【企业管理案例】迪斯尼公司产业整合的案例分析
关于迪士尼公司的案例分析

关于迪士尼公司的案例分析一、企业概况华特·迪士尼公司(The Walt Disney Company,简称TWDC),简称迪士尼,是世界上第二大传媒娱乐企业,1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。
迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼,是总部设在美国伯班克的大型跨国公司,主要业务包括娱乐节目制作,主题公园,玩具,图书,电子游戏和传媒网络。
作为一个娱乐品牌,迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌(按照品牌价值)排名为第9位。
2008年12月30日,世界权威的品牌价值研究机构--世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中,迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力,荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖,赢得广大消费者普遍赞誉。
二、产业链分析1.影视产业影视产业类型繁多,生产各种影片,动画片,电视节目,录制和商演舞台剧等。
其产量大,每年出产50多部故事片,而且发行、出售量大,重播经典。
其特点:全球化与本土化结合,不断创新顺应,精湛的制作技术,轰炸式宣传。
2.迪士尼乐园迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园,并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门,不断扩展业务,使收入“滚雪球”似地以膨胀,是迪士尼公司的主体。
“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道,“创造欢乐”则是其主题。
所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的,除了包括若干主题公园外,公司还提供餐饮、销售旅游纪念品,经营度假村、交通运输和其他服务行业。
3.迪士尼消费品(1)特许经营:特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道,如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家,迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。
如:米老鼠一问世,就有许多厂商同迪士尼联系,请求允许使用米老鼠形象,现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱;(2)衍生消费品:主要是影视节目开发制作的音像带、VCD/DVD/CD产品、旅游产品、玩具、纪念品、书籍等相关产品、影视代表场景及相应的旅游景点的开发等。
迪士尼企业成功之处?迪士尼企业案例分析

迪士尼企业案例分析迪士尼:全称为The Walt Disney Company,取名自其创始人华特·迪士尼,是总部设在美国伯班克的大型跨国公司,主要业务包括娱乐节目制作,主题公园,玩具,图书,电子游戏和传媒网络。
其旗下的品牌包括:皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)、惊奇漫画公司(Marvel Entertainment Inc)、试金石电影公司(Touchstone Pictures)、米拉麦克斯(Miramax)电影公司、博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)、好莱坞电影公司(Hollywood Pictures)、ESPN体育,美国广播公司(ABC)。
本次案例分析笔者主要分析迪士尼企业的主题公园以及其电影。
迪士尼主题公园案例分析市场定位:品牌:迪士尼乐园,世界上最大的主题乐园,辨识度高产品:体验感强,魔幻,新颖,具有鲜明的企业文化特点目标人群:主要客户是3-18岁青少年人群以及中青年家长,20-35岁的年轻男女,对迪士尼卡通人物具有情怀的人群,中老年客户人群比较少。
营销方式分析:1.迪士尼主题公园产品的本土化迪士尼企业作为一家大型跨国公司,凭借其多元的业务以及过硬的实力享誉全球,迪士尼文化也是为大众所知。
迪士尼企业是值得研究品牌国际化策略的典型案例。
品牌国际化策略最重要的一步是“本土化”问题,如果能较好解决本土化,品牌的国际化策略也有成功性的标志。
笔者认为迪士尼主题公园这一产品采取的产品本土化策略是相当不错的。
迪士尼乐园自1955年开园至今,在全球已有六家主题公园。
分析这六家主题公园的选址,可以发现这六家主体公园分别位于美国加州、美国奥兰多、日本东京、法国巴黎、中国香港以及中国上海,囊括了包括美洲、欧洲及亚洲三块大陆,而针对不同的园区所处的文化背景,迪士尼乐园采取了相应的体验式营销策略。
