工程管理公司区域经营承包管理办法
工程施工发包承包管理办法
四川省房屋建筑和市政基础设施工程施工发包承包管理办法第一章总则第一条为深入开展工程建设领域突出问题专项治理工作，进一步规范房屋建筑和市政基础设施工程施工发包承包活动，维护建筑市场秩序，保证工程质量和安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（建设部令第124号）、《四川省建筑管理条例》等法律法规，特制定本办法。
第二条在四川省行政区域内从事房屋建筑和市政基础设施工程施工发包承包活动，实施对房屋建筑和市政基础设施工程施工发包承包活动的监督管理，适用本办法。
第三条省住房城乡建设行政主管部门负责全省房屋建筑和市政基础设施工程施工发包承包的监督管理工作。
县级以上地方人民政府住房城乡建设行政主管部门负责本行政区域内房屋建筑和市政基础设施工程施工发包承包的监督管理工作。
第四条本办法所称工程发包是指建设单位将其房屋建筑和市政基础设施工程施工依法交由建筑施工企业完成的活动。
本办法所称工程承包是指建筑施工企业将依法取得的房屋建筑和市政基础设施工程建造完成的活动。
本办法所称工程分包是指建筑施工企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或劳务作业交由其他符合相应资质条件的建筑施工企业完成的活动。
第二章工程发包第五条房屋建筑和市政基础设施工程施工的发包活动必须依法进行。
第六条建设单位应当将工程发包给具备相应资质条件的承包人。
第七条建设单位发包工程时应当以单位工程为最小单位，将其发包给一个施工总承包单位。
建设单位将同一单位工程发包给多个建筑施工企业的，视为肢解发包。
单位工程是指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物及构筑物。
第八条建设工程招标人不得将所有制形式、注册地、过高资质等级设置为发包条件，或随意增加资质要求限制或排斥潜在投标人。
第九条建设单位应严格执行现行的工期定额及有关规定，任何单位和个人不得任意压缩定额工期。
工程项目承包经营管理办法
工程项目承包经营管理办法第一章绪论1.1 背景工程项目承包经营管理办法是为规范和指导工程项目承包活动，促进工程建设市场健康发展而制定的管理办法。
1.2 目的该办法的制定旨在加强对工程项目承包经营活动的监管，提高项目承包经营者的经营水平，维护建设市场秩序，促进工程建设领域的可持续发展。
第二章一般规定2.1 适用范围本办法适用于从事工程项目承包活动的承包商及相关管理机构。
2.2 定义1.工程项目承包：指建设单位委托承包商承担工程项目建设任务，并按照合同约定获得报酬的经济活动。
2.承包商：指具有承接工程项目能力的法人或个人。
3.建设单位：指直接或委托代理参与工程项目的法人或其他组织。
2.3 基本原则1.公平竞争：工程项目承包应遵循公平竞争原则，保障各方利益。
2.诚实守信：各方应遵守合同，秉持诚信原则进行合作。
3.安全环保：工程项目承包应重视安全和环保问题，确保工程建设过程安全可靠、环保卫生。
4.风险管理：承包商应认真评估与控制项目风险，确保工程项目顺利进行。
第三章承包商管理3.1 资格要求1.承包商应具备相应的资质和经验，符合国家有关规定。
2.承包商应具备良好的信誉和财务状况，确保履约能力。
3.2 经营行为规范1.承包商在承接工程项目过程中应遵守相关法律法规和合同约定，不得有违法行为。
2.承包商应按照约定的质量标准和进度要求完成工程项目，确保工程质量。
第四章建设单位管理4.1 委托手续1.建设单位在委托承包商承接工程项目前应经过合法合规程序，签订正式合同。
2.委托合同应明确工程项目的范围、质量标准、进度要求以及报酬方式。
4.2 监督管理1.建设单位应加强对工程项目的监督管理，确保承包商按照合同约定履行承包责任。
2.建设单位应针对工程项目情况进行定期检查和评估，及时处理问题。
第五章监管机构职责5.1 监督检查监管机构应定期对工程项目承包活动进行监督检查，发现问题及时处理。
### 5.2 处罚机制监管机构对违反管理办法的承包商和建设单位可根据规定采取相应处罚措施，确保承包经营活动合规进行。
跨区域经营管理办法
跨区域经营管理办法为适应市场竞争的需要，规范集团公司各区域市场管理, 提高企业经营管理水平，防范经营风险，协调跨区域经营单位间相互关系，特制订本办法。
第一章总则第一条公司坚持各区域公司立足本区域,在授权范围内积极开展经营活动,将属地区域公司做强、做精、做顺，实现企业发展战略。
第二条对具有跨区域经营管理能力,在不影响原属地区域公司经营的情况下,遵循责权利一致原则,明确责权利后,允许跨区域承揽工程项目。
第三条跨区域公司的管理要兼顾集团区域公司和项目部的各方责权利。
应依照《内部单位承包经营协议》和《内部生产经营责任书》规定的权责，协商签订跨区域经营的具体协第二章跨区域经营管理情况分类第四条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司进行跨区承接项目（含专业承包，下同）。
第五条区域公司到集团暂没有设立区域公司的地区跨区域承接项目。
第六条集团总承包公司到各区域公司跨区域承接项目。
第三章跨区域经营管理工作流程第七条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司属地进行跨区域经营。
项目部所属区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表） T送工程所在地区域公司 T项目部所属区域公司负责人与工程所在地区域公司负责人洽谈责权利等内容并签定协议T报公司市场管理部及资产财务部备案。
