项目管理中案例大集合共50页文档
项目管理案例经典分析（珍藏版）
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
工程项目管理案例分析总汇
工程项目管理案例分析总汇第一篇：工程项目管理案例分析总汇某年4月A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附件。
A单位就勘察任务与B单位签订了工程合同。
合同规定勘察费15万元。
定金为合同价的20%。
该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。
施工承包商为D建筑公司。
问题：1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？答：15X20%=3万元2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主C单位提供的X小区的勘察报告。
A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即通知B单位不再履行合同。
请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为什么？A单位是否有权要求返还定金？答：A单位和C单位的做法都是错误的。
A单位不履行勘察合同，属违约行为；C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用于合同以外的项目。
而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并用于合同外项目，这种做法是错误的。
委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返还定金。
3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告进行设计与施工。
但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。
此时B单位应承担什么责任？答:若勘察合同继续履行,B单位完成勘察任务.对于因勘察质量低劣造成损失的大小,减收或免收勘察费.4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期延误20天，对于这种情况，D单位应怎样处理？而A单位应承担哪些责任？答:D单位应在出现软弱地基后,及时以书面形式通知A单位,同时提出处置方案或请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案，并于28天内就延误的工期和因此发生的经济损失，向A单位代表提出索赔意向通知，在随后的28天内提出索赔报告及有关资料。
A单位应于28天内答复，逾期不做答复，或要求D单位进一步补充索赔理由和证据，视为默认。
项目管理案例
项目管理案例第一章案例案例1：一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（BethSmith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（RoemaryOlen）和史蒂夫·安德鲁（SteveAndrew）。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。
我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。
项目管理综合应用案例
（3）矩阵式：同前两种组织结构相比，强矩阵结构的优点：1.强化项 目经理协调管理的权威性。2. 强化项目经理对资源的最大控制权。 3.充分利用专家人才。4.最有效的沟通和决策过程。
最终决定采用的组织形式：
在 24 周内完成变电站的实施、安装与测试
一座50MVA/110kV变电站
符合变电站建设的标准和规范 规划阶段：项目投标书； 开发阶段： 系统总体计划和实施计划书； 实施阶段： 设备和系统、用户使用手册； 验收 /结束阶段：设备、系统初验报告、系统终验报告
土建设施建设、一次系统安装、二次系统安装、调试
所需资源估计
人力、设备、材料的预计
项目负责人审核意见： 按要求完成任务
签字： 项目经理
日期：2004年6月
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3.项目组织管理
可能采取的组织形式：
（1）职能式 （2）项目式 （3）矩阵式
三种组织形式分析：
（1）职能式：比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用 于环境变化较大、需多方协调的项目。
项目管理 之综合应用案例
田玉英 中国石油大学经济管理学院
项目背景
• 随着西部经济的不断发展，西部的电力需求量也 越来越大。为了促进西部省份的经济发展，有效 解决电力匮乏而影响西部某省工业发展的状况， 该省政府决定投资兴建石门发电厂，其中石门发 电厂1＃变电站是该站内最大的50MVA/110kV厂 用变电站。变电站的总投资为1200万元，项目建 设工期为2004年7月初—2004年12月底。