根据不同地理位置的迪士尼主题公园,会有对应融入不同的当地本土特有的文化内涵,如洛杉矶迪士尼乐园中所设置的“美国大道”区域,东京迪士尼乐园中所设置的“世界市集”区域,上海迪士尼乐园中所设置的“中国园林”区域。
迪士尼总体案例分析

1934
二战结 束后电 视成为 主要娱 乐方 式,电 视用户 急剧攀 升 1950
动画片票 房收入开 始降低 传统游乐 场业战后 受到严重 打击 1952 1953 1961 1966
公司在Walt Disney的领导下 取得了辉煌的成 功 公司多次引领动 画电影产业革命 许多目前公司的 重要业务和收入 来源在该时期奠 定了基础 著名卡通形 象 对著作权和 授权许可的 管理 游乐场业务
公司沿革
Walt 和Roy Disney 创办迪 士尼公 司,制 作爱丽 丝仙境 动画片
米老鼠 形象首 次出现 第一部 有声卡 通《汽 船威利 号》诞 生
米老鼠 形象被 授权在 学生写 字板上
开始制 作世界 上第一 部动画 电影长 片《白 雪公主 和七个 小矮 人》
公司发 行第一 部真人 电影 公司发 行了第 一部电 视节目
产业环境
90年代起,美国 娱乐业大宗收购 案不断出现
1984
1987
1991
1993
1996
1998
2003
2004
公司沿革
成功化解 敌意收购 后, Michael Eisner任 CEO 成立试金 石电影
第一家 《美女与 Disney 野兽》上 Store在佛 映 州开张 巴黎迪士 尼乐园计 划启动
公司开 始了数 年的领 导无 方,无 战略重 心的局 面
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二、公司沿革(2)
第二阶段:1967 – 1983:领导无方导致迪士尼业务受损
产业环境
有线电视发展已 经十年,美国有 超过1000万用 户,市场巨大, 竞争较小
迪士尼公司案例研究

迪士尼公司案例研究第1章华特迪士尼公司迪斯尼,这个由华特·迪斯尼和罗伊·o·迪斯尼于1923年创立的娱乐王国,无疑是这个行业的标杆。
华特迪士尼公司持续为全球的消费者带来欢乐和幸福,并永远不会停止用它的愿景给我们带来惊喜。
1. 1介绍迪斯尼是一家跨国、跨平台的企业集团,在迪斯尼带给我们的所有奇迹背后,是迪斯尼领导团队的远见卓识,他们努力产生创造力,促进创新,并利用最新的技术。
他们的业务在许多不同的领域蓬勃发展,包括公园和度假村、消费产品、演播室娱乐、媒体网络和互动媒体。
该公司目前在40多个国家运营,他们确实非常重视劳工、道德、环境、慈善事业等问题。
1.2选择迪斯尼当我们想到商业案例时,我们通常会想到产品和它们的品牌,比如时尚行业的HM,或者消费电子行业的苹果;我们很少想到娱乐业。
我们选择研究迪斯尼,因为它即使不是每个人的童年,也是我们童年的一部分。
那些经典的童话和冒险故事教会了我们爱、勇气和信仰。
此外,正如我们所做的,迪斯尼随着时间的推移而不断成熟,为其作品带来了更多的多样性和创新,为不同阶层的人们带来了快乐,为不同世代的人带来幸福。
1.3事实与统计迪士尼丰富的背景故事不可能简单地用几页纸写出来,因此我们挑选了一些重要的事实和数据来说明这家公司,并在下面列出。
1.3.1公司■建立日期:1923年10月16日■产品:主题公园、有线电视、电影、出版、广播、门户网站,音乐,视频游戏■员工人数:18万(2014年)■净利润:83.8亿美元(2015年)■总资产:881.8亿美元(2015年)1.3.2部门:■沃尔特迪士尼公园和度假村,其中包括该公司的主题公园、邮轮公司等旅游相关资产■华特迪士尼工作室,包括公司的电影、唱片公司和剧场分歧。
■迪士尼媒体网络,包括该公司的电视资产。
■迪士尼消费产品和互动媒体,生产玩具、服装和其他基于此的商品。
■迪士尼拥有的资产,包括迪士尼的互联网,移动、社交媒体、虚拟世界和电脑游戏运营。
迪士尼企业案例分析报告

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It‘s something that will never be finished. Something that I can keep developing...and adding to. 迪士尼乐园永远不会完结,因为她激励我不断去发展和丰富我的事业。
感悟: 华特先生对迪士尼公司的感情,是他一生奋斗不息的动力之源。
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迪士尼主题乐园度假区
该部门负责全球迪士尼主题乐园的运营、设计和建造。 除了全球5个迪士尼度假区,11个主题乐园之外, 同样拥有两艘巨型油轮——迪士 尼海上巡航线。 另外迪士尼区域娱乐负责运营 ESPN Zone 主题餐馆,而阿纳海姆运动公 司 ( Anaheim Sports, Inc. )则负责运营迪士尼的NHL冰球队“巨鸭队 (The Mighty Duc ks) ”。
