权变管理原理PPT
第十七章 权变管理原理
第十七章
权变管理原理
科信软件学院 信息管理与信息系统方向
第十七章 权变管理原理
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经济变量对于组织结构和功能的影响是巨大的。 经济体系的类型、竞争和经济稳定性极大地影 响着组织的日常运作，企业在计划活动中要用 到经济预测数据。 通常货币政策和财政政策是影响企业的两个重 要的经济变量，货币政策决定货币的稳定，财 政政策决定价格的稳定性和税率。 消费收入和消费结构对于企业的组织结构的影 响也较大，其中，消费收入变量包含着宏观上 的国民收入、人均国民收入，微观上的个人收 入、个人可支配收人、个人可任意支配收入等； 消费结构变量包括食品消费、必需品消费、精 神和成长消费、住宅消费等。
2．环境不确定性的具体表现 通过这种分类可知，环境具有不确定性，组织 所面临的环境并非都是稳定的，需要认识到不 同稳定程度的环境下的具体表现。 (1)稳定环境的具体表现是：①产品或服务在最 近几年内是稳定的，没有改变。②消费者和参 与竞争者均维持稳定，很少有人进入或退出。 ③政府指定的与组织有关的政策、法令连续而 稳定。④在可能竞争的领域中，技术缺少创新 和突破。⑤组织内部人际关系维持良好和稳定 状态。⑥社会政治局面稳定。这种组织适合采 用正式化、集权化的组织结构。
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由于诸如原材料价格波动、金融资本市场动荡、 政府管制放松、市场多样化，尤其是近年来电 子通讯技术革命，加速了全球经济一体化进程， 加剧了国际竞争，使得企业在最近10年中所面 对的不确定性显著增加了。低估不确定性，即 认为环境是确定的，无须对未来作预测，这可 能会导致企业无法及时识别对自身构成威胁的 产业结构性变化，或是错失不确定性给企业带 来的市场机会。而高估不确定性，即认为环境 是完全不可预测的，从而放弃分析规 划，而以直觉制订应急措施，企业可能会为此 冒险行为付出巨大的代价。所以，正确应对企 业运行中的不确定性，对于企业制订竞争战略 至关重要。 19
权变管理的内容及表现形式参考资料
权变管理的内容及表现形式权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。
权变管理是必备的管理技术，是一种很高的管理境界，但它不再是平稳时期的一种偶然需求，而是在连续变化的环境中的一种常规管理。
是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系，来确定的对当时当地最有效的管理方法。
50年代以来，西方管理学界出现了百花齐放的局面，相继涌现出一大批各具特色的管理理论。
比如：案例法、人际行为法、集体行为法、系统法、数学分析法、管理任务法、经营理论等等。
权变管理法是其中之一，由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。
"没有绝对最好的东西，一切随条件而定"，这句格言就是权变管理的核心思想。
权变管理认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。
管理人员的任务就是研究组织外部的经营环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。
权变管理的提出使得长期以来处于传统管理理论两极的管理过程学派与行为科学学派以及后来的计量学派等有了统计表的基础，成为相互关联的理论系统。
根据这一理论，各种管理程序的运用也好，个人或组织行为要素分析也好，各种计量或数学方法的支持也好，均不是万能的，而是有条件的。
比如，甲企业职工队伍比较稳定，员工熟悉企业状况，关心企业利益，"让普通职工参与管理"这样的的办法就比较容易调动起职工的积极性；而乙企业职工流动性大，亦没有参与企业事务的强烈要求，上述办法就不一定奏效。
权变管理理论(Contingencytheoryofmanagement)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。
这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。
管理学原理ppt_领导(PPT39页)
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
权变理论
中心思想
企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受 环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统 中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保 持对环境的最佳适应。
组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组 织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以 及当时的条件，采取依势而行的管理方式作： 《让工作适合领导者》 《一种有效的领导原理》 《权变模型—领导效用的 新方向》
罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米 特
他们在1958年发表的《如何选择领导 模式》一文中，首次提出并运用了“领导 方式的连续统一体 ”理论。他们认为并不 存在一种固定模式，在领导者与下属的关 系中，究竟应当给予下属多少决策权，是 采取命令型还是民主型，这些都取决于多 种相关因素，因此要采取因地制宜的权变 态度。
b.否认某种最佳管理方式的存在， 反对把管理中的原则作为普遍适用 的原则。因此必须对企业的工艺和 技术进行深入的研究，找出符合企
汤.伯恩斯、斯托克
