权变管理原理
权变的基本解释
权变的基本解释权变，这个词源于中国古老的哲学思想，意为“随情况而变化”。
在现代管理中，权变理论强调根据不同的情境和条件，灵活地采取相应的策略和管理方法，以达到最佳的管理效果。
一、权变的含义权变理论认为，世界上没有一成不变的管理模式。
在复杂多变的外部环境中，唯一有效的管理方法就是根据实际情况，灵活应对。
权变理论强调管理者需要具备敏锐的洞察力和判断力，能够根据环境的变化及时调整管理策略和方法。
二、权变管理的原则1. 灵活性原则：权变管理要求管理者具有高度的灵活性，能够根据不同的情境和条件采取不同的管理策略和方法。
2. 适应性原则：管理者应能够适应外部环境的变化，及时调整自己的管理策略，以保持组织的竞争力。
3. 实效性原则：权变管理注重实际效果，强调通过具体的管理措施来实现组织的战略目标。
三、权变理论的应用1. 组织结构设计：根据组织的规模、业务范围和外部环境的变化，灵活地调整组织结构，以适应市场的发展趋势。
2. 人力资源管理：根据员工的个性、能力和工作需求，灵活地安排岗位和培训计划，激发员工的潜力。
3. 领导方式选择：根据组织的文化和员工的个性特点，选择合适的领导方式，以达到最佳的管理效果。
4. 战略管理：根据市场环境和组织内部条件的变化，灵活地调整战略方向和策略，以保持组织的竞争优势。
四、权变理论的启示1. 重视环境变化：管理者应时刻关注外部环境的变化，及时调整管理策略和方法，以适应市场的需求。
2. 灵活应对挑战：在复杂多变的外部环境中，管理者需要具备灵活的思维方式和应对策略，以应对各种挑战。
3. 创新思维：权变理论鼓励管理者勇于创新，不断探索新的管理方法和模式，以推动组织的持续发展。
4. 实效为先：权变管理注重实际效果，要求管理者以实现组织的战略目标为出发点，采取切实可行的管理措施。
5. 强化学习：管理者需要通过不断学习来提高自己的洞察力和判断力，掌握更多的管理技巧和方法，以更好地应对各种复杂情况。
第十七章 权变管理原理
第十七章
权变管理原理
科信软件学院 信息管理与信息系统方向
第十七章 权变管理原理
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经济变量对于组织结构和功能的影响是巨大的。 经济体系的类型、竞争和经济稳定性极大地影 响着组织的日常运作，企业在计划活动中要用 到经济预测数据。 通常货币政策和财政政策是影响企业的两个重 要的经济变量，货币政策决定货币的稳定，财 政政策决定价格的稳定性和税率。 消费收入和消费结构对于企业的组织结构的影 响也较大，其中，消费收入变量包含着宏观上 的国民收入、人均国民收入，微观上的个人收 入、个人可支配收人、个人可任意支配收入等； 消费结构变量包括食品消费、必需品消费、精 神和成长消费、住宅消费等。
2．环境不确定性的具体表现 通过这种分类可知，环境具有不确定性，组织 所面临的环境并非都是稳定的，需要认识到不 同稳定程度的环境下的具体表现。 (1)稳定环境的具体表现是：①产品或服务在最 近几年内是稳定的，没有改变。②消费者和参 与竞争者均维持稳定，很少有人进入或退出。 ③政府指定的与组织有关的政策、法令连续而 稳定。④在可能竞争的领域中，技术缺少创新 和突破。⑤组织内部人际关系维持良好和稳定 状态。⑥社会政治局面稳定。这种组织适合采 用正式化、集权化的组织结构。
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由于诸如原材料价格波动、金融资本市场动荡、 政府管制放松、市场多样化，尤其是近年来电 子通讯技术革命，加速了全球经济一体化进程， 加剧了国际竞争，使得企业在最近10年中所面 对的不确定性显著增加了。低估不确定性，即 认为环境是确定的，无须对未来作预测，这可 能会导致企业无法及时识别对自身构成威胁的 产业结构性变化，或是错失不确定性给企业带 来的市场机会。而高估不确定性，即认为环境 是完全不可预测的，从而放弃分析规 划，而以直觉制订应急措施，企业可能会为此 冒险行为付出巨大的代价。所以，正确应对企 业运行中的不确定性，对于企业制订竞争战略 至关重要。 19
权变管理的内容及表现形式参考资料
权变管理的内容及表现形式权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。
权变管理是必备的管理技术，是一种很高的管理境界，但它不再是平稳时期的一种偶然需求，而是在连续变化的环境中的一种常规管理。
是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系，来确定的对当时当地最有效的管理方法。
50年代以来，西方管理学界出现了百花齐放的局面，相继涌现出一大批各具特色的管理理论。
比如：案例法、人际行为法、集体行为法、系统法、数学分析法、管理任务法、经营理论等等。
权变管理法是其中之一，由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。
"没有绝对最好的东西，一切随条件而定"，这句格言就是权变管理的核心思想。
权变管理认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。
管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。
权变管理的提出使得长期以来处于传统管理理论两极的管理过程学派与行为科学学派以及后来的计量学派等有了统计表的基础，成为相互关联的理论系统。
根据这一理论，各种管理程序的运用也好，个人或组织行为要素分析也好，各种计量或数学方法的支持也好，均不是万能的，而是有条件的。