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华特曾说过:“我们不用考虑钱的多少,我 们需要考虑的是东西的好坏。我的理论是:只要 东西好,我们就可以把大众吸引过来。” 因此,在建设幻景园过程中,华特始终要求 做到尽善尽美。华特经常仔细检查每一个细节, 有时他会蹲下来,感觉一下儿童是否也能看到园 内的景色。有一次,华特乘火车观看园中各处景 观,发现树木会挡住火车上游客的视线,于是他 决定把已经种好的树木挖起来,并后移50米。幻 景园的设计与建造一直在华特的严格监督下进行, 园区可以说是华特理想中卡通世界的现实版本。 华特不时把幻景园想象为游客可以进去随意 乱逛的一系列主题独特的立体“电影院”,并由 一条叫做“美国大街”的大道串联起来,就在这 不知不觉中,华特创造出一种新型的旅游形态, 丰富了娱乐业、旅游业的内涵。
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第二篇·第一部分
企业优势:
1、精益求精打造品牌 2、多元化的商业经营
3、跨越文化差异,拓展海外市场
迪士尼案例分析

迪士尼战略分析目录迪士尼战略分析 (3)一、案例背景 (3)二、宏观环境分析 (4)三、全球传媒产业环境分析 (8)四、迪士尼产业链分析 (9)五、迪士尼数据分析 (11)六、公司未来战略分析 (15)(一)公司层战略——多元化后的调整战略 (15)(二)业务层战略 (17)图目录图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2)图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3)图3 常态观影人群正在形成 (4)图4 全球人均每周娱乐小时数 (4)图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5)图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6)图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模(亿美元) (6)图8 迪士尼产业链纵向整合 (7)图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7)图10 2000-2008公司营收情况(单位:百万美元) (9)图11 2004-2008年四项主营业务收入(单位:百万美元) (14)图12 2004-2008年迪士尼总资产(百万美元)及增长率 (14)图13 迪士尼2004-2008年资产构成(百万美元) (15)图14 迪士尼多元化历程 (15)图15 迪士尼多元化后战略选择 (16)图16 迪士尼四大业务GE分析 (18)表目录表1 80、90后与80前比较 (3)表2 迪士尼主要并购事件 (8)表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9)表4 迪士尼四大业务模块 (13)表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名(亿美元) (17)迪士尼战略分析一、案例背景1928年,沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世,紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野,如高飞和唐老鸭等,标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期,制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。
接着迪士尼发现了另一个盈利途径,即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。
企业战略管理--以迪士尼为例 -王娟萍

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Thank you for your listening !
迪士尼
三、迪士尼企业文化的变革
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充分利用公 司现有的品 牌资源
动物和人物形象 的ห้องสมุดไป่ตู้分利用
故事和情景的利用
其他相关媒体领 域的涉猎
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衍生品
动画是整个 迪士尼的源 头。 产量大 (每年50 部),类型 多。
是迪士尼产 业链的动力 核心。
主题乐园、度假 酒店与迪士尼影 视相结合。
全球最大 的品牌消 费品授权 商。40% 的利润来 自于此。
衍生品
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迪士尼
迪士尼企业文化核心
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分享 创新 乐观 品质
尊重
故事
四、思考与启发
迪士尼
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优点: 1、盈利模式差距 2、不可模仿性 3、将欢乐转为金钱 4、深厚的企业文化力量
缺点: 1、内部文化壁垒:改革ABC公司 2、外部文化壁垒:本土化问题
不断推陈出新,求同存异!
