领导管理理论与权变管理
权变管理理论
权变管理理论"权变管理理论" (Power Transition Theory) 是一种预测国家间冲突的理论。
它建立在权力平衡理论的基础上，认为随着一个国家的经济和军事实力的增长，它最终会威胁到目前的霸权国家的地位。
这种理论认为，权力转移可能导致战争和冲突。
权变管理理论的关键在于预测哪个国家最有可能成为下一个霸权国家，并且预测这种权力转移可能导致的矛盾和冲突。
这种理论是基于历史研究和对当前国际关系的分析，并且认为大国之间的竞争是由不断变化的相对实力和利益冲突驱动的。
权变管理理论也强调了霸权国家如何通过采取积极措施来维护自己的地位，以及新兴大国如何通过采取更加积极的外交和军事政策来提升自己的地位。
权变管理理论被广泛应用于国际关系研究领域，被用来预测未来的国际关系趋势和潜在的冲突，并且为政策制定者提供有关预防冲突和维护和平的建议。
权变管理理论有两个主要的组成部分: 一是预测权力转移的可能性和可能导致的矛盾和冲突，二是分析霸权国家如何通过采取积极措施来维护自己的地位，以及新兴大国如何通过采取更加积极的外交和军事政策来提升自己的地位。
权变管理理论的一个重要的贡献是它提供了一个用于预测未来国际关系趋势和潜在的冲突的框架。
通过分析不断变化的相对实力和利益冲突，可以更好地了解哪些国家最有可能成为下一个霸权国家，并且可以更好地预测这种权力转移可能导致的矛盾和冲突。
另外，权变管理理论还强调了霸权国家如何通过采取积极措施来维护自己的地位，以及新兴大国如何通过采取更加积极的外交和军事政策来提升自己的地位。
这对于政策制定者来说是非常重要的，因为它可以帮助他们制定更有效的政策来预防冲突和维护和平。
权变管理理论的另一个重要的贡献就是它提供了一个用于分析和评估国际关系的框架。
权变管理理论认为，国际关系是由不断变化的相对实力和利益冲突驱动的，并且认为权力转移可能导致战争和冲突。
这种理论可以帮助我们理解为什么某些国家之间会发生冲突，以及如何预防和解决这些冲突。
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变从理论上来说，由于领导力是管理的四项基本职能之一，因此，所有的管理者，都应该是领导者。
然而，领导效能的高低并非如此简单地将管理本身结合在一起。
【课堂笔记】人们对群体组织的研究依赖，一直对领导在其中所产生的效能表示出强烈的兴趣。
然而，直到20世纪的初期，关于领导特质的理论才开始关注与领导者本人、领导者同下属的互动关系。
其中主要包括下面四种理论：一、领导特质理论。
最初的领导特质理论，主要来自于怎样将领导者和非领导者进行积极地分离。
因此，一些看似重要或看似不重要的特质因素都得到了强调和重视。
例如体型、外貌、不同的社会阶层、家庭出身、说话方式、面部表情、社交能力等等。
然而，这些因素并没有形成完全的体系来对领导特质进行描述和表达。
实际上，拥有恰当的特质，只能让个体有可能成为高效的领导者，而不是必然可能。
虽然如此，管理者还是可以从下面方面来判断自己是否已经具有应有的特质，或是否需要进行针对性的弥补。
1.领导的努力程度。
优秀的领导者总是应该表现出应有的努力程度。
例如，他们总是应该能够具有相对来说比较高的成功欲望、进取心和精力，能够对自己正在从事的工作予以坚持，而表现出不同一般的积极性。
2.领导欲望。
领导者应该有比普通人更为强烈的领导欲望，同时，他们应该更加乐意于承担团队中的集体职责。
3.道德品质。
领导者应该有良好的道德品质标准，例如，能够诚实可靠、乐于助人，并能够被下属所充分信任。
4.业务知识。
好的领导者应当相当熟悉本企业、本行业和产品的主要技术。
这些知识能够避免领导者出现的错误，同时了解决策的意义和价值。
5.性格特点。
领导者应该能够精力充沛、具备活力。
因为他们需要从这样的性格特点上获得交际的应有优势。
二、领导作风理论。
组织的领导并非用同样的方式和途径来表现自己的角色。
这是因为他们通常都会利用不同的作风加以领导。
同时，这些作风将能够对组织工作的表现和员工的满意度展现出不同的影响。
领导管理理论与权变管理
领导管理理论与权变管理领导管理理论与权变管理领导管理是一个复杂而重要的主题。
管理者需要掌握有效的领导理论和技巧，以便有效地引导和管理组织中的员工。
在不同的时间和情境下，管理者可能需要灵活应对，采取权变管理的策略。
本文将探讨领导管理理论和权变管理的相关概念，并分析其在实践中的应用。
领导管理理论是指那些帮助管理者理解和指导员工的原则和模型。
在过去的几十年里，许多领导管理理论被提出。
其中一种理论是古典管理理论，它认为管理者是组织的中心，员工应该被指示和控制。
然而，随着时间的推移，人们对领导和管理的理解逐渐发展，提出了更加现代的理论。
例如，情境领导理论强调领导者应该根据情境和员工的需求来调整领导风格。
变革领导理论认为领导者应该能够激励员工参与组织的变革过程。
这些理论对于帮助管理者理解和应对不同领导挑战非常重要。
然而，在实践中，管理者可能会面临各种变化和不确定性，这时需要采取权变管理的策略。
权变管理是指在有限的资源和信息下，管理者根据实际情况做出的灵活决策。
权变管理的核心是明确目标、分析情况、制定方案和评估结果。
管理者需要灵活应对变化，调整策略，以确保组织能够适应外部环境的变化。
同时，管理者还需要积极与员工沟通和合作，建立信任和支持，以便有效地领导和管理团队。
