业务项目管理规范
业务(项目)管理制度及风险防控
业务(项目)管理制度及风险防控
业务管理制度是组织内部制定的、用于管理业务活动的具体规则和程序。
它可以包括项目管理制度、流程管理制度、绩效管理制度等等。
而风险防控是指通过一系列措施和方法，识别、评估和应对潜在的风险，以保障业务活动的安全性和可持续发展。
在制定业务管理制度时，需要考虑到以下几个方面：
1. 目标和职责明确：明确业务活动的目标和各相关部门的职责，确保各部门间的协同合作和责任落实。
2. 流程规范：制定具体的流程和操作规范，包括项目启动、任务分配、进度控制、决策与审批等环节，以确保业务活动能够有序进行。
3. 绩效考核：建立科学、合理的绩效考核机制，对个人和团队的业绩进行评估和指导，激励员工的积极性和创造力。
4. 信息管理：确保项目及相关流程的信息化管理，包括建立信息系统、数据管理和安全保障等方面，以提高业务管理效率和质量。
而在风险防控方面，可以采取以下几个措施：
1. 风险识别和评估：对业务活动中可能出现的风险进行全面的识别和评估，明确各个风险事件的概率和影响程度。
2. 风险预警机制：建立健全的风险预警机制，及时察觉风险信号，进行风险预警和预测，以便尽早采取应对措施。
3. 风险控制措施：制定具体的风险控制方案和应对措施，包括风险避免、风险转移、风险减轻等方法，以最大程度地降低风险的发生和影响。
4. 风险监控和回顾：建立监控机制，对风险控制措施的有效性和效果进行定期跟踪和回顾，及时调整和改进风险管理策略。
总之，通过制定业务管理制度和建立风险防控机制，可以规范和优化组织的业务活动，提高项目的成功率和风险应对能力，从而实现持续、稳定的业务发展。
项目管理规范
项目管理规范项目管理是一种系统化的方法，通过合理规划、组织、控制和评估项目的各个方面，以确保项目成功地完成。
项目管理规范的制定与执行对于项目的顺利进行至关重要。
本文将从项目计划、团队管理、变更控制和风险管理等方面探讨项目管理规范。
一、项目计划项目计划是项目管理的基础，它包括项目的目标、范围、资源、时间和成本等要素。
制定项目计划时，应明确项目的关键目标，并细化为可量化的目标。
同时，要确保项目的范围明确，并制定详细的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。
此外，还需要制定项目的资源需求，并合理分配人力、物力和财力。
最后，项目计划中应包含成本预算，以确保项目在可控范围内进行。
二、团队管理项目的成功离不开有效的团队管理。
在组建项目团队时，应根据项目的需求选拔合适的人员，并确保团队成员具备必要的技能和知识。
项目经理应明确团队成员的角色和责任，并建立明确的沟通渠道。
此外，项目经理还应激励团队成员，提供必要的培训和支持，以提高团队的工作效率和凝聚力。
三、变更控制在项目实施过程中，变更无法避免。
良好的变更控制机制可以保证项目的顺利进行。
项目变更需要经过全面的评估和审批，并根据变更的重要性和影响程度做出相应的调整。
同时，变更后的影响需要及时沟通给相关的利益方，并及时更新项目计划和其他相关文档。
变更控制应与项目数据管理相结合，确保所有的变更都得到妥善记录和管理。
四、风险管理项目管理中的风险是指可能影响项目目标达成的不确定因素。
项目经理应主动进行风险评估，确定潜在风险的概率和影响，并制定相应的风险应对策略。
风险管理涉及到风险的识别、评估、应对和监控等过程。
项目团队应及时更新风险登记表，并根据实际情况采取相应的措施来应对风险的出现。
总结：项目管理规范是项目管理中至关重要的一环，它确保项目能够按照既定目标和计划进行，减少风险，提高效率。
项目管理规范需要包括项目计划、团队管理、变更控制和风险管理等方面的规定。
合理地制定和执行项目管理规范，将帮助项目团队顺利完成项目，达成预期目标。
ICT业务服务流程及项目管理规范
