项目管理案例分析.doc
项目管理案例经典分析
项目管理案例经典分析经典项目管理案例分析：SpaceX Falcon Heavy火箭项目一、项目背景介绍SpaceX（Space Exploration Technologies Corp.）是美国一家私人航天公司，由特斯拉汽车创始人兼CEO埃隆·马斯克创立。
SpaceX的目标是降低航天领域的成本，使人类能够更经济、可持续地探索宇宙。
Falcon Heavy火箭项目是SpaceX的重点项目之一，它是全球推力最强的火箭，拥有超过5,000吨的起飞推力。
二、项目管理分析1. 目标明确：项目的目标是开发并成功发射Falcon Heavy火箭。
该项目的目标非常明确，即发射一枚具有高推力、可重复使用的火箭。
2.分阶段管理：项目采用了分阶段的管理方法，将整个项目划分为多个阶段，例如设计、制造、测试等。
每个阶段都有明确的目标和交付物，确保项目能够有序推进。
3.团队合作：项目构建了一个强大的团队，包括工程师、技术专家和项目经理等。
团队成员之间合作紧密，充分发挥自己的优势，确保项目的顺利进行。
4.风险管理：项目中存在着许多技术和风险挑战，例如火箭的可重复使用性、发动机的性能等。
项目团队采取了积极的风险管理措施，例如进行详尽的技术评估、加强测试和质量控制等，以降低风险。
5.沟通与协调：项目中各个团队之间的沟通和协调非常重要。
项目经理负责组织和促进各个团队的协作，确保项目的各个方面得到充分的关注和配合。
6.时间和成本控制：项目经理对项目的时间和成本进行了有效的控制。
通过制定详细的计划，并随时监测和调整项目进展，确保项目按时、按预算完成。
三、项目管理的成功因素1. 领导层的支持：SpaceX的领导层高度重视项目管理，并提供了必要的资源和支持，以确保项目的顺利进行。
2.积极的团队合作：项目团队之间的紧密合作和良好的沟通是项目成功的关键。
团队成员之间相互信任，共同努力，克服了许多困难。
3.风险管理：项目团队对项目的风险进行了全面的评估，并采取了相应的风险控制措施，从而降低了项目失败的可能性。
项目管理可行性分析案例
该项目设备装机总容量约为100KVA。
生产组织及人员培训
根据生产纲领，项目达产后约需员工65人，其中包括工程师、工人、管理人员（含销售人员）。除部分管理人员外，其他员工将面向社会公开招聘，职工的具体人数将随着工期的进度而定。由于本项目产品水平高、时间紧，同时也采用了较高水平的装备，因此需要具有一支高素质的员工队伍。对此，应对技术人员、销售人员及部分管理人员和工人进行全面培训。
消费者在购买空调时最注重什么，深圳市2001年的专项调查显示是质量，见图。
图消费者购买空调时最关注的内容
“质量第一，客户至上”是我们永远的宗旨。
生产纲领
拟定本项目的生产纲领为年产1500台将负离子发生器与之相结合的新型家用柜式空调。
项目实施方案
厂址及厂房
厂房约需2500平方米。可以先期租赁，以后根据公司发展状况，另择址建厂房。
2）安装更便利：利出风口与风管连接法兰可拆卸，为安装提供便利。
3）静音原理：（日本专利）防气体旁漏的涡旋形设计，单板高静压叶片。
其次，普通节能冰箱的节电率为30%，超级节能冰箱的节电率为50%，而超级节能新型家用柜式空调的节能率却高达65%，日耗电仅度。新型家用柜式空调节能技术的成功之处首先在于它的心脏——无氟专用节能压缩机。用的是国际名牌无氟压缩机，它以R134a做制冷剂，对大气臭氧层无破坏作用，流动性好，循环快，能大大提高冰箱制冷系统的工作，节能幅度达19%。
正因如此，我公司准备用发展的眼光看问题，研发新的技术——负离子发生器与柜式空调的完美结合，运用于新型产品，希望在这如此激烈的竞争环境中，拥有自己的市场和消费群体。
产品技术优势
首先，与现有市场上的家用空调相比，新型家用柜式空调具有明显的优势：
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
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• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
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例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
项目管理案例分析
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
项目管理案例分析
项目管理案例分析一个典型的项目管理案例是建造一座大型桥梁。
在项目管理中，需要考虑许多方面的因素，包括时间管理、成本控制、质量管理、风险管理等。
以下是一个桥梁项目管理案例分析：1. 项目背景：一个城市计划建造一座跨越大型河流的桥梁，以解决交通拥堵问题。
2. 项目目标：建造一座高质量的桥梁，提供更便捷的交通途径，改善城市交通状况。
3. 项目管理过程：- 项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估和风险分析，以确定项目可行性和确定项目范围。
- 计划阶段：制定项目计划，包括项目进度、资源分配和成本预算等。
- 设计阶段：与工程师和设计团队合作，制定桥梁设计图纸和规范，并进行质量控制活动。
- 执行阶段：与承包商和供应商合作，实施桥梁建设，并监督施工进程。
- 控制阶段：对项目进展进行监控和控制，以确保项目按计划进行，并解决任何问题或风险。
- 收尾阶段：验收和交付桥梁，完成项目文档和报告，评估项目成果和效益。
4. 项目挑战：- 时间管理：确保项目在预定时间内完成，避免延期和额外成本。
- 资源管理：合理分配工程师、工人、设备和材料等资源，以满足项目需求。
- 质量管理：确保桥梁符合设计规范和标准，以保证其可靠性和耐久性。
- 风险管理：识别和评估可能影响项目成功的风险，并采取相应措施进行控制和减轻风险。
- 沟通和协调：与各利益相关方进行有效的沟通和协调，包括城市政府、业主、工程师和承包商等。
5. 成果评估：通过对桥梁的正常使用和维护情况进行评估，以评估项目是否达到了预期目标，并提供改进建议。
这个案例说明了项目管理在建造大型基础设施项目中的重要性，通过合理的计划、执行和控制，可以确保项目按时、按质量完成，达到预期效果。
同时，也揭示了项目管理中的挑战和需要解决的问题，需要经验丰富的项目经理和团队成员来应对和解决这些挑战。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
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IT项目管理案例分析1案例：IT项目管理分析摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。
曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。
通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理……1 项目描述某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。
1.1 背景客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。
A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。
B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。
总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。
1.2 结果B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。
该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。
无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。
2 项目过程那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。
接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？2.1 起始阶段在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。
查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A 企业的业务运作。
助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。