151 土建 7 验收 84 0 91
91 0 105
133 一次设 14 备安装 91 0 105
工程建设项目管理案例
工程建设项目管理案例一、项目背景。
在一个繁华都市的中心地带，有一块空地就像一个等待发掘的宝藏。
一家雄心勃勃的房地产公司决定在这里建造一座大型商场，目标是打造一个集购物、娱乐、餐饮为一体的商业综合体，成为城市的新地标。
这个项目就像是一场盛大的冒险，充满了各种未知的挑战和惊喜。
二、项目团队组建。
首先要召集一群志同道合（或者说被钱吸引来的，哈哈）的小伙伴组成项目团队。
项目经理就像是这个冒险团队的队长，我们叫他李哥。
李哥可是个经验丰富的老江湖，参与过不少工程建设项目。
他找来了擅长建筑设计的王工，王工就像个艺术家，脑子里全是各种炫酷的建筑造型。
结构工程师赵工呢，那是个严谨得不能再严谨的人，整天对着计算数据，仿佛那些数字就是他的亲密伙伴。
还有电气工程师孙工，这哥们儿对电路就像对自己的血管一样熟悉，哪里需要通电，他比谁都清楚。
少不了施工管理经验丰富的张工，他在施工现场就像个指挥千军万马的将军。
三、项目规划阶段。
# （一）目标设定。
这个商场得有多大规模呢？经过市场调研和公司高层的讨论，确定了商场总面积为10万平方米，地下两层是停车场，地上五层，要有宽敞的中庭、大型的电影院、各种风格的餐厅以及琳琅满目的商店。
而且要在两年内竣工开业，这就像是给项目团队定了一个超级紧的紧箍咒。
# （二）进度计划。
李哥带着大家制定进度计划，就像排兵布阵一样。
先从基础工程开始，打地基就像给商场盖房子打地基一样，是整个项目的根基，这得花3个月时间。
然后主体结构施工，这可是个大工程，要一层一层地往上盖，预计需要12个月。
接下来是内部装修，这就像给商场穿上漂亮的衣服，8个月的时间要把商场内部装修得高大上。
最后的设备安装和调试，包括电梯、空调、消防系统等等，得花3个月。
最后再留1个月进行最后的收尾和验收工作。
# （三）成本预算。
成本预算就像是在数钱过日子。
经过详细的计算，整个项目预计成本为5亿元。
其中建筑材料费用占了大头，大概2.5亿元，人工成本1.5亿元，设备采购和安装费用8000万元，还有其他杂七杂八的费用2000万元。
项目管理中案例大集合课件
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5、假如你要从两个项目中进行选择，甲项目 回收期为27个月，内部收益率是35%。乙项 目回收期为25个月，内部收益率为32%。
A、乙项目，因为其回收期最短。 B、甲项目，因为其内部收益率最高 C、乙项目，因为其内部收益率最低 D、甲项目，因为其回收期最长
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已有条件是：
约束条件是：
假设条件是：
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项目的静态评价方法
• 静态投资回收期：用回收期t的长短进行衡量
• 静态投资回收期Pt的表达式为：
Pt—以年表示的静态投资回收期； CI—现金流入； CO—现金流出； （CI—CO）—第t年的净现金流量； t—年份。
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项目论证的动态评价方法
课堂讨论：案例分析
花田啤酒公司原是A市啤酒行业的龙头企业， 市场占有率曾高达80%。但近几年来A市啤酒市场 群雄并起，很多小啤酒品牌逐步蚕食了花田啤酒 的市场。花田啤酒的市场占有率下滑到30%。花田 啤酒公司决心在3年内把市场占有率提高到50%以 上。为此，花田啤酒公司提出了一系列的战略要 求，一是兼并本地区有一定规模的三个小啤酒厂； 二是推出新品牌的淡型啤酒；三是要实现信息网 络化。以上目标所显示的具体需求是什么？需要 用怎样的项目类型来满足？其引致需求又是什么？
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（3）加权评分模型 加入了反映各个因素相对重要性的权重。
Si =
n
j=1 S I j Wj
其中， S i = 第i个项目的总得分
S I j = 第i个项目第j个标准的得分
W
j
= 第j个标准的权重 学习交流PPT
(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目管理综合应用案例(大型活动类)
项目管理综合应用案例（大型活动类）一、项目背景及需要解决的问题1．项目背景简介以“国家水平，国际盛会”为宗旨的“中国广播影视博览会——中国国际影视节目展”始自2003年，是一年一度的大型国际性、国家级广播影视界盛会，由国家广播电影电视总局、中国广播电视电影集团主办，由中国广播电视电影集团大型活动办公室、中国国际电视总公司、中国广播电影电视节目交易中心承办。
中国国际影视节目展示中国广播影视博览会的重要组成部分，其诞生背景有如下两方面原因。
（1）国家举措，政府推动。