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迪士尼企业文化
王娟萍 2015320102
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一、迪士尼的简介
二、 企业文化
三、企业文化的变革
四、思考与启示
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一、迪 士 尼 简 介
华特•迪士尼公司(The Walt Disney Company,简称TWDC)华特·迪士尼美国 著名导演、制片人、编剧、配音演员和卡通 设计者,并且和其兄洛伊·迪士尼 (Roy O. Disney)一同创办了世界著名的华特迪士尼公 司。 总部设在美国伯班克主要业务包括娱乐 节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游 戏、传媒网络。 全球已建成5座迪士尼乐园,分别是美国 洛杉矶、奥兰多、日本东京、法国巴黎和中 国香港、上海。
企业战略管理--以迪士尼为例

迪士尼公司业务
迪士尼品牌核心
共享 尊重
创新 乐观
品质 故事
迪士尼品牌特点
不断的创新 顺应时代潮流
全球化定位与本土化 相结合
精湛的制作技术
迪士尼愿景与使命
以使人们过得快活为使命,力主于成为全球性的超 级娱乐公司企业 在影视娱乐和主题公园这两方面被认为是最
科技环境
• 现代的数字化 技术还原了人 类想象的画面, 在美国,存在 一大批专门为 电影公司做技 术支持的公司
微观环境分析
供应商讨价还价能力
迪士尼作为以娱乐型产业为主的企业,它的商
品基本上是自产型的、不存在供货商讨价还价
的压力
战略外部分析——微观环境分析
购买者讨价还价能力
作为一种应用于娱乐消费的商品,迪士尼的品牌形象深入人
S
Strength
W
Weaknesses
O
Opportunities
T
Threats
迪士尼
SWOT分析
Opportunities
国家鼓励发展旅游业 经济复苏,旅游消费需求增长 科技发展,数字化手段广泛应用 经济全球化,市场广阔
S
Strength
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Weaknesses
O
Opportunities
T
Threats
社会环境
• 美国是一个文 化多元化国家, 文化具有包容 性,孕育了形 式和内容都十 分丰富的美国 荧幕
文化环境
• 美国人到影院 观看电影的平 均次数在世界 居冠首,如此 庞大人口对电 影的喜爱促成 了美国电影事 业的发展
自然环境
• 好莱坞是世界 影业的中心, 在自然环境宜 人的情况下, 美国国内市场 上电影电视制 作资源,人才 和专业支持服 务也高度集中
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雄心勃勃的扩张阶段(2000-now)
●收购皮克斯 ●买下漫威 ●关闭米拉迈克斯 ●与新媒体的合作
并购传统的媒体公司,
新媒体的合作,实现从传统媒 体向网络媒体的逐步转型
延伸产业链
•进行产业整合的原因
内部原因:公司寻求利润多元化,进一步扩 大公司规模和影响力
• 公司经营战略的调整
2 • 扩大公司规模和影响力
●《小美人鱼》 《美女与野兽》
《阿拉丁》 《玩具总动员》
●收购美国广播公司(ABC)
影视娱乐 主题公园
消费品 媒体网络
此时迪士尼旗下拥有迪斯尼制片厂、试金石电影公司、美国广播公司等著名企业, 拥有11家电视台及228家附属电视台,以及分布在世界各地的400家迪斯尼零售店, 成为世界上规模最大,经营范围最广的综合性文化娱乐和媒体公司之一。
企业并购的基本分类是分为横向并购、纵向并购和混合并购3类,分 别对应企业的3种外部发展战略:横向一体化、纵向一体化和多元化 战略(相关多元化和不相关多元化)。 从产业组织理论的角度看,主要有6种不同的理论来解释:横向并购,用 协同效应或提高市场势力来解释;纵向并购,用降低交易费用或稳定 经营环境来解释;混合并购,用资产利用或降低风险来解释。与内部 发展相比,并购具有成本收益优势,可避免行业产能进一步过剩的局 面;负面影响有:可能形成垄断、降低社会福利,故各国一般都制定 《反垄断法》予以规范。
•公司背景介绍
迪士尼公司发展的四个时期
跌宕起伏的创业阶段(1923—1939年) 精彩纷呈的沃尔特时代(1940—1965年)
动荡不安的过渡阶段(1966—1984年)
复苏振兴的艾斯纳时代(1985—2000年)
雄心勃勃的扩张阶段
跌宕起伏的创业阶段(1923—1939年)