ICT业务服务流程及项目管理规范ICT 涉及的业务及内容ICT 业务支撑体系ICT 资源调配及商务策略ICT 业务流程ICT 项目管理考核要求ICT 项目管理规范目录政企客户营销服务三年规划发展阶段1.整合政企客户渠道，加强渠道协同，逐步形成渠道营销合力2.结合商务领航三版推广，加强业务组合捆绑，促进政企客户存量保有工作3.基于行业细分，以系统集成为基础，以网络外包和专业服务为重点，不断拓展ICT 业务市场4.整合内外部资源，不断完善ICT 业务一站服务支撑能力5.加强队伍建设，人员结构和能力不断优化和提升1.抓住信息化发展机遇，全面提升ICT 整体服务能力，包括营销、销售、服务、管理、支撑和人员能力方面得到全面提升2.品牌营销工作取得突破，细分客户商务领航应用渗透率和品牌认知度得到显著提升3.聚焦客户，专业化纵横结合的营销服务体系运作良好4.ICT 产品及行业应用创新开发集约高效，实现ICT 业务的快速规模发展5.保持业务收入年度两位数增长率1.优化商务模式，实现经营业绩的突破2.营销和服务策略与战略规划保持高度一致性3.具备良好的企业创新能力和知识管理能力4.提供客户世界一流水平的服务承诺，具备差异化和充分整合的服务能力5.具备快速适应企业变革的企业文化和高度企业凝聚力时间序列核心能力建设整合创新期（2006.1-2007.12)能力拓展期（2008.1-2009.12)价值提升期（2010-)2008年经营目标达成情况业务发展290.1279.1277.5365.72007年2008年话音收入非话音收入567.6亿元644.8亿元11.9％◼2008年政企客户业务收入增长依托全网能力，实现了11.9%增长的挑战目标，实现增量收入77.2亿元◼政企客户业务收入占集团公司业务收入比重达34.2%，比2007年提升3.5个百分点◼业务收入结构继续优化，2008年固定电话业务收入同比下降3.8%，非话音业务收入占比达56.7%，2008年全国ICT业务收入情况全国ICT业务持续快速发展，ICT贡献增量业务收入达27.3亿元。
项目管理流程及规范
项目管理流程及规范项目管理是指为了达成特定目标而规划、组织、资源调配、指挥和控制的活动。
在项目管理中，流程和规范是非常重要的，它们可以帮助项目团队更好地组织和管理项目，确保项目按时、按质完成。
本文将介绍项目管理流程及规范的相关内容，帮助读者更好地了解和应用项目管理。
1. 项目管理流程。
项目管理流程是指项目从立项到完成的整个过程中所需要遵循的一系列步骤和规定。
通常包括项目立项、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
下面将详细介绍这些流程。
1.1 项目立项阶段。
项目立项是项目启动的第一步，也是项目管理流程中最重要的一环。
在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的需求和利益相关方，编制项目章程和项目管理计划，制定项目团队组织结构和职责分工等。
同时，还需要进行项目可行性分析和风险评估，确保项目的可行性和可控性。
1.2 项目规划阶段。
项目规划是指在项目立项的基础上，进一步细化项目的目标、范围、进度、成本、质量、资源和风险等方面的计划。
在项目规划阶段，需要编制详细的项目计划，包括项目进度计划、项目成本计划、项目质量计划、项目风险管理计划、项目沟通计划和项目采购计划等。
同时，还需要确定项目团队的工作方式和沟通机制，明确项目管理的方法和工具，确保项目能够按计划进行。
1.3 项目执行阶段。
项目执行是项目管理流程中最为复杂和关键的阶段。
在项目执行阶段，需要根据项目计划，组织和指挥项目团队进行工作，确保项目按时、按质、按量完成。
同时，还需要进行项目风险管理和变更管理，及时调整项目计划和资源分配，确保项目能够顺利进行。
1.4 项目监控阶段。
项目监控是指在项目执行的过程中，对项目的进度、成本、质量和风险等进行监督和控制。
在项目监控阶段，需要及时收集和分析项目数据，进行项目绩效评估，发现和解决项目中的问题和风险，确保项目能够按计划进行。
1.5 项目收尾阶段。