从2003年春天开始，关于发展文化产业、改革文化体制的呼声日益高涨，中央有关领导同志亲自做了大量的调查研究，国家发改委、中宣部、文化部、国家广电总局等有关部委先后出台了一系列文件，对深化文化体制改革、促进文化事业和文化产业发展起到了极大的推动作用。
首届（2003年）中国国际影视节目展”的举办，不仅是具有中央推行文化事业和文化产业改革举措的实践而富有深远意义，同时更因其是“非典”以后北京市的第一个大型国际活动，为世界重振对中国的信心具有更加特殊的意义。
（2）市场需求、发展趋势。
中国目前家庭电视机拥有率达98%，电视观众规模11.7亿人，每年电视节目需求近10万小时，节目内容丰富，同时，了解中国历史和当今中国现状的影视节目也是世界观众的希望。
另一方面，中国目前有电台电视台1900多座，电影院6000余家，电影制片单位近70家，广播影视节目制作经营机构近900家，电视剧制作机构300余家，全国广播电视在国内的人口综合覆盖率达93.34%和94.61%，广播影视作为大众传播媒体，今天已经走进了千家万户。
随着改革开放的不断深化和加入WTO，境外广播影视传媒进入我国广播影视市场已经成为一个未来的必然。
在这些宏观背景下，通过提供一个高规格、高水准的国内外广播影视交流、交易的平台，充分展示我国广播影视业的发展成就，大力推动我国广播影视业的发展，成为国家广播电影电视总局和中国广播电影电视集团创办此项目的最初动因。
工程项目管理典型案例
工程项目管理典型案例我给你讲个我亲身经历的工程项目管理的事儿，就像一场刺激又有趣的冒险。
那时候我们接了个商场装修的项目。
这个商场啊，不大不小，但要求可不少。
甲方爸爸希望在三个月内完成整个商场的装修，包括内部结构调整、店铺装修、公共区域的美化等等，这就像给我们定了个超级紧凑的时间表，就像你要在一小时内吃完一顿满汉全席，那可得狼吞虎咽还得细嚼慢咽才行。
我作为项目经理，第一步就是组建我的“超级战队”。
我找了一群各有神通的家伙，有经验丰富的水电师傅，那手艺就像武林高手，什么水电布局的难题到他手里都能轻松搞定；还有木工师傅，就像个神奇的魔法师，一块块木板在他手里就能变成漂亮的柜子、精美的隔断。
还有油漆工、泥瓦工等等。
这就像是把各路英雄好汉召集到一起，准备大干一场。
然后就是规划整个工程的流程。
这就像绘制一张寻宝图，从哪里开始挖第一锹土（其实就是先从拆除旧结构开始啦），到哪里要埋下宝藏（安装新的设备设施）。
但是呢，刚一开始就遇到了个大怪兽——原商场的建筑图纸和实际结构有偏差。
这就好比你按照地图去找宝藏，结果发现地图是错的。
不过我们也没慌，立马重新测量，让设计师重新调整方案。
这时候沟通就特别重要了，我得像个传声筒一样，把设计师的想法准确地传达给施工团队，又得把施工中遇到的问题及时反馈给设计师，就这么来来回回地跑，感觉自己都能参加马拉松了。
接下来进入装修的主体阶段。
这时候就像在指挥一场大合唱，每个工种都有自己的部分，但又得配合得严丝合缝。
比如说水电工在布线的时候，如果没和木工沟通好，那木工一钉板子，可能就把电线给钉坏了，那就全乱套了，就像合唱的时候有人突然跑调还带跑了一群人。
所以我得时刻盯着，确保他们按照计划有序进行。
但是呢，中间又出了个小插曲。
有一家店铺的店主，特别挑剔，他看了初步的装修方案后，觉得不符合他的高大上的品牌形象，要求重新设计。
这可有点头疼了，就像你在盖房子盖到一半的时候，有人说要换个房子的形状。
不过我们还是以客户为上帝嘛，设计师又加班加点重新出了一版方案，施工团队也配合着调整。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全工程项目管理是一个复杂而又关键的领域，它涉及到资源的合理调配、进度的控制、质量的保证等多个方面。
在实际的工程项目中，管理者们常常面临着各种各样的挑战和问题。
为了更好地帮助大家理解工程项目管理的实际运作情况，本文将介绍一些工程项目管理案例，希望能够为大家提供一些借鉴和启示。
首先，我们来看一个关于资源调配的案例。
某公司在进行一个大型建筑项目时，由于人力资源的不足，导致了施工进度的延误。
为了解决这个问题，项目管理团队采取了多种措施，包括加大招聘力度、提高员工的工作效率、调整施工计划等。
最终，他们成功地解决了资源调配的问题，保证了项目的顺利进行。
其次，我们来看一个关于进度控制的案例。
在一个机械制造项目中，由于原材料供应商的延迟交货，导致了生产进度的严重滞后。
项目管理团队立即与供应商进行沟通，协商解决方案，并采取了加班加点、调整生产流程等措施，最终成功地赶上了原定的生产进度，保证了项目的交付时间。
另外，我们还可以看一个关于质量保证的案例。
在一个电力工程项目中，由于施工过程中出现了一些质量问题，严重影响了工程的安全性和可靠性。
项目管理团队立即对问题进行分析，找出了根本原因，并采取了相应的整改措施，包括加强监督检查、提高施工工艺要求等。
最终，他们成功地保证了工程的质量，确保了工程的顺利运行。
通过以上这些案例，我们可以看到，在实际的工程项目管理中，管理者们需要面对各种各样的挑战和问题。
只有具备丰富的管理经验和灵活的应对能力，才能够有效地解决这些问题，保证工程项目的顺利进行。
因此，我们希望大家能够从这些案例中汲取经验，不断提升自己的管理能力，为工程项目的成功实施贡献自己的力量。