比如，甲企业职工队伍比较稳定，员工熟悉企业状况，关心企业利益，"让普通职工参与管理"这样的的办法就比较容易调动起职工的积极性；而乙企业职工流动性大，亦没有参与企业事务的强烈要求，上述办法就不一定奏效。
权变管理理论(Contingencytheoryofmanagement)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。
这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。
权变管理工作原理(ppt 22页)共24页
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
权变管理工作原理(ppt 22页)
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、
露
凝
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氛
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高
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
后
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若
浮
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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南
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21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
权变管理原理
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所谓企业管理就是解决一连串关系密 切的问 题，必 须有系 统地予 以解决 ，否则 将会造 成损失 。。202 2年3月 22日星 期二5 时6分20 秒17:0 6:2022 March 2022
权变管理原理
－－变是大势所趋，顺者昌，逆者 亡。 －－世上唯一不能变的原则就是 “变”。
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变则获得生的希望 不变就意味着死亡
• 老字号的命运 • 企业的平均寿命
2
一、权变管理思想
• 经营管理无定式，应因时、因地、因人 制宜。
• 经营管理要根据环境特点调整。 • 经营管理要根据企业技术经济及人员特
点和发展需要调整。 • 经营管理者要发挥自身优势，立足创新，
这是权变的最高境界。
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管理的发展史就是管理的变革史
• 从传统管理到科学管理： • 从科学管理到现代化管理：（以上内
容参见教材第十五章第一到第三节）
• 变革的动力来自科学技术的进步、经济 的发展、社会矛盾运动、思想家和实践 家的探索。
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当代企业权变的主客观原因
创新活动 的有效性
组织领导 水平
创新成果 推广状况
科技进步 的推动（新 理论，新方 法、新手段 ……
物质基础 状况（经 费、设备 ……
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创新管理的任务
• 收集信息、判断形势，提出目标、任务； • 改革体制、鼓励竞争，增强危机感； • 建立机构、建设队伍； • 营造氛围； • 培训员工； • 创造物质条件； • 加强组织领导； • 重视成果推广。
• 经营环境复杂多变，缺乏应变能力就难以生 存；
• 竞争日益激烈，对手策略多变，企业不变就 要被动；
权变管理原理
权变管理原理权变管理是指在项目执行过程中，由于各种内外因素的影响，项目计划可能需要进行调整和变动，以保证项目能够顺利完成的管理方法。
权变管理原理是指在进行权变管理时需要遵循的一些基本原则和规则。
本文将介绍权变管理的原理，并探讨如何应用这些原理来实现项目目标。
一、灵活性和敏捷性原则权变管理需要具备灵活性和敏捷性。
因为项目环境是不稳定的，随时可能发生变化，项目团队需要能够及时做出调整和应对。
这就要求项目管理者和团队成员具备快速反应和适应新变化的能力。
同时，项目管理方法也应该具备灵活性，能够适应不同项目的需求，避免过度规范化和僵化化。
二、全面性和合理性原则权变管理需要全面考虑项目的整体情况。
在进行权变决策时，必须充分了解项目的目标、约束条件、风险及相关利益相关者的需求，确保决策的全面性和合理性。
只有在深入了解项目情况的基础上，才能做出符合实际的权变决策，并保证项目的整体利益最大化。
三、风险管理原则权变管理需要将风险管理视为重要的一环。
项目计划的变更可能会引入新的风险，也可能对原有的风险产生影响。
因此，在进行权变管理时，需要对潜在风险进行评估和管控。
通过制定相应的风险应对措施，能够降低项目执行过程中的不确定性，并保障项目的顺利进行。
四、沟通和协作原则权变管理需要加强沟通和协作。
在项目执行过程中，涉及到的各方利益相关者可能会对项目的变更提出不同的意见和建议。
项目管理者需要积极与各方进行沟通，了解他们的需求和关切，并与相关方合作制定有效的权变方案。
通过及时的沟通和协作，能够减少冲突和阻力，提高项目变更的顺利实施。
五、目标导向原则权变管理需要以项目的目标为导向。
对于任何权变决策，都必须评估其对项目目标的影响。
只有在保证项目目标不受重大干扰的前提下，才能进行相应的调整和变动。