项目收尾是指项目完成后的最后一步工作。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收和交付，总结项目的经验教训，归档项目文档和数据，解散项目团队，进行项目的总结和评估，确保项目能够圆满结束。
项目管理规范
项目管理规范引言概述：项目管理规范是指在项目实施过程中，为了确保项目能够按时、按质、按量完成，提高项目管理效率和质量，而制定的一系列规范和标准。
项目管理规范对于项目团队的协作、沟通和决策起到了重要的指导作用。
本文将从项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个方面，详细阐述项目管理规范的内容。
一、项目立项：1.1明确项目目标和范围：在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，包括项目的预期成果、关键要素和交付物。
同时，要确保项目目标与组织战略的一致性，以及项目的可行性和可控性。
1.2确定项目组织结构和职责：在项目立项阶段，需要明确项目的组织结构和各个成员的职责。
项目经理的角色和职责应当明确，同时需要确定其他关键岗位的职责，确保项目团队的协作和沟通顺畅。
1.3制定项目管理计划：在项目立项阶段，需要制定项目管理计划，明确项目的工作内容、工作流程、时间计划和资源需求等。
项目管理计划应当具体、可行，并与项目目标和范围相匹配。
二、项目计划：2.1制定项目工作分解结构（WBS）：在项目计划阶段，需要制定项目的工作分解结构（WBS），将项目的工作内容划分为可管理的、可控制的工作包。
WBS应当清晰、具体，并能够满足项目的需求。
2.2编制项目进度计划：在项目计划阶段，需要编制项目的进度计划，明确项目各个阶段的工作内容、工期和交付时间。
进度计划应当合理、可行，并与项目的目标和范围相匹配。
2.3确定项目资源计划：在项目计划阶段，需要确定项目的资源计划，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
资源计划应当充分考虑项目的需求和限制，并合理分配和利用项目资源。
三、项目执行：3.1组织项目团队：在项目执行阶段，需要组织项目团队，明确各个成员的角色和职责。
项目经理应当对项目团队进行有效的管理和协调，确保项目的顺利进行。
3.2实施项目工作：在项目执行阶段，需要按照项目计划和工作分解结构，逐步实施项目的工作内容。
项目团队应当按照分工和计划，高效地完成各项任务，并及时解决项目中的问题和风险。
项目管理规范
项目管理规范一、引言项目管理是指通过有效的计划、组织、协调和控制，以达到项目目标的过程。
项目管理规范旨在确保项目按照统一的标准和流程进行，提高项目的执行效率和质量，降低项目风险，实现项目的成功交付。
本文将详细介绍项目管理规范的各个方面。
二、项目启动阶段1. 项目立项1.1 确定项目的目标和范围，明确项目的业务需求和价值。
1.2 编制项目立项申请书，包括项目的背景、目标、范围、资源需求等内容。
1.3 提交项目立项申请书，经相关部门审批后批准立项。
2. 项目组建2.1 确定项目经理和项目团队成员，明确各自的职责和权责。
2.2 制定项目组织结构和沟通机制，确保项目团队之间的有效沟通和协作。
2.3 制定项目计划和进度安排，明确项目的里程碑和关键节点。
三、项目执行阶段1. 项目计划1.1 确定项目的工作分解结构(WBS)，将项目分解为可管理的任务和活动。
1.2 制定项目进度计划，包括任务的起止时间、资源分配等。
1.3 制定项目质量计划，明确质量目标和质量控制措施。
2. 项目执行2.1 按照项目计划进行工作，确保项目按时完成。
2.2 定期召开项目会议，汇报项目进展和解决问题。
2.3 建立项目风险管理机制，及时识别和应对项目风险。
2.4 确保项目团队成员的培训和发展，提高团队的绩效。
3. 项目控制3.1 监控项目的进度、成本和质量，及时调整项目计划。