代表作《改革中的管理》中提出： a.不同类型的企业组织结构的管理方法不同。 b.组织结构和管理方法主要依赖于某些环境
因素，特别是技术发展速度和市场变化速度。 企业对组织结构的选择必须根据具体环境来 进行，决不能说那种结构优于另一种结构。
保罗·劳伦斯、杰伊·洛尓施
著作《组织与环境》 《复杂组织的分化与整体化》
他们关于组织分化（组织和外界环境分别 对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的 研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反 比，而当分化少的组织采用集权结构，分化多 的组织采用分权结构时，一般能较好的适应环 境。
费德勒的权变模型
根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管 理理论。没有什么一成不变的、普遍适用的最 佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量 和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关 系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要 适合于工作性质、成员素质等。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
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教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
权变管理思想与原理
权变管理思想与原理权变管理是指在特定的情况下，根据实际情况和需要，灵活变通地处理问题和管理事务的一种管理方式和思想。
权变管理原理是指权变管理行为的基本规律和原则，是权变管理思想的指导和支撑。
权变管理思想的产生和发展是与管理学科的发展和社会变革密切相关的。
在传统的管理理论中，强调预见性和计划性。
然而，随着社会的快速发展，现代管理面临着复杂多变的环境和变化频繁的情况，预见性和计划性在某些情况下已经显得不够灵活和实际。
权变管理思想的出现就是为了适应这种多变的环境，提供一种适应性强、灵活性大的管理方式。
权变管理思想的核心是灵活变通。
权变管理认为，管理者在处理问题和管理事务时，不能僵化地遵循某种固定的规则和程序，而应根据具体情况和需要，灵活调整和变通。
权变管理思想强调处理问题时要随机应变，善于变通，注重因地制宜。
它要求管理者要具备丰富的知识和经验，能够凭借自己的判断力和决策能力快速作出决策。
权变管理思想还强调管理者要具备危机意识和风险意识。
管理者在面对复杂多变的环境和变化频繁的情况时，要有远见和洞察力，要及时发现问题和危机的迹象，并且能够采取相应的措施和应对策略。
权变管理思想认为，风险是管理过程中不可避免的，关键是如何正确应对和处理风险。
管理者应该根据实际情况和需要，及时调整和变通，以降低风险的出现和造成的损失。
权变管理思想还提倡管理者要善于妥协和互惠。
在权变管理中，管理者往往需要在多个利益诉求之间进行折中和妥协，以达到最佳的管理效果。
权变管理认为，在处理问题时应注重人际关系和资源利用，要把握好各方利益的平衡，以达到共赢的结果。
管理者需要善于沟通和协商，以求得各方的支持和认可。
权变管理原理是权变管理思想的具体化和实践指南。
权变管理原理包括灵活变通原则、危机管理原则、风险管理原则和妥协互惠原则等。
这些原则是管理者在权变管理中行动的指南和规范，也是权变管理思想得到实施和应用的理论支撑。
总之，权变管理思想与原理是一种适应现代社会发展需要的管理思想和方法。
管理学原理(PPT)
高
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
领导权变理论
菲德勒将权变理论具体化为三个方面： 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：
人际关系 工作结构 职位权力
领导高目 标
工作 领导低目标 人际关 系 人际关系 工作
环境较好
环境较差
LPC型领 低LPC型领 LPC型领 高LPC型领 导 导 领导目标与环境关系图： 领导目标与环境关系图：
决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
第六讲 计划
计划：是指为实现组织既定的目标， 计划：是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的 活动 计划的内容： 计划的内容：5W1H
计划的类型
类 准 分 标 间 短 时 长 能 间 职 空 合 程 综 性 度 (涉 时 长 和 及 范 涉 间 短 涉 的 围 及 广 ) 狭 确 明 性 序 程 程 化 度 型 类 长 计 期 划 短 计 期 划 业 计 务 划 财 计 务 划 人 计 事 划 略 计 战 性 划 战 性 划 术 计 体 计 具 性 划 指 性 划 导 计 程 性 划 序 计 非 序 计 程 性 划
管理学原理
第一章 管理与管理学
管理是管理者为了有效的实现组织目标（以及个人发展和社会 责任），运用管理职能进行协调的过程。 其本质是协调。
职能 计划、组织、领导、控制、 计划、组织、领导、控制、创新 管理者的角色 人际角色、信息角色、决策角色 人际角色、信息角色、 技能 技术技能、人际技能、 技术技能、人际技能、概念技能 不同层次的管理者对各技能的要求不一样
有效沟通的障碍 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程 度、发送者与接受者之间的相似程度； 发送者与接受者之间的相似程度； 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束。 约束。 技术因素：主要包括语言、非语言按时、 技术因素：主要包括语言、非语言按时、媒介的有效性和信息 过量。 过量。