在实践中，领导管理理论和权变管理通常是相互依存的。
具体来说，领导管理理论提供了管理者的指导原则和决策框架，而权变管理则是指导管理者如何根据实际情况灵活应对的策略。
例如，在变革领导理论中，领导者可能需要采取权变管理的策略来应对员工对变革的抵触情绪。
他们可以通过有效的沟通和支持来建立信任，并提供培训和发展机会来帮助员工适应变化。
另一个例子是情境领导理论。
根据这一理论，领导风格应该根据情境和员工的需求来调整。
当遇到不同情况时，管理者可能需要采取不同的权变策略。
例如，在一个新员工需要指导和支持的情境中，管理者可以采取较为指导性的领导风格。
而在一个成熟的团队中，管理者可以采取更加参与和赋予员工自主权的领导风格。
领导的风格及权变理论
领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。
不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。
而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。
在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。
其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。
任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。
而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。
此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。
领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。
就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。
如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。
而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。
而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。
权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。
在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。
权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。
参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。
咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。
选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。
对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。
而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。
总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。
比较领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论的异同
比较领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论的异同
10公管班郑炳钦10107011057
领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来。
由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
领导权变理论整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。
但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论都是指对如何管理组织和如何管理公司的最佳方式，都是必须要符合它所在的特殊环境。
对于领导者来说，它们都要求领导者经常主动采取行动而不是空谈，能够承担责任而不是逃避，能够承受巨大压力和挫折而不是怯懦，能够洞察别人看不到的商机和危机而不迟缓和麻木。
领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论
权变管理理论的探析权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。
这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。
它强调管理要根据组织所处的环境随机应变。
针对不同的环境需求相应的管理模式。