3.2 建立项目变更管理机制，确保变更的合理性和影响的控制。
3.3 进行项目绩效评估，及时发现和解决项目执行中的问题。
四、项目收尾阶段1. 项目验收1.1 根据项目计划进行项目验收，确保项目交付的质量和符合客户要求。
1.2 编制项目验收报告，记录项目的交付情况和客户满意度。
2. 项目总结2.1 进行项目总结会议，总结项目的经验教训和改进措施。
2.2 形成项目总结报告，包括项目的成功因素和不足之处。
3. 项目归档3.1 归档项目相关文件和数据，确保项目信息的安全和可追溯性。
项目管理规范
项目管理规范一、背景介绍在当今快节奏的商业环境中，项目管理的重要性日益凸显。
良好的项目管理规范可以匡助组织实现项目目标，提高工作效率，降低风险，并确保项目按时交付、在预算范围内完成。
本文将介绍一套完整的项目管理规范，旨在匡助组织建立高效、可持续的项目管理流程。
二、项目管理规范的目标1. 提供一个明确的项目管理框架，确保项目按照一致的方法进行。
2. 确定项目管理的角色和职责，明确各个团队成员的责任和权限。
3. 确保项目具备适当的资源，包括人力、物力和财力。
4. 通过合理的计划和控制，确保项目按时交付、在预算范围内完成。
5. 促进团队协作和沟通，提高项目的成功率。
6. 确保项目符合法律法规和道德要求。
三、项目管理规范的内容1. 项目启动项目启动是项目管理的第一步，它包括以下内容：- 确定项目目标和范围，明确项目的关键要素。
- 确定项目的业务需求和利益相关方的期望。
- 制定项目计划和时间表，明确项目的关键里程碑和交付物。
- 确定项目的资源需求，包括人力、物力和财力。
- 确定项目的风险和风险管理计划。
2. 项目组织项目组织是项目管理的基础，它包括以下内容：- 确定项目管理团队和各个团队成员的角色和职责。
- 确定项目管理团队的组织结构和沟通渠道。
- 制定项目管理团队的工作流程和决策流程。
- 确定项目管理团队的培训和发展计划。
3. 项目计划项目计划是项目管理的核心，它包括以下内容：- 制定项目计划，明确项目的目标、范围、时间和成本。
- 制定项目的工作分解结构（WBS），将项目分解为可管理的任务。
- 制定项目的进度计划，确定项目的关键里程碑和交付物。
- 制定项目的资源计划，确保项目具备适当的资源。
- 制定项目的风险管理计划，评估和应对项目的风险。
4. 项目执行项目执行是项目管理的实施阶段，它包括以下内容：- 分配任务和资源，确保项目按计划进行。
- 监督项目发展，及时发现和解决问题。
- 管理项目的变更，确保变更得到适当的评估和批准。
项目管理流程和规范
项目管理流程和规范随着信息技术的不断发展，企业之间的竞争也愈发激烈，项目管理的重要性也日益凸显。
一个良好的项目管理流程和规范，不仅能够为企业提供科学的项目管理方法，减少潜在的风险，还能提高项目成功率和企业的综合竞争力。
一、项目管理的流程和规范项目管理是指对一项计划性、协调性的任务进行计划、组织、实施、监控和控制的过程。
以往许多企业因为缺乏规范的项目管理方式，导致项目经常延期、超预算、成果不理想等问题。
为此，项目管理的流程和规范显得尤为重要。
1.项目管理流程项目管理的流程包括启动、规划、执行、监控和收尾五个环节。
其中，启动环节是决定项目执行的前提条件，规划环节是确定项目管理方案的过程，执行环节是完成项目计划的过程，监控环节是对项目执行的过程进行监控，收尾环节是对项目执行的总结和评估过程。
2.项目管理规范在实践过程中，许多企业还需要根据具体情况额外制定一些项目管理规范。
这些规范根据企业的需求和实际情况，可以包括项目计划的编制规范、团队建设的规范、变更管理的规范等。
规范的制定可以帮助企业更好地规范项目管理流程，提高项目执行效率和质量。
二、项目管理流程和规范对企业的益处一个良好的项目管理流程和规范，能够为企业带来许多益处。
1.提高项目成功率通过规范的启动、规划、执行、监控和收尾五个环节，能够更好地避免项目延期、超预算等问题，从而提高项目成功率。