权变原理案例
权变原理案例1993年新年前夜，沃特?迪斯尼公司的主席迈克尔?艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。
艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。
迪斯尼前任总裁就曾说过："自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。
从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。
"对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。
这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。
美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。
经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。
然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表3-1，表3-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。
对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?表3-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日1993 1992收入(法朗) 18亿 31亿利润(亏损) －11亿－7亿表3-2 游客人数年度截止到四月（开始于91年4月）1993 1992游客人数 950万 1050万艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。
?地理位置的选择巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。
?风俗习惯的调研美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。
例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。
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科技进步 的推动（新 理论，新方 法、新手段 ……
－－－－超Y理论
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五、企业成长与管理进化
• 生物体存在出生、成长、成熟、老化、 死亡的规律； • 许多企业中途夭折的原因就是未能克服 转型的矛盾和困难。
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不同发展阶段的成长机制和危机
• 组织典型的发展过程分为五个阶段，每个阶段有不同 的矛盾。 • 通过创新成长的阶段，会出现“领导危机” • 通过指导（建章建制、树立权威）成长的阶段，会出 现“自主危机” • 通过委派代表（建立分权体系）成长的阶段，会出现 “失控危机 • 通过协调成长（加强总部调控职能）的阶段，会出现” 大企业病” • 通过合作（更加灵活的组织形式）成长的阶段。
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业务重构
资产重构
提高核13
美国通用电气的公司重构
• 集中资源于核心业务。 • 经过上百次并购、剥离与置换，； • 将350个事业部合并为13个，精简、加强上下沟通， 实行分层决策； • 大力倡导企业家精神、推广六西格马、推行全球 化； • 经过近20年的努力，公司所属12个事业部有９个 能入选世界500强，1999年营业收入达1110亿美元， 利润107亿美元，威尔奇被业界称为世界头号经理。
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二、环境变动与经验失效
市场从封闭到开放； 交易从生产者主权到消费者主权； 驾驭与掠夺（自然）到生态平衡主义； 城市化的变迁； 文化的融合与多元化； 新产品、新技术、新能源、新材料层出不穷； 经济波动与突发事件。
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三、国际化经营与跨文化管理
• 不同国家与地区文化差异相当大， 美国和 日本管理模式七大差别（参见教材p374）； • 一个民族、地区的文化传统 不容易改变，常常具有优劣两 面性，相对于制度、教育变革 具有滞后性。
类别 内容 产品创新 功能 工艺创新 路线 结构 装备 外观 操作 服务
市场创新 组装和开 改善物流 交易方式 拓 组织创新 技术组织 社会组织 管理创新 计划 经营思想 目的 创新 激励 手段 协调 伦理 控制 如 TQC
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创新机制模型
生存压力 利益驱动 社会需求 的拉动 （市场 拉动） 有利于创新 文化环境 创新主体的 存在及力量 创新活动 的有效性 组织领导 水平 创新成果 推广状况
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流程再造的实施情况
• 1994年调查，75%--80%的美国大公司已开 始再造；如福特、克莱斯勒、强生、百事 可乐、惠普、壳牌石油、AT&T、美标洁 具、得克萨斯仪器等。有的效果显著，如 美国捷运公司年度开支下降10多亿美 元,AT&T公司扭亏为盈.
