权变管理理论

（1）对组织结构模式的研究：
权变理论对组织结构模式的研究有两种不同的思路。
第一：把组织的任务和完成任务所需要的技术作为组织结
构的重要决定因素。 英国女学者琼· 伍德沃德在20世纪60年代曾研究了工艺技术 对组织结构的影响，她发现，成功的企业都具有与其技术 水平相适应的组织结构。近年来的其他研究也表明，技术 对结构的影响在小企业中最大，在大企业中则对较低层次 的组织的影响较大。
菲德勒认为，领导者的个性和组织的环境条件决定着领导
方式的类型，他曾用最不喜欢与他人合作LPC指标对领导 者的个性进行测定，结果表明，LPC得分低的人往往把不 予协作者排除在外，因而属于任务导向性。LPC得分高的 人，使遇到难以协作的对象，也能善意相待，因而属于人 际关系型〃同时，他认为组织的环境条件情况包括以下三 个方面。 第一，工作任务结构工作任务的明确程度。单纯的常规性 的任务明确程度较高，相反，非常规的任务明确程度低。 第二，领导者拥有的职位权力领导者正式职位权力强弱程 度。有明确职位权力的领导者比没有明确职位权力的领导 者更容易使下属人员追随。 第三，集体的气氛领导者与下属人员之间的关系。指领导 者与其下属人员之间是否相互信任，下属人员是否欢迎该 领导者。 菲德勒按照上述这三种因素，把领导者所处的环境从最有 利到最不利分为八种类型，
①菲德勒的“有效领导权变模式”。菲德勒认为，没有什么
固定的最优领导方式，要根据领导者的个性及组织环境的 不同，采取不同的领导方式。菲德勒假设了以下两种主要 的领导方式。 一是任务导向型：追求工作任务的达成，并从工作成就中 获得满足。 二是关系导向型：领导者倾向于追求良好的人际关系，并 从中获得地位、尊重的满足。 菲德勒认为，领导者的个性和组织的环境条件决定着领导 方式的类型，他曾用最不喜
该理论由美国管理学家罗伯特· 坦南鲍姆(Robert
Tannerbaum)和沃伦· 施米特(Warret H.Schmidt)提出。 认为存在着多种多样的领导方式，形成二个连续统一 体，两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式， 中间是领导者权利同下属权利的多种不同的结合方式。 领导方式的好坏取决于领导者、被领导者和环境因 素—任务性质、职权关系和团体动力等。
①使工作、组织和人密切配合，使适当的人承担适当
的工作； ②根据工作目标，考虑管理层级的划分、工作的分派、 酬劳和控制程度的安排； ③以工作的性质、人员对象的不同，各种管理理论和 方法均可尽其用，关键是要激励员工使其产生胜任感。
(3)对领导方式的研究。权变理论认为，不存在一种最
好的普遍适用的领导方式，一切以任务、个人和小组 的行为特点、领导者和职工的关系而定。关于领导理 论的权变观点，最为署名的是菲德勒的“有效领导权 变模式”、罗伯特· 豪斯的途径—目标理论，以及施 米特和坦南鲍姆的领导方式的连续统一体理论。
世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门
理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说 它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能 体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变 的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。 权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失 时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己 的环境中。 管理学派的主张适应了科技、经济、政治上的剧烈变 动以及职工队伍中文化科技水平的变动的要求，因此， 在20世纪70年代曾风靡一时。
第五，权变理论为团队提供了一些关于领导者风格的
数据，它们对于更全面地描述领导方式比较有用。 LPC测验得分和人力资源计划中的另一些评估结合， 可以构成员工个人资料，这些资料可用于决定员工在 哪个岗位上工作才能最好地为公司服务。
权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合
了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变 量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情 况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互 作用。但是，权变理论存在着有些研究偏重组织的表 面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
制作人：第三组
目录
基本介绍
主要代表人物
理论观点
评价（优缺点）
权变管理理论（contingency theory of management）
是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进 一步发展起来的一种管理理论。 "权变"是指“随具体情境而变”或“依具体情况而 定”，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部 条件的发展变化随机应变。
第二、以环境因素为依据对组织结构进行设计。
这以劳伦斯和洛希为代表，他们认为，没有一种最好的组
织方法，一切以环境因素而定，他们用。分化。一词来表 示一个企业适应于外部环境而划分为各个小的单元的程度。 用°整体化。来表示协调和所达到的统一。分化程度越大， 则组织越复杂，分化程度大的情况是变化速度快情报确定 性低反馈时间间隔较长，整体化程度大的情况是运用正式 的权利等级制度的管理、计划、程序、规则以及其他较为 正式的管理措施；运用跨职能部门的工作队或队长更自由 式的信息交流、以知识专长而不是以正式权威为依据的影 响力，以及其他较为正式的工作协调手段。分化程度越大， 对整体化的要求就越强。
首先，其理论得到了大量以经验为依据的研究的支持。在