下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。
这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使A企业和B 公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。
需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么？也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务？如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。
在和A企业沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习业务知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。
这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。
其实，很多项目的失败就在于IT人员只是从IT出发去看项目，这是非常狭隘的，IT说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。
业务和IT本身并没有很多矛盾，矛盾更多的存在于业务人员和IT人员的相互沟通和理解上。
在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好，一个是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的；一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息。
在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。
2.2 执行阶段在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。
这样做的好处是项目信息不会损耗。
当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。
项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。
由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。
同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。
具体的项目组织结构和角色如下。
鉴于项目成员的经验并不丰富，项目经理发挥自己对技术的总体把握能力，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。
在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS（工作细分结构）和项目的实施计划。
此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。
这个项目的WBS（工作细分结构）如下：在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。
相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。
项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。
俗话说：兵马未动，粮草先行。
在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件；在需要到A企业开发软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。
碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。
有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。
根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。
确保软件开发更容易控制。
由于第一阶段是在B公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但是到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病（最初项目成员都没有意识到），因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要的，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。
项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户：以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。
这样，问题很快就得到控制。
当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是：项目组的工作一直是有成效的，得到A企业的信任。
许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。
在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。
项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣的空间；定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上；不定期聚餐，活跃项目气氛；树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个成员都有被尊重的感觉。
有的项目往往只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。
鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此项目经理倡导有原则的让客户积极参与项目实施工作，其好处是：对于客户，项目实施是透明的，提高了客户对B公司的信任度最终用户的积极介入，使得软件更适合业务需要，也更容易获得客户满意度通过和最终用户的密切配合，B公司更好的了解业务需要，为以后拓展其它类似企业的市场储备有关知识和人力资源。
2.3 结束阶段在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括：总结和移交存档各种资源（如设备、文档等），其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。
对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。
项目成员工作的表彰和最后聚会，一方面是对成员工作的认可，另一方面是提高成员对实施项目的认同感，“高兴而来，满载而归”。
3 总结分析其实，任何一个项目在执行过程中都会碰到问题的，评价一个项目是否成功并不能以碰到问题的多少作为标准，其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标，比如说系统的功能、系统的性能等等。
在这个项目中，也碰到很多问题，比如：客户的需求变化资源的到位成员的冲突等这些问题是大部分项目都会碰到的，解决起来其实很简单，请看：客户需求变化。
理解客户业务，使用客户的语言，站在客户的角度思考问题，取得客户的信任；这样最后客户也会站在你的角度替你思考问题的。
其实，大部分客户都是通情达理的，问题在于我们实施项目时迈出的每一步。
资源的到位。
理解尊重相关部门或合作伙伴的工作，从而让他们也理解尊重我们的工作并配合我们；获得领导的支持；原定资源不能到位时，不要一条路走到黑，一定可以找到替换办法的。
成员冲突。
还是那个原则——理解和尊重，在项目中倡导互相的理解尊重，求异存同。
求异有两方面含义：一是纯属个人空间，这样会使项目色彩更丰富；一是项目工作中，每个成员的职责都是不同的。
类似的，存同也有两方面含义：一是发掘共同的爱好和话题，缩短彼此距离；一是工作中的共享部分，一定要有严格的相同标准。
对于项目经理，除了掌握必备的项目基本方法和管理工具（如计划制定、预算编制等），对项目背景和目标有清楚的理解和认识外，很重要的一点就是与人交往的技巧了。
成功项目经理和失败项目经理的最大差别，可能就在于如何和人打交道，如何和客户打交道，如何和公司领导打交道，如何和项目成员打交道。