因此，项目管理者需要保持对项目目标的清晰认知，并时刻关注实现这些目标的最佳路径。
六、纪律和控制原则权变管理需要具备纪律性和控制性。
尽管项目中会面临各种变动和挑战，但仍然需要通过制定适当的规程和流程来保证项目执行过程的纪律性和控制性。
试述权变理论及其对管理的的意义
试述权变理论及其对管理的的意义摘要:权变理论又称应变理论、权变管理理论.是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，"权变”是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”。
本文主要介绍了权变的领导理论和权变管理理论中最为代表的费德勒的权变领导理论，并尝试论述权变理论对管理的意义和作用.关键词：权变理论，权变领导理论，费德勒，管理学一、领导权变理论的主要内容：1。
组织结构的领导权变理论。
这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。
2。
人性的领导权变理论。
其代表人物有菲德勒.认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。
因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论.3.领导的领导权变理论。
认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。
领导权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。
它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法,建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用.但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
二、费德勒的权变领导理论费德勒认为,领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。
这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的.因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。
这是费德勒权变理论的基本出发点。
所以，费德勒将领导方式（领导型态)归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型"领导方式。
前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。
后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅.在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。
权变管理理论
（1）对组织结构模式的研究：
权变理论对组织结构模式的研究有两种不同的思路。
第一：把组织的任务和完成任务所需要的技术作为组织结
构的重要决定因素。 英国女学者琼· 伍德沃德在20世纪60年代曾研究了工艺技术 对组织结构的影响，她发现，成功的企业都具有与其技术 水平相适应的组织结构。近年来的其他研究也表明，技术 对结构的影响在小企业中最大，在大企业中则对较低层次 的组织的影响较大。
菲德勒认为，领导者的个性和组织的环境条件决定着领导
方式的类型，他曾用最不喜欢与他人合作LPC指标对领导 者的个性进行测定，结果表明，LPC得分低的人往往把不 予协作者排除在外，因而属于任务导向性。LPC得分高的 人，使遇到难以协作的对象，也能善意相待，因而属于人 际关系型〃同时，他认为组织的环境条件情况包括以下三 个方面。 第一，工作任务结构工作任务的明确程度。单纯的常规性 的任务明确程度较高，相反，非常规的任务明确程度低。 第二，领导者拥有的职位权力领导者正式职位权力强弱程 度。有明确职位权力的领导者比没有明确职位权力的领导 者更容易使下属人员追随。 第三，集体的气氛领导者与下属人员之间的关系。指领导 者与其下属人员之间是否相互信任，下属人员是否欢迎该 领导者。 菲德勒按照上述这三种因素，把领导者所处的环境从最有 利到最不利分为八种类型，
①菲德勒的“有效领导权变模式”。菲德勒认为，没有什么
固定的最优领导方式，要根据领导者的个性及组织环境的 不同，采取不同的领导方式。菲德勒假设了以下两种主要 的领导方式。 一是任务导向型：追求工作任务的达成，并从工作成就中 获得满足。 二是关系导向型：领导者倾向于追求良好的人际关系，并 从中获得地位、尊重的满足。 菲德勒认为，领导者的个性和组织的环境条件决定着领导 方式的类型，他曾用最不喜
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，实行分层决策；
• 大力倡导企业家精神、推广六西格马、推行全球 化；
• 经过近20年的努力，公司所属12个事业部有９个 能入选世界500强，1999年营业收入达1110亿美元 ，利润107亿美元，威尔奇被业界称为世界头号经 理。
• 一个典型案例：IBM信用公司。
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流程再造的实施情况
• 1994年调查，75%--80%的美国大公司已开 始再造；如福特、克莱斯勒、强生、百事 可乐、惠普、壳牌石油、AT&T、美标洁 具、得克萨斯仪器等。有的效果显著，如 美国捷运公司年度开支下降10多亿美元 ,AT&T公司扭亏为盈.