权变管理理论找中考查有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。
在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。
这就是说，组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。
比如，在经济刷退时期，由于企业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为合适；在经济繁荣时期，由于企业面临的市场环境是供不应求，分权的组织结构坑内更为合适。
21世纪是知识经济和信息时代,随着科学技术等的发展,组织所面临的外部环境更加的复杂,组织该如何面对这种迅速的变化,在激烈的竞争中立于不败之地,成为摆在许多企业面前一个很重要的问题。
基于此,重新审视权变理论对于提高我国企业的效益和增强管理的有效性具有很大的现实意义。
一、权变管理理论的历史渊源和兴起的原因(一)权变理论的历史渊源。
虽然说权变理论是20世纪70年形成,到80年代达到顶峰,但是并不意味着权变理论的原则在这个时候才有的。
事实上关于权变理论的管理实践,自古就有之。
例如我国著名的大思想家和教育家孔子,曾主张:“因材施教”,并且这一思想对我国现在的教育仍然有很大的影响;在军事上对于权变原则的应用也很多,著名的军事思想家孙武在《孙子虚实篇》写到:“兵无常势,水无常形”,特别强调将领指挥战争要“因势利导,因变制胜”。
在国外也有很多关于应用权变原则的鲜活的例子,甚至在基督教的世界里,“圣诞老人”也有一句名言——为了让每个人都高兴,我会给不同的人不同的帽子。
由此可以看出关于权变理论中权变的原则自古就有之,也许人们在应用的时候是无意识的或者是不自觉地,但毕竟给现在的权变理论的建立奠定了一定的基础。
(二) 权变理论产生的背景和原因。
1、上个世纪50、60年代的美国,石油危机、经济动荡和政治的骚动达到了空前的程度,对西方的社会产生了深远的影响,企业所处的环境瞬息万变。
试述权变理论及其对管理的的意义
试述权变理论及其对管理的的意义摘要:权变理论又称应变理论、权变管理理论.是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，"权变”是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”。
本文主要介绍了权变的领导理论和权变管理理论中最为代表的费德勒的权变领导理论，并尝试论述权变理论对管理的意义和作用.关键词：权变理论，权变领导理论，费德勒，管理学一、领导权变理论的主要内容：1。
组织结构的领导权变理论。
这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。
2。
人性的领导权变理论。
其代表人物有菲德勒.认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。
因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论.3.领导的领导权变理论。
认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。
领导权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。
它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法,建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用.但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。
二、费德勒的权变领导理论费德勒认为,领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。
这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的.因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。
这是费德勒权变理论的基本出发点。
所以，费德勒将领导方式（领导型态)归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型"领导方式。
前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。
后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅.在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。
权变管理理论
（1）对组织结构模式的研究：
权变理论对组织结构模式的研究有两种不同的思路。
第一：把组织的任务和完成任务所需要的技术作为组织结
构的重要决定因素。 英国女学者琼· 伍德沃德在20世纪60年代曾研究了工艺技术 对组织结构的影响，她发现，成功的企业都具有与其技术 水平相适应的组织结构。近年来的其他研究也表明，技术 对结构的影响在小企业中最大，在大企业中则对较低层次 的组织的影响较大。
