作，超越自我。
坚持奋斗，实现自己的职业目标。
结语在家族企业打工是一种特殊的工作体验，需要注意以上事项以确保顺利工作。
通过尊重家族成员、避免争议、展示专业素养、主动学习、理解家族文化、建立良好关系和坚持奋斗，可以在家族企业中取得成功。
希望以上注意事项对您有所帮助，祝您在家族企业中取得成功！。
我国家族企业存在的问题和对策
我国家族企业存在的问题和对策一、问题描述随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业走入人们的视野。
然而，尽管家族企业在中国经济中扮演着重要角色，但也面临着一些问题。
1. 继承危机：由于传统思维观念的影响，许多家族企业选择将企业传承给家族成员，而不是根据能力和素质选拔继任者。
这导致了领导层的缺乏竞争力和管理水平下降。
2. 人才流失：不少优秀人才倾向于选择外资或非家族企业就业。
这主要是因为家族企业普遍存在着社会封闭性、晋升困难以及待遇不公等问题。
3. 权力过度集中化：许多家族企业往往出现权力高度集中在几个核心成员手中，决策权无法有效分散，并且缺乏透明度和民主性。
4. 缺乏专业化管理：许多创立初期成功的家族企业在发展过程中没有引入专业化管理模式，依然停留在创始人阶段的经验和管理方法，无法满足企业发展的需求。
5. 企业治理不规范：许多家族企业存在着不完善的内部治理结构，缺少有效的监督机制和相关规章制度，导致企业在决策、运营、风险控制等方面存在隐患。
二、对策建议针对以上问题，我们可以采取一系列对策来解决，在促进家族企业可持续发展的同时，提升其竞争力和创新能力。
1. 建立专业化继承机制：家族企业需要根据继任者的个人能力和素质选拔合适的继承人，并为他们提供必要的培训和支持。
引入外部顾问或专业机构参与企业传承过程中，确保公正性和科学性。
2. 完善人才激励机制：通过建立公平合理的薪酬体系、提供良好的职业晋升通道以及关注员工福利，吸引和留住优秀人才。
此外，还应加强与高校合作，与优秀毕业生建立渠道，培养本土人才。
3. 推行权力下放和企业治理的规范化：通过设立独立董事、引导家族成员参与企业治理以及建立科学有效的决策机制和监督机构，实现权力分散与态势透明。
同时，引入专业化管理人才，提升企业管理水平。
4. 引入创新文化和先进管理理念：鼓励家族企业传承者进行积极创新，推动家族企业向现代化经营转型。
合理引入国内外优秀的创新思维和管理经验，培养和储备专业高素质管理人才。
家族企业的公司治理问题及对策
家族企业的公司治理问题及对策【摘要】家族企业在公司治理方面面临诸多问题，主要体现在公司治理结构不完善、决策权过于集中、家族成员管理能力参差不齐等方面。
这些问题导致公司运营效率低下、决策不够科学、内部矛盾频发。
为解决这些问题，家族企业需要通过建立健全的公司治理机制、规范家族成员的行为、提高公司的透明度和公正性等措施来提升公司治理水平。
实施这些对策也会面临着家族成员的抵制、制度建设的难度等挑战。
家族企业要认识到公司治理问题的重要性，积极应对变革挑战，推动公司治理不断完善。
未来，家族企业需要注重聘用专业管理人才、加强内部监督制约机制等措施来提升公司治理水平，实现长远发展。
【关键词】关键词：家族企业、公司治理、问题、对策、特点、原因、解决、难点、挑战、重要性、发展趋势、建议1. 引言1.1 家族企业的公司治理问题及对策家族企业的公司治理问题一直备受关注，因为家族企业在经济中占据重要地位，但其特殊性也容易产生一些治理难题。
家族企业的公司治理问题主要体现在所有权与控制权的分离、家族成员之间的权力斗争、规范管理机制不健全等方面。
由于家族企业往往以家族成员为管理者，会导致经营过于个人化，缺乏独立监督和公平竞争。
这些问题可能影响企业的长期发展和经营稳定性。
解决家族企业公司治理问题的关键在于建立健全的公司治理结构，强化独立监督机制，确保家族成员间的权力平衡，制定明确的继任计划和管理规范。
实施对策的难点在于家族成员间的情感纠葛、传统观念的约束以及家族文化的影响，需要通过改革家族企业的治理理念和模式，加强专业化管理和培训，才能有效应对挑战。
