简述领导权变理论
领导的权变理论
评价
该理论为决策者选择响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为
有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。
权变理论思想
《三国演义》中的 领导权变思想
魏文帝太和三年（228年），蜀国丞相诸葛亮率领 大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁（ qí ）山，从西边进
攻魏国。曹丕为了抵御蜀国大军，起用名将司马懿作
为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能
⑤ 当工作群体内部存在冲突时，指导型领导能提高满意度。
⑥ 内控型下属对参与型领导更满意；外控型下属对指导型领导 更满意 ⑦ 任务结构不明确时，成就取向型领导会提高下属的期待水平。
05
决策树模型
LOREM IPSUM DOLOR
决策树模型（领导—参与模型） Leader-participation model
导的组织结构的属性、被领导者的社会文化属性等）
02
费德勒的权变模型
LOREM IPSUM DOLOR
费德勒的权变模型 （Fiedler contingency model）
费德勒的权变模型首先由美国伊利 诺伊大学的费德勒（F.E.Fiedler）在 1951年提出，这一理论的基础是认为
领导的有效性取决于两个因素的合理
后众将尽皆失色，皆感死期将至。
•
但诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己
鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状 之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛 亮得以转危为安，安全撤退。
权变理论思想
•
领导的行为也存在选择性，并不都是固定的形式， 需要考虑到领导的环境因素（包括被领导的人员、被领
领导权变理论
• 成熟度：人们有意愿和能力完成某项特 定任务的程度。一般指责任心、成就感、 工作经验、教育程度。 • 成熟度分级： • R1：既无能也不愿做 • R2：无能力但愿意 • R3：有能力不服从 • R4：既有能又愿做
• 成熟度与领导方式的对应关系
R1 命令 R2 说服 R3 参与 R4 授权
三、途径-目标理论 • 1968 加拿大多伦多大学伊凡斯教授 提出，后由其同事豪斯补充发展而 成。 • 理论基础：期望理论和领导行为四 分图
• 基本领导方式：指令型、支持型、成就 导向型、参与型 • 高工作的含义：领导者指引员工排除通 往目标道路上的障碍，使他们达成组织 目标并获得报酬 • 高关系：领导者在工作中增加员工需要 满足程度
权变因素：
• 个人因素：教育程度、对成就的需要、动机、 控制点需求、领悟能力、愿意承担责任的程度、 对独立性的需求程度等。 • 相应做法：下属感到自己能力很低时，采用指 令型领导；下属是内控型人时，采用参与式领 导。另外还需考虑下属的一些特殊需求和动机。 • 环境因素：工作的性质、正式职权系统、非正 式组织等。 • 相应做法：Βιβλιοθήκη 务不明确高工作；任务明确，高 关系。
典型领导方式 1、领导者作出并公布决策 2、领导者向下推行决策 3、领导者提出计划征求下属意见 4、领导者提出可修改的暂行计划 5、领导者提出问题征求意见后作出决策 6、领导者规定条件，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的范围内行使职权
• • • •
权变因素 1、上司方面的因素 2、下属方面的因素 3、环境因素
五、领导行为连续带模式
• 1958 美国 坦南鲍姆和斯密特 • 观点：领导方式是多种多样的，这些领 导方式形成了一个连续统一体，其中的 两个极端是独裁的领导方式和民主的领 导方式，中间则是领导者权力同下属权 力多种不同的结合方式。各种领导方式 没有优劣之分，应根据具体情况而选择。 连接
6.3.3领导权变理论
6.3.3 领导权变理论一、菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和管理方法。
领导方式和领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
因此，管理必须随着所处的内外环境的变化而随机应变。
领导者应做什么以及怎样做，要取决于当时的具体情况。
或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物。
菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的结合作用体。
菲德勒提出了一个全面的领导权变模型。
菲德勒认为，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。
菲德勒模型是将确定领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
1．确定领导者风格菲德勒设计了LPC问卷，即最难共事者问卷，来测试领导者个体基础的行为风格。
菲德勒让答卷者回想一下自己共事过的同事，找出一个最难共事者，用16组形容词中1～8等级对他进行评估，从最消极的评价到最积极的评价，得分依次增高。
最难共事者量表➢令人愉快的8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的➢友好的8 7 6 5 4 3 2 1 不友好的➢随和的8 7 6 5 4 3 2 1 不随和的➢乐于助人的8 7 6 5 4 3 2 1 使人泄气的➢热情的8 7 6 5 4 3 2 1 冷淡的➢轻松的8 7 6 5 4 3 2 1 紧张的➢密切的8 7 6 5 4 3 2 1 疏远的➢温暖人心8 7 6 5 4 3 2 1 冷若冰霜。
领导的风格及权变理论
领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。
不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。
而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。
在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。
其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。
任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。
而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。
此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。
领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。
就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。
如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。
而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。
而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。
权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。
在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。
权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。
参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。
咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。
选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。
对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。
而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。
总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。
领导权变理论
权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。
权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。
管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。
Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。
其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。
在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。
组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。
因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。
领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。
这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。
本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake 与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。
权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。
首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。
领导是一个极为复杂的社会现象。
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
领导力--5.权变理论
第二个情境变量是任务结构，指的是任务的清晰程度。完全程序化的任务使得领导者有更多的控制权，而含糊不清的任务将减弱领导者的控制力和影响力。一项任务只在以下情况才被认为是结构清晰的：(1)任务的要求被清晰陈述，并为实施任务的员工所理解；(2)完成任务的途径几乎没有不确定的情况；(3)能清晰地证明任务是可行的；(4)只存在。有限的正确解决方案。举一个高度程序化任务的例子：如在麦当劳店内清洗泡沫牛奶机器，每个员工都清楚地知道这项工作的要求，只有一种方法来完成这项工作，是否完成以及是否正确地完成都很容易检验。而一个未能高度程序化的任务，如当地志愿者组织的资金筹集，筹集者没有任何规则要遵循，要完成资金筹集会遇到很多突变情况，可能无法证明行事方法的正确性，也没有一个现行的最好的办法来完成资金筹集。
第二个批评观点是针对1PC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。
1PCN验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。权变理论的支持者对于这种批评的回答是这样的：1PCN1J验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，1PC测验得以判断其领导风格，但是这一结论让人难以信服。
对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境，以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的"情境工程"，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的情境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
简述领导权变理论
领导权变理论是一种有机会发挥作用的管理思想，它以领导者的行动为中心，主张恰当地改变领导者的行为以提高组织动力和效率。
它从管理系统的角度看，关键在于组织赋予领导者的权力，以及领导者如何使用这种权力来实现组织的目标。
领导权变理论认为，领导者应该有权力，但也必须有责任，以实现组织的目标。
领导者的能力取决于他们所拥有的资源，影响着组织的效率，因此，政策制定者必须给予领导者足够的资源，以便他们能够有效地实施管理政策。
领导权变理论的另一个重要原则是，领导者应该拥有足够的自由来变更组织管理政策。
领导者可以根据组织的变化情况，改变组织管理政策，以实现组织的最终目标。
此外，领导者还应该采取激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
总之，领导权变理论强调领导者拥有的权力，以实现组织的目标，这些权力应该得到合理的分配，以及政策制定者应该给予领导者足够的资源和自由，以便他们能够有效地实施管理政策。
此外，领导者应该采取有效的激励措施来激励员工，以提高组织的效率。