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七、建立学习型组织
• 20 世纪末，企业组织如何适应新的知识经济环境， 增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企 业界和理论界关注的焦点。 1990 年以美国麻省理工 学院教授彼得•圣吉(Peter M．Senge)为代表的西方 学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出以“五项 修炼”为基础的学习型组织理念。
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八、创新管理
• 概念：创新就是在有意义的时空范围内，以非 传统、非常规的方式先行性地、有成效地解决 社会技术经济问题的过程 • 实质：突破传统、突破常规 • 尺度：领先、效果、效益 • 内容：产品创新、技术（生产工艺）创新、市 场创新、组织创新、管理创新和观念理论创新。
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案例讨论：请为Lea公司服装、运动鞋 提供创新计划
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管理的发展史就是管理的变革史
• 从传统管理到科学管理： • 从科学管理到现代化管理：（以上内
容参见教材第十五章第一到第三节）
• 变革的动力来自科学技术的进步、经济 的发展、社会矛盾运动、思想家和实践 家的探索。
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当代企业权变的主客观原因
• 经营环境复杂多变，缺乏应变能力就难以生 存； • 竞争日益激烈，对手策略多变，企业不变就 要被动； • 企业自身（目标、对象要素及规模）也在变， 管理必须与之联动； • 现代科技使组织应变和创新具备了较好的物 质基础。
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六、新世纪的管理变革－企业重构
• 企业重构是对企业战略-组织结构-业务流程的 彻底反思与重新构架，涉及到业务重构、资 产（财务）重构、组织重构与文化重构。 • 美国大企业实施公司重构（corporate restructuring) 竞争力重新超过了日本。 • 中国企业企业重构势在必行，这是一场脱胎 换骨的革命。
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跨文化管理的实施
• 管理的四种模式：生搬硬套母国模式大多以失败告
终。
• 先适应生存，逐步改造升华。 • 培训管理人员和员工，建立全球公司理念， 淡化国别意识，理解对方文化； • 实行干部本土化政策。
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四、X理论、Y理论与超Y理论
•X
理论（p331)
•Y
理论
讨论：你赞同哪个理论？ 有什么依据？
讨论：以人为中心的管理模式一定成功吗？为什么？
权变管理原理
－－变是大势所趋，顺者昌，逆者 亡。 －－世上唯一不能变的原则就是 “变”。
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变则获得生的希望 不变就意味着死亡
• 老字号的命运 • 企业的平均寿命
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一、权变管理思想
• 经营管理无定式，应因时、因地、因人 制宜。 • 经营管理要根据环境特点调整。 • 经营管理要根据企业技术经济及人员特 点和发展需要调整。 • 经营管理者要发挥自身优势，立足创新， 这是权变的最高境界。
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什么是学习型组织
• 所谓学习型组织，是指通过营造整个组织的学 习气氛、充分发挥员工的创造性而建立起来的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性 的、能持续发展的组织。 • 学习型组织具有下面的几个特征：共同的愿景 (Shared Vision) 、团队工作、不断学习 、扁平 式结构 、自主管理 、超越组织边界、家庭与 事业的平衡 、领导者扮演新的角色 （设计师、 仆人和教师）。 （参见教科书p384-385)
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流程再造
• 流程再造就是从客户需要出发，应用先进的信 息系统和信息技术以及其他先进技术(如 TQM,FCR,JIT)，对业务流程重新审视并作彻底 的改造，最大限度的减少对产品增值无实质作 用的环节和过程,调整组织结构，努力提高质 量、降低成本、缩短周期，为顾客提供更多的 价值，使企业绩效得到显著改进的过程。 • 一个典型案例：IBM信用公司。