菲德勒认为，领导者的个性和组织的环境条件决定着领导
方式的类型，他曾用最不喜欢与他人合作LPC指标对领导 者的个性进行测定，结果表明，LPC得分低的人往往把不 予协作者排除在外，因而属于任务导向性。LPC得分高的 人，使遇到难以协作的对象，也能善意相待，因而属于人 际关系型〃同时，他认为组织的环境条件情况包括以下三 个方面。 第一，工作任务结构工作任务的明确程度。单纯的常规性 的任务明确程度较高，相反，非常规的任务明确程度低。 第二，领导者拥有的职位权力领导者正式职位权力强弱程 度。有明确职位权力的领导者比没有明确职位权力的领导 者更容易使下属人员追随。 第三，集体的气氛领导者与下属人员之间的关系。指领导 者与其下属人员之间是否相互信任，下属人员是否欢迎该 领导者。 菲德勒按照上述这三种因素，把领导者所处的环境从最有 利到最不利分为八种类型，
①菲德勒的“有效领导权变模式”。菲德勒认为，没有什么
固定的最优领导方式，要根据领导者的个性及组织环境的 不同，采取不同的领导方式。菲德勒假设了以下两种主要 的领导方式。 一是任务导向型：追求工作任务的达成，并从工作成就中 获得满足。 二是关系导向型：领导者倾向于追求良好的人际关系，并 从中获得地位、尊重的满足。 菲德勒认为，领导者的个性和组织的环境条件决定着领导 方式的类型，他曾用最不喜
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Myang
37
群体决策：领导者与下属共同研究问题， 鼓励提出不同解决方案，并达成解决方 案的群体共识
该模型认为对于某些情景下，五种领导 方式中的任何一种都可能有效和可行
.... . 2021/1/13
Myang
38
5、领导权变理论的缺陷
没有放在大环境、大系统中思考。
领导环境决定领导有效程度
.... . 2021/1/13
Myang
40
内部环境与外部环境的相互作用
外部环境对内部环境产生压力，带来机 遇，可以拓展领导者行为的发展维度
内部环境对外部环境存在抵制和适应的 两重性
.... . 2021/1/13
Myang
4
领导与管理的联系与区别
领导是管理的重要组成部分，但领导又 可以从管理中独立出来。
联系：领导是从管理中分化出来的； 领导活动和管理活动在现实生活中，具有 较强的复合性和相容性。
区别：领导是一种变革的力量，具创
造性；而管理是一种程序化的控制工作。
.... . 2021/1/13
Myang
21
5、重要补充：领导行为的第三维度，
发展维度，和社会环境的互动 中国科学院知识创新工程 每个单位的发展
6、领导行为与领导效果的几个例子：
专制、民主、放任领导方式的经典研究 勒温（Lewin）早年的实验研究
民主型领导方式，团体工作效率最高 放任型领导方式，团体工作效率最低
.... . 2021/1/13
Myang
35
4、领导——参与模型
1973年弗罗姆(V.Vroom)和耶顿 (P.Yetton)在《领导与决策》一书中提 出，90年代弗罗姆和加哥(A.Jago)又对 该模型进行了修正。
该理论的主要特点是把领导方式同下属 参与决策联系起来，按下属参与决策的 不同程度，把领导方式分为类型：
.... . 2021/1/13
.... . 2021/1/13
领导理论与权变管理
中国科学院管理干部学院 马扬
Myang
1
本讲座是和大家共同探讨有关 领导理论、方式和效果问题
分三个阶段：
简要介绍有关领导理论 课堂讨论，按照不同类型单位或小组选
代表，共同交流 总结
.... . 2021/1/13Fra bibliotekMyang
2
第二阶段讨论的设想： 请结合介绍的领导理论
领导行为
•指导型 •支持型 •参与型 •成就型
结果： •绩效 •满意度
下属权变因素
• 控制点 • 经验 • 知觉能力
.... . 2021/1/13
Myang
34
指导型：以任务为主 支持型：以人为主 参与型：共同磋商 成就型：设定富有挑战性的目标，期望
下属实现自己的最佳水平
.... . 2021/1/13
.... . 2021/1/13
Myang
17
高 9 1.9
9.9
8
7
6
关 心
5
5.5
人4
3
2
1 1.1
9.1
低 1 2 3 45 6 7 89
低
关心生产
高
.... . 2021/1/13
Myang
18
1.1贫乏型管理。对员工和任务都不关 心
9.1任务型管理。只关心任务，不关心 员工
5.5中庸型管理。适当平衡关心任务和 关心员工，维持中等水平
该理论认为：改变领导行为比较困难， 而使工作适合于领导比较容易，应根据 不同单位、部门的工作情景，选择适宜 的领导者。
.... . 2021/1/13
Myang
28
2、领导的生命周期理论
由美国学者科曼（A.K.Korman)提出， 后由何塞（P.Hersey)和布兰查 (K.Blanchard)进一步发展。
该理论把注意力放在对下属的研究上， 认为成功的领导者要根据下属的成熟程 度来选择合适的领导方式。
成熟度：人们对自己的行为承担责任的 能力和愿望的大小。取决于两方面，任 务成熟度和心理成熟度。
.... . 2021/1/13
Myang
29
成熟度分为四个等级：
M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3，比较成熟：有能力、但动机不够 M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望