流行报摊上充斥着“如何成为一名成功的领导者”之类书 籍的时代，权变理论提供了—个有着悠久传统的研究方法。 许多研究者检验后都发现它是能够解释如何获得有效领导 的的确可信的学说。也就是说，权变理论在研究方面是有 基础的。 第二，通过思考工作情境对领导者的影响，权变理论 拓展了我们对领导力的理解。在权变理论发展之前，领导 力理论主要着重于探讨是否存在一种单一的、最好的领导 方式(如特质学说)，而权变理论强调了领导者风格和不同 情境要求之间的关系。事实上，权变理论将重点转移到了 领导情境上，特别是领导者与工作情境之间的关联。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（2）对管理方式的研究。
美国的麻省理工学院教授麦格雷戈曾于1957年提出了X一Y



理论，美国学者莫尔斯和洛希通过实验却发现，两种理论 都不是灵丹妙药，因此提出了一种"超Y理论朴，其要点是 ①人们是怀着不同的动机和需要加入工作组织的，有人需 要正规化的组织结构和规章条例，而有人却需要更多的机 会参与决策和承担更多的责任； ②组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应； ③组织机构和管理层次的划分、职工的培训、工作的分配、 工资报酬、控制程度等的安排都要视工作的性质、目标、 职工素质等方面而定，不能千篇一律； ④当一个目标达到后，可以继续激发起职工的胜任感，使 之为达到新的目标而努力。
end
进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重
视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美 国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度， 石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境 很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科 学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而 且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模 式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外 部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再 相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地 处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的 理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
弗雷德〃卢桑斯（Fred
Luthans），美国尼勃拉斯加大 学教授，经济管理系权变学派 的主要代表人物，在1973年发 表了《权变管理理论：走出丛 林的道路》的文章，1976年他 又出版了《管理导论：一种权 变学说》。系统地介绍了权变 管理理论，提出了用权变理论 可以统一各种管理理论的观点。
权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各
第三，权变理论有预见性，因此提供了关于特定情境下可
能有效的领导模式的有用信息。根据“最难共事者”测验 (LPC)提供的数据和三个情境变量的描述(即领导者—下属 关系，仟务结构和职位权力)，我们可以判断某个人在特定 的情境下成功的机率。这使得权变理论具备了其他领导力 理论所没有的预见性和判断力。 第四，这个理论是很方便的，因为它不要求人们在任何情 况下都有效率。团队的领导者们常常觉得自己有必要成为 万能的人，但这对于领导者而言要求过分了。权变理论认 为领导者不该希望自己在所有情况下都能领导，公司该尽 量将领导者安置在与他们的领导风格相符的工作岗位上。 当领导者明显被放在错误的情境中时，就该调整工作情境 变量或者把领导者调动到另一个岗位上。权变理论使领导 者和与其所处的工作情境相符，但是没有要求领导者适合 每一种情况。
不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则 和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部 条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的 管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了 解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据， 从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论 向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来 考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部 和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之 间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强 调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对 不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方 法。
制约权变理论的因素主要有：
组织规模
组织对于外界环境的适应性 组织资源与经营活动的差距 管理人员对员工先入为主的假想 战略 科技等…
（1）如何管理组织没有放之四海而皆准的普遍方式或
最佳方式。 （2）组织、系统的设计必须符合它所存在的特殊环境。 （3）有效组织不仅与其所处环境相适，组织内部的次 级系统之间也存在这种适应性。 （4）只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适 应组织任务所需，又贴近组织属性的时候，组织各项 所需才能得到较好的满足。