加强家族企业公司治理对于企业长期发展至关重要，未来家族企业公司治理的发展趋势将更加注重专业化、透明化和规范化，建议家族企业在治理上不断创新，与时俱进，确保企业的可持续发展。
2. 正文2.1 公司治理问题的现状分析公司治理问题是家族企业发展中的一个长期存在的难题。
在现实生活中，家族企业公司治理问题主要表现为权力过分集中、决策效率低下、内部监督不到位、家族成员争斗等。
家族企业管理人员存在的问题
家族企业管理人员存在的问题一、引言家族企业是指由同一个家族或亲属成员经营管理的企业。
由于家族企业在运营过程中，不仅要承担经济责任，还要考虑家族成员的感情与关系，因此其管理存在着独特的问题。
本文将重点探讨家族企业管理人员存在的问题，并提出相应解决方案。
二、权力过于集中在很多家族企业中，经营者通常为创始人或其亲属。
这导致了权力高度集中于少数人手中。
权力过于集中可能导致决策偏向个人意愿，缺乏民主和透明性。
此外，对外部意见抵制和忽视也会给企业带来隐患。
解决方案：1.建立有效的公司治理结构：通过设立董事会、监事会以及专业化的经营团队，实现内部约束与平衡。
2.培养新一代管理者：引入外部专业人才或通过培训提升血缘继承者的能力与素质。
3.倡导公正透明：鼓励公开信息和沟通交流，接受外部意见并及时调整经营实践。
三、缺乏专业经验与素质家族企业中，管理人员往往是由家族成员担任，而非来自外部的专业人才。
这种情况导致缺乏专业管理知识和经验，与现代商业环境相脱节。
缺乏专业素质会影响企业的发展和长远稳定性。
解决方案：1.引入外部人才：通过聘请有丰富经验的高层管理者或专业顾问，提供行业洞察力和策略指导。
2.加强内部培训：为家族继承者提供系统化的管理培训计划，增加他们的专业素养和领导能力。
3.重视学历背景：在选拔继承者或聘用高级岗位人员时，应注重其学术教育背景，并与实际工作经验相结合。
四、意识形态偏差在家族企业中，一些管理人员常常受到血缘关系影响，情感因素过于凸显。
这可能导致一些决策基于个人喜好或价值观，并忽视了市场需求和竞争环境。
这种意识形态上的偏差容易导致企业在发展过程中走向困境。
解决方案：1.建立专业化管理文化：鼓励以事实为依据，以数据为驱动，科学客观地分析问题和制定决策。
2.注重市场研究：加大对市场调研的力度，深入了解客户需求和竞争格局，基于客观数据进行业务规划。
3.倡导开放合作：与外部企业或专业机构建立合作关系，接受不同观点与经验的启发。
家族企业六大弊端
家族企业六大弊端
1. 人才困扰
家族企业容易面临人才困扰，因为家族成员可能被优先考虑担任高管职位，而
非家族成员的能力和素质可能因此被忽视。
这会导致企业缺乏专业管理和领导能力，影响企业的长远发展。
2. 经营不专业
在家族企业中，决策可能更多基于家族成员的情感和关系，而非客观的商业考量。
这会导致企业经营不够专业，决策不够科学，进而影响企业的竞争力和盈利能力。
3. 继承问题
在家族企业中，继承问题常常带来企业发展的风险。
家族企业的继承可能会引
发家族内部的纷争和矛盾，造成企业架构不稳定，甚至导致企业分裂或倒闭。
4. 企业文化异化
家族企业由家族成员主导，而非独立的管理团队，容易导致企业的文化过于“家族化”，独特的家族价值观可能与现代企业文化不匹配，从而限制企业管理和发展。
5. 风险传承
家族企业的风险传承问题也较为突出。
如果家族企业在经营过程中存在风险，
这些风险可能会在家族内部传承，进而影响家族成员的生活和财务状况。
6. 市场反应较慢
由于家族企业决策机制相对内部化，家族成员对企业决策的控制力较强，导致
企业在应对市场变化和竞争压力时反应较慢，无法及时调整战略和运营，影响企业的市场竞争力。
总的来说，虽然家族企业在传承和家族文化传承上有独特优势，但也存在着以
上六大弊端，对于家族企业的持续发展和长期稳定性提出了挑战。
建议家族企业在管理上更加专业化，多元化决策团队，以适应现代商业环境的挑战。
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策一、引言家族企业作为一个重要的组织形式，一直以来都在经济发展中扮演着重要角色。
然而，随着时间的推移，家族企业也面临着一系列问题。
本文将探讨家族企业存在的问题，并提出相应的对策。