2.提高工作效率规范的团队建设、进度控制、沟通管理等，能够使项目团队有效地协作，提高工作效率。
3.降低风险规范的风险管理、变更管理、需求管理等，能够更好地降低潜在风险，减少项目失败的可能。
4.提高综合竞争力一个良好的项目管理流程和规范，不仅能够提高项目的成功率，有效地提高工作效率，还能提高企业的综合竞争力。
三、如何进行项目管理流程和规范的建立和优化如何进行项目管理流程和规范的建立和优化，是许多企业需要关注的问题。
以下是一些建议：1.研究行业标准和最佳实践，根据自身情况制定适合企业的项目管理规范。
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要的策划，对项目的各个阶段进行控制，必需实事求是地填写《尽职调查表》。 （五）项目的审批 公司的市场部填写《整合项目立项申请表》或《融资项目立项申请表》，明确项 目种类和级别并由主管领导签署审批意见后，附所属业务板块各类操作文档及 合作相关方资质证明等材料一并上报公司综合管理部执 行项目审批程序。 1.审批的流程 （1）由风控中心对《整合项目立项申请表》或《融资项目立项申请表》以及合 作方或相关方资质证明等材料进行审核，依据相关规 定提出初步审核意见，有 权对不合格或资料不全的《整合项目立项申请表》或《融资项目立项申请表》 予以退回，要求补充材料或重新办理审批手续。 （2）对于符合初审要求的立项申请，由综合管理部依据《项 目立项审批单》 确定的项目种类、级别，交审批权限规定的相关 负责人进行审核。上报项目经 相关权限人员批准后，由综合管理部下达项目编号。 （3）通过审批的项目，由综合管理部保留《项目立项审批单》原件及附所属业 务板块各类操作文档及合作相关方资质证明等材料，并录入《项目管理台帐》 （附件 1），同时建立项目档案。 （4）未能通过审批的项目，由综合管理部将相关材料退回项目申报部门。 2.审批的方式及时限 （1）审批的方式 ①A 级项目，需经过公司风控中心负责人，公司总经理，集团财务部负责人， 法务部负责人，批准后立项，立项后抄送知会各部门。
项目管理台帐
立项编号 批
合同 时间
合同 金额
数量 签收人 完成情 况登记
备注
立项(撤消、完成)项目登记簿
序
项目名称
时间 (
)原因
负责人
备注
号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
项目名称 立项部门
合作方
关闭原因
善后事宜处理意见
主管副总意见 运营管理部 意见 法律事务部 意见 财务部意见
业务项目管理规范
第一条 目的 为规范业务类项目的运作过程，加强对项目管理和操作的控制，掌握项目的进 程和客户的需求，特制定本办法。 第二条 范围 1.适用于公司公司的融资业务与合资业务板块的立项管理，项目档案的建立和 项目的运作与实施。 2.本办法所称职能部门指管理部门，所称分支机构包括公司设立的分公司及外 设办事处。 第三条 职责 1.项目所属业务部门负责业务类项目的前期调研,收集项目材料，制作并提交 《整合项目立项申请表》或《融资项目立项申请表》及这两项业务板块各类操 作文档，负责项目档案的建立及保管。 2.项目所属业务部门负责已批准立项项目的运作与实施,合同的签订及项目的 收尾并总结。 3.综合管理部会同职能部门负责对提报的立项审批执行审批程序，下达项目编 号，建立项目管理台帐，对实施的项目进行监控与督导。 第四条 项目管理 公司公司及所属分支机构开展的各项业务都需办理立项审批手续，由业务所属 部门向综合管理部提交《项目立项审批单》，按 本办法批准后的项目由事业部、