●迪士尼工作室 ●米奇 ●《白雪公主和七个小矮人》
• 迪斯尼公司产业整合的案例分析
小组成员及分工:
• 组长:李群 1013020120 PPT制作、演讲
• 组员:
窦仁俊:1017020140 分析报告及PPT讲演
刘泽润:1017010214 整理资料及PPT讲演
王莺燕:1016010404 材料收集及PPT讲演
•理论框架部分
传媒并购概述
传媒收购是指一个企业能够通过购买另一个公司的资产或购买上市公司的股票
而使该公司经营决策权易手的行为。也就是说,收购包括资产收购和股份收购。狭义 的收购一般仅指股份收购。
兼并是指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产权,使被
兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。
并购是指传媒企业间的兼并和收购,英文称Mergers and acquisition,简称
M&A。并购是一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权,以增强自身 经济实力,实现自身经济目标 的一种经济行为。
合并是指两家以上的公司依据契约及法令归并为一个公司的行为。企业合并包括
吸收合并和创新合并两种形式。所谓吸收合并是指两个以上的公司合并中,其中一个 公司因吸收了其他公司而成为存续公司的合并形式;所谓创新合并是指两个或两个以 上的公司通过合并创新一个新公司。
传媒并购的方式
●横向并购,指商业上的竞争对手间按并购双方的行业特征划分
迪士尼公司所创造的世界第一
威利号汽船
1937年,世界上首部 动画故事长片《白雪 公主和七个小矮人》
花儿与树(Flowers and Trees),第一部彩色动画片
精彩纷呈的沃尔特时代(1940—1965年)
●《皮诺乔》、《灰姑娘》(Cinderella) 和《彼得·潘》(Peter Pan)
●主题公园 ●米奇老鼠俱乐部”(Mickey Mouse Club)
• 对于产业资源的整合包括沿着产业整体价值链和各个节点上的纵向整合和横向整合
•产业的横向整合是指产业链条中某一环节上多个企业的合并重组
横向整合的目的在于扩大企业市场份额,通过行业集中度的提升形成一定程度上的 相对垄断,加速对行业中不具竞争力企业的淘汰,减小供求的相对失衡,并借此来 提升行业的整体盈利能力,在竞争中获取优势。
•产业纵向整合是指处在产业链中,上、中、下游环节的企业合并与重组,包括前
纵向整合和后纵向整 纵向整合的目的主要在于应对动态变化的外部环境,对企业的价值链和产业链上的 战略性资源进行整理、协同、综合、系统化、集成和融合,形成对企业战略性资源 和能力的有效控制,增强企业的核心竞争能力。
• 横向并购、纵向并购和基于战略相关与协同效应的混 合并购将成为行业、产业资源整合的有效手段
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• 进一步寻求利润化
外部原因:文化传媒强大的竞争对手
外部原因:文化传媒强大的 竞争对手
外部原因:文化传媒强大的竞争对手
迪士尼产业整合历程 --------以横向为主的混合兼并
迪士尼产业整合大事件
收购Miramax Films
收购福克斯家庭全球公司
购买了Infoseek搜索引擎 收购了美国广播公司2A0B0C1
迪斯尼乐园不但是儿童的乐园,也是成人的游乐场所, 这里是真正的旅游城、度假地,乐园拥有368家商店,4个卫星城,娱乐设施齐全
动荡不安的过渡阶段(1966—1984年)
●试金石”(Touchstone)电影公司 ●《美人鱼》 ●一次严重的收购危机
复苏振兴的艾斯纳时代(1985—2皮克斯
收购Tapulous
收购漫威
米拉麦克斯影业公司(Miramax Films)为美国最重要独立片商之一, 1993年被华特·迪士尼公司并购,负 责发行艺术性较高或较冷门的小众电 影
2010年12月6日,米拉麦克斯 (Miramax)电影公司收购案尘埃 落定,迪士尼公司以6.63亿美元 的价格将其出售给私人投资团体 Filmyard Holdings LLC,后者 也将获得米拉麦克斯约700部影 片的片库
进行的并购,例如生产同类商品的公司或者是在同一市场领域出售相互竞争商品 的公司之间进行并购。
●纵向并购,指买方公司并购与其生产经营紧密相关的前后顺序生产、营销过
程的公司,以形成纵向生产经营一体化。
●混合兼并是一种传媒系统内部兼并与传媒系统外部兼并相互“融合”的一种
兼并方式,也就是说,实力强大的媒体为扩大自身的规模,提高市场占有率,可 以超出本系统的范围实施兼并。