二、问题之一：领导权过渡问题在家族企业里，领导权的过渡往往是一个敏感和关键的问题。
由于家族成员之间的血缘关系，企业常常陷入缺乏合理传承机制的困境中。
这可能导致领导层变动时出现混乱、冲突和不确定性。
对策：建立专业化管理机制为了解决这个问题，家族企业需要通过建立专业化的管理机制来确保领导权过渡顺利进行。
可以考虑引入外部人才或寻找合适的培养计划，确保在公司内部有足够多样性和专业素质高的人才供选择。
三、问题之二：缺乏理性决策在家族企业中，情感因素经常会影响到企业决策过程。
亲情关系可能会干扰理性判断，并可能导致偏袒亲戚、不公平竞争等问题。
这样的情况可能会损害企业的长期发展和利益。
对策：建立规范化决策流程为了避免情感因素的干扰，家族企业需要建立规范化的决策流程。
可以考虑引入独立的董事会成员或聘请专业顾问团队，以提供客观和中立的意见和决策支持。
同时，家族企业还可以制定明确的准则和政策，确保决策过程公正透明。
四、问题之三：步履维艰的融资问题相较于非家族企业，家族企业在融资方面往往面临困难。
由于缺乏透明度和专业化管理，很多银行和投资者对其产生了一些担忧。
这使得家族企业很难从外部获取到足够的资金支持。
对策：建立规范的财务管理体系为了解决融资问题，家族企业需要建立一个规范且有效的财务管理体系。
应该加强财务报表披露，并充分展示公司实力与前景，以增加投资者和银行方面的信任和兴趣。
另外，家族企业还可以通过引入合作伙伴、探索新的融资渠道来增加自身的资金来源。
五、问题之四：权力过于集中在家族企业里，由于领导者通常拥有绝对的权威地位，权力过于集中成为一个普遍存在的问题。
这种情况可能会导致决策效率低下、员工士气不高以及组织创新能力弱等问题。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。
然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。
本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。
二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。
这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。
2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。
解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。
三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。
缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。
2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。
解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。
四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。
没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。
2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。
解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。
五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。
家族企业存在的主要问题对策研究
家族企业存在的主要问题对策研究一、家族企业的主要问题家族企业是以家庭为基础，由家族成员共同经营和管理的企业。
在全球范围内，家族企业占据了大多数企业的比例，并对经济发展做出了重要贡献。
然而，尽管有各种优势，家族企业也面临着一些独特的问题和挑战。
1. 继承问题：一代代传承是家族企业保持生命力的关键。