分支机构设立项目组，建立项目档案，签订项目合同，完成项目的实施。 （一）项目的概念 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内， 满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。即公司公司、 分支机构在规定的 时间内，组成一定的机构，利用有限的资源， 满足客户、公司和合作方在时间、 费用和质量上的不同要求，而完成的一项任务。 1.根据项目来源和性质的不同，将项目分为若干种类。 2.依据项目投入和收益的区别，将项目分为若干等级。 （二）项目类别的确定 依据项目的来源分为供应链合资业务和供应链融资业 务。 （三）项目等级的确定 根据项目的投入及收益及性质的不同，将各类项目分为 A、B、C 三个等级，便于对项目进行有效的评价和审核。 1.A 级项目：融资业务类的合同额在 10 万（含 10 万）以内的项目。 2.B 级项目：融资业务类的合同额在 10 万至 50 万（含 50 万）以内的项目。 3. C 级项目： ①融资业务类的合同额在 50 万以上至 100 万（含 100 万）以内的项目。 ②所有整合业务类的项目。 4.上述范围中未能包含的项目，由综合管理部上报总经理并得到董事会批示后， 确定项目级别。 （四）项目可行性研究与评估 公司的市场部有关人员对项目的可行性进行评估，对项目的实施进行全面、必
②B 级项目，需经过公司风控中心负责人，公司总经理，集团风控委员会，集 团财务部负责人，法务部负责人，批准后立项，立项后抄送知会各部门。 ③C 级项目，需经过公司风控中心负责人，公司总经理，集团财务部负责人， 法务部负责人，集团风控委员会，董事会批准后立项，立项后抄送知会各部门。 （2）审批的时限 ①A 级项目，原则上不超过三个工作日； ②B 级项目，原则上不超过五个工作日； ③C 级项目，原则上不超过七个工作日。 注：审批的时限自审批材料备齐并提交至综合管理部之日起算。 （六）项目运作的管理 1.项目管理台帐的设立综合管理部负责建立《项目管理台帐》，会同职能部门对 实施的项目进行监控。 2.项目档案的管理 （1）由综合管理部建立项目档案，负责项目档案管理工作。 （2）设立《立项（撤消、完成）项目登记簿》（附件 2）。 ①对批准的立项项目，由综合管理部在《立项（撤消、 完成）项目登记簿》上 进行登记，并建立项目档案。 ②对未能批准的立项项目,由综合管理部在《立项（撤 消、完成）项目登记簿》 上进行登记。 ③由某种原因导致项目丢失或放弃,由综合管理部在《立项（撤消、完成）项目
登记簿》上进行登记，并妥善保管原有的项目档案。 ④未能签订合同的立项项目，由综合管理部在《立项（撤消、完成）项目登记 簿》上进行登记，并妥善保管原有的项 目档案。 ⑤项目完成后，由综合管理部在《立项（撤消、完成） 项目登记簿》上进行登 记，并妥善保管原有的项目档案。 （七）项目合同的签订 1.通过立项审批的项目方可进入合同审批阶段，签订合同须执行公司《合同管 理办法》。 2.项目在办理后续的合同审批手续时，需出示已批准的《整合项目立项申请表》 或《融资项目立项申请表》以证实合同属于该项目中的一部分。 （八）项目实施的控制 1.各公司市场部、分支机构负责项目阶段完成情况的汇报，按要求填报有关报 表。 2. 财务部根据事业部、分支机构的报表，结合公司财务帐 和审计报告的数据， 密切关注和掌握项目进展状况。 3.项目的关闭：项目在执行过程中发现存在重大问题，由公司市场部、分支机 构填写《项目关闭通知单》（附件 3）经公司各部门及董事会批准 后予以关闭， 终止项目正在执行的合同并停止该项目内其他合同 的签订。 4.供应链市场部、分支机构被关闭的项目由综合管理部在《立项（撤消、完成） 项目登记簿》上进行登记，并妥善保管原 有的项目档案并知会各部门。
财务总监意见
总经理意见
项目关闭通知单
立项编号 立项时间 关闭时间
第五条 附则 1.本办法由公司负责制订、修改、实施指导、监督和解释，各部门及分支机构 合同/档案管理人员负责本办法的 具体实施。对于本办法的修订和补充必须经 公司总经理批 准。 2.本办法自发布日起生效，已经颁布的涉及业务项目管理的 规定与本办法冲突 的，以本办法规定为准。 第六条 记录表格 《项目管理台帐》 《立项（撤消、完成）项目登记簿》 《项目关闭通知单》