Myang
5
管理者是指组织中行使管理职权的人， 是被任命的，拥有合法的权力进行奖励 和处罚，其影响力来自于职位所赋予的 正式权力
领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。 领导者可以是任命的，也可以是从一个 群体中产生出来的，领导者可以不运用 正式权力来影响他人的活动，如非正式 群体中的领导者
.... . 2021/1/13
Myang
20
4、领导行为理论研究的共同特点：
找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人
领导行为的基本要素是多元的、相互独 立的，领导行为是这些相互独立因素的 组合，组合不同就构成了不同的领导方 式
领导行为理论成为培训的一种方法
.... . 2021/1/13
以领导的任务行为和关系行为，组合成 四种具体的领导风格：
命令式：高任务、低关系，对应M1 说服式：高任务、高关系，对应M2 参与式：低任务、高关系，对应M3 授权式：低任务、低关系，对应M4
.... . 2021/1/13
Myang
30
高 关 系 行 为
低
成 熟 度
参与
说服
授权
低
M4 成熟
高 任务行为
PM型最佳，pm型最差，Pm、pM居中
.... . 2021/1/13
Myang
16
3、管理方格理论
美国学者布莱克和莫顿(Black & Mouton)在四分图理论的基础上提出，在 两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81 种不同的领导类型。 该理论是为了评价和训练领导者使用， 先找出差距，后努力改进。
Myang
23
哈尔平（Halpin）研究 以B-29轰炸机飞行员等为研究对象，
人员有：飞行员、飞行员的指挥官、指 挥官的上级
研究结果：对指挥官的评价，飞行员 和指挥官的上级的评价是不同的
现实中常见 绩效评价问题，难以解决
.... . 2021/1/13
Myang
24
三、权变理论
所谓权变的含义是指行为主体根据情境 因素的变化而作出适当的调整。权变论就 是指领导者应该根据情境因素选择有效的 领导方式。
M3
M2
比较成熟 初步成熟
命令
M1 不成熟
.... . 2021/1/13
Myang
31
3、目标——途径理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学 者米切尔(T.Michel)于20世纪70年代提 出。
该理论的核心：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导 和支持以确保下属各自的目标与群体和 组织的总体目标一致。
.... . 2021/1/13
Myang
32
要求领导者在不同的时间和不同的环境 中，能够运用不同的领导方式，使之适 应于特定的情境。
当领导者弥补了员工或工作环境方面的 不足时，则会对下属的绩效和满意度起 积极影响。
领导行为是弹性灵活的
.... . 2021/1/13
Myang
33
环境权变因素 • 任务结构 • 正式权力系统 • 工作群体
.... . 2021/1/13
Myang
11
高
低组织
高组织
高关心人
高关心人
关 心 人
低组织
高组织
低关心人
低关心人
低 低
.... . 2021/1/13
抓组织
Myang
高
12
关心人与抓组织是两个相互独立的维度, 并不相互排斥
可以组合成4种方式 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心
人的领导行为 有别于密执安学派，是一种进步
Myang
22
民主和放任的区别和把握 民主型：权力定位于群体，成员参与决策 放任型：权力定位于个体，成员放任自流 领导风格与文化政治背景
三隅实验研究的结果：
领导类型的效果与作业课题和工作的 困难程度有关，并不取决于文化差异 米得（Meada）研究的结果 社会在进步，情境也发生变化
.... . 2021/1/13
领导环境的变化是推动领导变革的重要 变量
领导者能否有效地驾驭环境，充分利用 环境资源，为领导活动的有效性奠定坚 实的基础，对于任何领导者，都是一种 考验，非常重要
对上管理
.... . 2021/1/13
Myang
39
外部环境 路院长等领导的报告内容 大环境、社会环境 中国科学院环境 内部环境 组织的性质与类别 组织内部的小传统 下属的成熟度、人员构成 工作结构化程度 领导者的特质
.... . 2021/1/13
Myang
8
前瞻性 集体意识
信任
笃实精神 领导者 参与意识
创造性
求知精神
多样性
领导者必备的八种素质
.... . 2021/1/13
Myang
9
并不是所有的人都能成为领导者， 有些因素是重要的：
第一、“先天性”要素
体力、智力、性格
第二、“修炼性”要素：意志力、品德 后天的学习、积累、修炼
领导的有效性 === f（领导者、被领导者、环境）
.... . 2021/1/13
Myang
25
1、弗莱德.费德勒(Fred fiedler)模型
该研究认为任何领导方式都可能有效， 主要取决于是否与所处的环境相适应。 影响领导者有效性的环境因素：