然而，由于不同代际之间的理念、意愿和能力差异，继承问题成为许多家族企业最常见也最为棘手的问题之一。
继任者的选拔和培养往往需要更加科学化和专业化的方法。
2. 沟通与决策问题：在一个大型家族中，可能有多个分支或利益集团存在。
这就带来了管理层之间沟通不畅、信息共享不足、决策难以达成共识等挑战。
这对于公司整体发展和长远规划构成威胁。
3. 人事管理问题：在家族企业中，亲情关系往往会影响到人事安排、晋升机会以及员工激励等方面。
这可能导致人才流失、绩效下降和组织稳定性不足。
合理的人事管理制度是解决这些问题的基础。
4. 运营困境：由于家族企业存在着行政效益的期望，一些家族成员可能缺乏专业知识和经验，导致公司经营陷入困境。
更加专业化的运营和管理是解决这类问题的关键。
5. 性质转变问题：随着时间和市场环境的变化，家族企业面临转型升级的压力。
如何实现从小规模家族企业向跨国公司或大型企业的转变，需要科学策划和实施。
二、对策研究为了解决上述问题，家族企业需要采取一系列有效的对策措施。
下面将从不同角度进行分析，并提出相应建议。
1. 继承管理策略（1）建立明确获取财富资格标准：根据不同岗位所需能力和岗位要求，制定适应性强、有针对性的选拔标准，并在组织内部进行公正公平地评估。
（2）引入专业顾问：引入外部专业人才或咨询机构，协助家族企业进行继任者的培养与选拔；同时，通过专业人员的指导和辅导，帮助家族企业传承纲领与价值观。
2. 加强沟通与决策（1）建立科学有效的沟通渠道：通过定期召开内部会议、制定信息共享机制、组织团队建设等方式改善沟通问题，促进内部信息的畅通流动。
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家族企业要注意的几个问题一、家族企业的合理性家族企业与非家族企业据有关研究表明，家族企业在金融危机时期的表现一般要好于非家族企业。
例如，三星、菲亚特、铃木等具有家族背景的企业在2008年的金融危机中表现得比较好。
这背后是否有一些规律性的东西需要人们总结?企业能挺过金融危机主要靠财务实力。
在经济比较景气时，家族企业的发展一般比较稳健，往往会被人们认为有点保守。
家族企业的融资相对来说比公开上市的企业难一些，主要靠自己。
因此财务方面一直比较稳健，在面临危机的时候，而这个特点就成了优点，表现为抗危机能力强。
非家族企业一般都是聘请职业经理人来经营，职业经理人的核心任务就是做规模、做业绩、单纯追求快速发展。
他们做决策的时候，短期业绩会考虑得多一些，基于公司长远利益（短期不能带来业绩）的决策可能会考虑得少一些。
职业经理人经营的企业，如果业绩增长达不到一定的要求，经营团队可能会被认为经营不力，甚至会因此被撤换掉。
相反，家族型企业经营者一般都是家族的传人，并没有太大的经营业绩压力。
他们做决策的时候往往会从长远的角度来考虑，相对从容一些，对培养企业的核心竞争力有好处。
还有一点，家族企业对危机的响应速度更快。
开放型上市公司由于做得比较大，治理结构相对完善，涉及方方面面的利益相关者，做重大决策时需要一层一层进行协商，因此决策速度会比较慢。
而家族企业相对摊子小，由家族传人自己控制，不用跟其他合作方协商，采取自救，速度一般会快很多。
就此，我们能否得出家族企业一定好于公开上市企业的结论呢？未必。
但从全球企业发展史来看，非家族企业是主流。
中国的家族企业大多数中国创业型企业早期充满了各种关系，既有现实合理性，又有传统文化因素在里面。
不能简单判断好还是不好，要客观看待家族企业。
• 1.现实合理性早期创业阶段条件艰苦，报酬不多甚至没有，创业者只能依靠具有血缘关系、或其他关系的人来帮助。
因此，导致不少创业型中小企业关系复杂。
很多职业经理人对此不能理解，尤其对老板有时利用这种关系来管理企业不能理解。
例如，老板有时通过这些在企业里和自己亲近的人（血缘关系、老乡关系、同学朋友、跟班小兄弟等）收集一些小道消息或“情报”来掌握企业某些动态。
此时，外来的职业经理人就感觉不舒服，心想，老板这样做是什么意思？是对我不放心吗？旁边用一个人盯住我，随时向老板汇报我的一举一动？其实，职业经理人不要对这种复杂的关系反感。
细想一下，这当中有一定的合理性。