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流程再造
• 流程再造就是从客户需要出发，应用先进的信 息系统和信息技术以及其他先进技术(如 TQM,FCR,JIT)，对业务流程重新审视并作彻底 的改造，最大限度的减少对产品增值无实质作 用的环节和过程,调整组织结构，努力提高质量 、降低成本、缩短周期，为顾客提供更多的价 值，使企业绩效得到显著改进的过程。
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八、创新管理
• 概念：创新就是在有意义的时空范围内，以非 传统、非常规的方式先行性地、有成效地解决 社会技术经济问题的过程
• 实质：突破传统、突破常规 • 尺度：领先、效果、效益 • 内容：产品创新、技术（生产工艺）创新、市
场创新、组织创新、管理创新和观念理论创新 。
失控危机 • 通过协调成长（加强总部调控职能）的阶段，会出现”
大企业病” • 通过合作（更加灵活的组织形式）成长的阶段。
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六、新世纪的管理变革－企业重构
• 企业重构是对企业战略-组织结构-业务流程的 彻底反思与重新构架，涉及到业务重构、资 产（财务）重构、组织重构与文化重构。
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当代企业权变的主客观原因
• 经营环境复杂多变，缺乏应变能力就难以生 存；
• 竞争日益激烈，对手策略多变，企业不变就 要被动；
• 企业自身（目标、对象要素及规模）也在变 ，管理必须与之联动；
• 现代科技使组织应变和创新具备了较好的物 质基础。
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• 一个民族、地区的文化传统 不容易改变，常常具有优劣两 面性，相对于制度、教育变革 具有滞后性。
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跨文化管理的实施
• 管理的四种模式：生搬硬套母国模式大多以失败告
终。
• 先适应生存，逐步改造升华。 • 培训管理人员和员工，建立全球公司理念
，淡化国别意识，理解对方文化； • 实行干部本土化政策。
二、环境变动与经验失效
市场从封闭到开放； 交易从生产者主权到消费者主权； 驾驭与掠夺（自然）到生态平衡主义； 城市化的变迁； 文化的融合与多元化； 新产品、新技术、新能源、新材料层出不穷； 经济波动与突发事件。
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三、国际化经营与跨文化管理
• 不同国家与地区文化差异相当大， 美国和 日本管理模式七大差别（参见教材p374） ；
权变管理原理
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2020年4月14日星期二
变则获得生的希望 不变就意味着死亡
• 老字号的命运 • 企业的平均寿命
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一、权变管理思想
• 经营管理无定式，应因时、因地、因人 制宜。
• 经营管理要根据环境特点调整。 • 经营管理要根据企业技术经济及人员特
• 美国大企业实施公司重构（corporate restructuring) 竞争力重新超过了日本。
• 中国企业企业重构势在必行，这是一场脱胎 换骨的革命。
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•业务重构
•资产重构
•提高核心 •竞争力
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•文化重构
•组织重构
美国通用电气的公司重构
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什么是学习型组织
• 所谓学习型组织，是指通过营造整个组织的学 习气氛、充分发挥员工的创造性而建立起来的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性 的、能持续发展的组织。
• 学习型组织具有下面的几个特征：共同的愿景 (Shared Vision) 、团队工作、不断学习 、扁平 式结构 、自主管理 、超越组织边界、家庭与 事业的平衡 、领导者扮演新的角色 （设计师 、仆人和教师）。 （参见教科书p384-385)
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四、X理论、Y理论与超Y理论
•X •Y 理论（p331)
理论
•讨论：你赞同哪个理论？ •有什么依据？
•讨论：以人为中心的管理模式一定成功吗？为什么？
•－－－－超Y理论
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五、企业成长与管理进化
• 生物体存在出生、成长、成熟、老化、 死亡的规律；
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七、建立学习型组织
• 20世纪末，企业组织如何适应新的知识经济环境， 增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企 业界和理论界关注的焦点。1990年以美国麻省理工 学院教授彼得•圣吉(Peter M．Senge)为代表的西方 学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出以“五项 修炼”为基础的学习型组织理念。
点和发展需要调整。 • 经营管理者要发挥自身优势，立足创新
，这是权变的最高境界。
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管理的发展史就是管理的变革史
• 从传统管理到科学管理： • 从科学管理到现代化管理：（以上内
容参见教材第十五章第一到第三家和实践 家的探索。
• 许多企业中途夭折的原因就是未能克服 转型的矛盾和困难。
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不同发展阶段的成长机制和危机
• 组织典型的发展过程分为五个阶段，每个阶段有不同 的矛盾。
• 通过创新成长的阶段，会出现“领导危机” • 通过指导（建章建制、树立权威）成长的阶段，会出
现“自主危机” • 通过委派代表（建立分权体系）成长的阶段，会出现“