中小企业在发展过程中，各种管控制度不完善，例如责任体系没有形成，老板无法通过这些“合法”“正规”的手段来管控企业，只能通过这些“非正式”的关系来管控企业。
从实践上看，“非正式”关系是“正式关系”的一个补充。
需要注意的是，老板一定要把这种“非正式”手段限制在一定的范围内。
还有一种情况也是存在的。
老板花高薪请来职业经理人，职业经理人来到企业意气风发，“一顿比划”。
如果不灵，经理人可以拍拍屁股走人，留下一个烂摊子给老板。
老板发现只有亲戚、朋友和元老等人始终忠心耿耿、不离不弃。
老板觉得，经理人来也匆匆，去也匆匆，干革命靠的还是这帮老人，虽然能力可能弱一点，但绝对可靠。
所以，经理人刚到一家企业一般来说千万不要“辞退这个，辞退那个”，即使你想对这些人员动手，老板也不一定会完全同意。
老板担心的是如果经理人把老板的“关系户、老员工”都干掉，不知道哪一天经理人撂挑子不干了，老板就得“傻眼”了，因为没人干活了。
• 2.传统文化因素中国传统文化根植于农耕的乡土社会。
社会学家费孝通先生在研究中国乡村结构时提出了“差序格局”的概念，即“每一家以自己的地位作为中心，周围划出一个圈子，这个圈子的大小要依着中心势力的厚薄而定”“以己为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系不像团体中的分子一般大家立在一个平面上的，而是像水的波纹一样，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”，这样一来，每个人都有一个以自己为中心的圈子，同时又从属于以优于自己的人为中心的圈子。
通过血缘、地缘、同学、朋友等关系决定亲疏程度、可靠性和忠诚度。
从另一方面来说，中国是“情、理、法”的文化、面子文化，西方企业中的职业精神、契约精神普遍比较薄弱，职业经理人对老板有“二心”的也有不少。
有的经理人遇到机会就会跳出来自己干，或把公司的客户资源等关键资源带到竞争对手那里去等。
如此类现象时有发生，加上媒体的渲染，“吃一垫，长一智”，老板有一定的“疑心”也是正常的。
信任需要双方相互作用。
二、家族企业不能只认“忠诚”A企业故事有一家快速发展的A企业，属于家族企业。
早年创业阶段，兄弟姊妹们（包括老板娘）追随老板，在艰苦的条件下，为企业发展立下了“汗马功劳”。
现在企业发展大了，他们自然成了“皇亲国戚”。
为了使企业发展更上一个台阶，老板开始引入大量职业经理人，但职业经理人的“存活率”比较低，老板也很困惑……我调研过A企业，发现其组织氛围有点沉闷。
除了老板的几个亲戚“敢于大胆地说”以外，大多数经理人都沉默寡言。
整个企业充满着“小道消息”和“闲言碎语”。
今天你无意中说一句什么话，老板明天就知道，那些有背景的员工可以直通老板办公室。
老板的几个亲戚都身处要位，但有时会“越位”，经常对不属于他们分管领域的人和事发表意见，有的甚至对同级别的其他领导发表看法。
老板亲戚分管的部门别人很难插手，更不能提什么意见，他们只听老板的。
亲戚之间也存在较大矛盾，经常在会上互相“攻击对方”。
创业元老和亲戚们之间也存在矛盾，有时也会“干仗”。
老板亲戚手下的人有时也“有一点嚣张”，因为背靠大树好乘凉。
其他领导推进的一些政策，这些亲戚们有时会变成“意见领袖”。
老板有个习惯，经常会在亲戚们面评价“经理人”。
A企业基本分成“三拨”，亲戚一拨，元老一拨，经理人一拨，当然也没有到形成“派”的程度。
总之，A企业虽然总盘子不大（销售收入6亿多元，员工人数3000多人），但人际关系比较复杂。
经理人感觉最头疼的是：与老板的亲戚们协调工作，难度很大，耗费很多精力，也不一定能协调得好。
经理人一开始加盟A公司的时候信心满满，但经过几次“挫折”以后，感觉有志难为，多一事不如少一事，逐渐“本位主义”。
几个月过后，老板觉得这个新招经理人怎么没有给企业带来什么变化！老板开始对他不满，并经常在一些场合（大多数亲戚们在场）流露对某个经理人不满。
这个被老板流露不满的经理人越发觉得“难开展工作”，于是只能选择“走人”。
我曾经私下与老板探讨过这些敏感问题，比如，如何看待家族企业？经理人如何融入到企业中去？老板每次都义正词严，说的全是教科书上的理论。
但我从老板的话里话外可以感觉到：老板觉得这些人很忠诚。
以忠诚作为用人的原则无可厚非，但忠诚不能仅仅停留在：向老板打“小报告”、总是以“维护企业利益”或“维护老板的利益”名义做分外之事、自以为代表老板来审视外来经理人的……“忠诚”要在一定限度内忠诚的“忠”是指尽心竭力，“诚”是指发自内心的真实。
对待人和事不违背、不二心。
这是中国传统文化中比较看重的一点，例如君臣、朋友之间。
这种情感因素超出了利益因素，即使一方受了“委屈”或“不公平待遇”，也不违背。
例如一方陷入“人生低潮”，另一方始终力挺，不离不弃。
这是一种理想状态，一个普通人是很难达到的。
人与人之间相处，双方都存在一定的相互期许。
所谓：你仁我义，你不仁我不义。
即使基于血缘关系的所谓忠诚也是相对。
历史上，多少朝代皇位竞争，历来血雨腥风，你死我活，毫无手足感情可言。
很多人感慨：不幸生在帝王家。
巨大利益面前，情感的因素很难起多少作用，即使自己不爱江山、淡泊名利，但也会被背后的力量不由自主地推着走，所谓身不由己。
企业刚刚创办阶段，基于感情的信任具有一定合理性。
但随着企业变大，人数增多，如果还停留在朴素的感情因素阶段，就可能制约企业的发展壮大。
感情的因素只能限制在一定范围内，不能超越一定的界限。
在企业里，不能过于抽象地谈论忠诚，更不能把忠诚上升为一个纯粹的道德概念，不能为了忠诚而忠诚。
宋朝的陈亮（婺州永康人，今属浙江）提出“功到成处，便是有德；事到济处，便是有理”。
要想使企业持续活下来，每个人必须做出价值贡献，必须致力于做成事，实现目标。
企业是个功利组织，活下来是关键，忠诚必须统一于“成处”。
据我观察，许多老板觉得非常忠诚的人，往往“谗上骄下”，在老板面前非常听话很温顺，离开老板面对别人则“嚣张跋扈”。
当他没有掌握权力的时候，确实很忠诚，很维护老板利益，但等到有一天他真的掌控权力，贪腐与否，以及贪腐程度与以前所谓“忠诚”没有关系。
这样例子，历史和现实中屡见不鲜。
难怪有智者说“没有尝过权力滋味的人，所谓的‘清廉’可信度不高”。
管理企业，基于感情因素的忠诚只能界定在一定的范围内，企业持续健康发展一定要致力制度建设。
三、老板要注意的几个原则监督带不来可靠最近看了王觉仁写的《血腥的盛唐》，觉得有很多启发。
其中，有一点印象比较深：唐朝中后期，为什么历任皇帝总是藩镇平叛不力，很多时候是由于朝廷一味的妥协。
其实，不是因为唐朝没有军事人才，而是皇帝用人不当。
因为皇帝始终对武官集团不放心，想通过宦官集团来制约武官集团。
平叛内乱、打战的时候，总是任命一个武官和一个宦官组成一个团队，相互制约，形成对军事指挥的干扰。
有一点小的胜利，宦官赶紧放大，并把功劳记在自己头上。
如果出现失利，赶紧把“屎盆子”一下扣到武官身上。
这种用人方式，使唐朝中后期深受其害。
有些宰相虽然直言提出，但皇帝依然我行我素，依然宠信宦官，这是唐朝走向衰弱一个主要原因之一。
很多企业在制度不完善的时候，也喜欢用类似古代帝王的驭人之术：一个“封疆大吏”身边配一个老板的人，一个人做，一个人监督，达到制约“封疆大吏”的目的。
这种用人方式实际上很值得商榷，因为这体现的不是团队精神。
团队成员首先不是相互监督，而是相互弥补。
华为公司的“狼狈计划”体现的是团队精神：一部分人拓展业务，另一部分人负责建管理平台，不是相互制约的关系而是相互补充的关系。
如果某个市场做不好，领导团队都要承担责任，而不是处罚拓展业务的责任人。
有的企业在这个方面做得很好。
如果出现某个团队不团结、相互拆台，如果这个团队的业绩还说得过去，老板处理的原则是调走副手；如果这个团队的业绩不行，则一起调整，绝对不能把一把手调整走，把不团结的副手提拔成一把手。
监督带不来信任，只能带来内耗。
个人和组织要分清老板必须分清个人和组织的界限：体现个人感情的事情，尽量以个人名义来做；处理组织的事情必须体现文化导向。
一名跟随老板多年的员工，向老板提出一个要求，希望企业能给予一定照顾。
老板想了一下，觉得这位员工追随自己多年，这件事情应该帮他解决，但公司没有这方面制度。
怎么办呢？老板就通过董事长个人基金来解决，而不是以组织的名义来解决。
有的老板事业做得比较成功，他的老朋友以及乡里乡亲都来找他帮忙。