第八条区域公司到暂没有设立区域公司的市场经营如果可以单项备案:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→ 报集团公司市场管理部→ 市场管理部协同区域公司进行调研→ 报公司市场管理部备案。
如需成立分公司: 区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→ 报集团公司市场管理部→ 市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立分公司→ 上报集团公司总裁审批→ 上报集团公司董事长审批。
如需成立子公司: 区域公司填写跨区域承接项目申请表→ 报集团公司市场管理部→ 市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立子公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。
3.跨区域经营管理办法
跨区域经营实施办法第一章总则第一条为增强对国内市场的拓展力度，促进经营业绩持续提升，鼓励分公司、项目经理部的跨区域经营活动，建立有序、规范的经营秩序，特制定本办法。
第二条跨区域经营，是指集团股份有限公司（以下简称“公司”）所属分公司（包括建筑公司、区域分公司）及其项目经理部超越其工商注册或备案所在地的行政区划或公司确定的经营区域范围所开展的市场经营活动。
第三条跨区域经营应遵循“积极推动、有序发展，风险可控、互惠共赢，统一协调、属地管理”的原则开展，以维护公司的整体和长远利益为基本出发点，实现发展效益的最大化。
第四条本办法适用于公司所属所有从事资质范围内建设工程业务的分公司、项目经理部的跨区域经营活动，国（境）外设立的分支机构及施工类全资、控股子公司可参照执行。
第二章管理职责第五条公司经营部是跨区域经营的归口管理部门，其主要职责是：——制定、修订跨区域经营的管理制度并组织实施；——编制公司区域市场拓展规划，按照市场拓展规划策划、组织开展跨区域经营活动；——开展跨区域经营的非常规工程项目的投标立项评审、标书评审及施工承包合同评审；——对跨区域经营的工程施工承包合同组织审核或审批、签署；——对跨区域经营活动过程进行指导、监督和协调，保持有序的经营状态；——向跨区域经营的分公司、项目经理部提供洽谈、接待、注册、备案、登记等配合、协助与服务。
监督有关分公司依法进行有关证照的年审、年检或年度备案等工作；——其他与跨区域经营有关的事务。
第六条分公司是跨区域经营组织实施的基层主管单位，其职责是：——根据公司的区域市场拓展规划和相关制度，在本单位注册或备案的行政区划以外的周边地区或其他地区组织开展跨区域经营活动；——对本单位跨区域经营活动过程进行指导、监督和协调，保持有序的经营状态；——开展跨区域经营的常规工程项目的投标立项评审、标书评审和施工承包合同评审；——对跨区域经营的工程施工承包合同进行初审并上报集团公司审批、签署；——向所属跨区域经营的项目经理部提供洽谈、接待、注册、备案、登记等配合、协助与服务。
项目经理承包工程项目经营管理办法
项目经理承包工程项目经营管理办法一、前言承包工程项目经营管理是提高企业经济效益和承包工程施工质量的必要前提。
项目经理作为项目的主要业务管理和技术负责人，因而对项目经营管理起着至关重要的作用。
本文主要介绍项目经理在承包工程项目经营管理中需要遵守的办法。
二、管理流程承包工程项目经营管理流程包括：立项阶段、可行性研究阶段、确定施工组织设计方案阶段、招标阶段、实施阶段、验收阶段和竣工阶段。
项目经理在管理过程中应按照这些流程进行操作。
1. 立项阶段项目经理在立项阶段应根据项目的性质、规模、特点，制定承包工程项目经营管理计划，明确项目的目标和要求，确定工作步骤和时间计划，并根据实际需要确定管理机构和人员。
2. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，项目经理应配合有关部门制定工程前期研究方案，提出自己的建议和意见，确定工程概算和施工计划，为制定工程方案提供技术保障。
3. 确定施工组织设计方案阶段在确定施工组织设计方案阶段，项目经理应根据工程量、工程质量、工程周期、人员管理等因素，制定施工组织设计方案，明确施工任务，编制作业指导书，组织制定工作进度计划等，并及时与施工现场协商解决相关问题。
4. 招标阶段在招标阶段，项目经理应认真研究招标文件要求和客户需求，及时与投标部门联系和沟通，制定招标策略和方案，并及时报送工程公司相关部门审批。
5. 实施阶段在实施阶段，项目经理应制定施工任务分解计划、安全施工方案和技术服务方案等，配合施工部门制定工程质量标准和质量控制计划，进行工程过程监管理，及时解决施工现场遇到的问题，确保工程进度和质量完美交付。
6. 验收阶段在验收阶段，项目经理要认真准备验收文件，对工程全过程进行质量控制细节检查，不断完善工程质量标准，配合开展验收工作，做好工程交接工作。
7. 竣工阶段在竣工阶段，项目经理要认真收集和归档工程资料，做好质保手续，在执行合同的同时关注工程后期服务和维护。
三、管理方法1.目标管理法在工程项目经营管理中，目标管理法是一种重要的管理方法。
工程公司经营部制度
工程公司经营部制度一、组织结构与职责1. 组织架构经营部应设立部门经理一名，下设项目管理组、合同管理组、成本控制组和市场开发组，每组配备相应的组长及成员。
2. 岗位职责- 部门经理：负责制定经营部的整体工作计划，组织实施并对结果负责。
- 项目经理：负责项目的日常管理，确保项目按计划进行。
- 合同管理员：负责合同的起草、审核、签订及履行情况跟踪。
- 成本控制员：负责项目成本的预算、控制与分析。
- 市场开发人员：负责新市场的调研与开发，维护客户关系。
二、项目管理1. 项目立项所有项目的立项都需经过详细的市场调研和可行性分析，由项目经理提交报告，经部门经理审核后报公司高层批准。
2. 项目执行项目执行过程中，项目经理需定期组织项目进度会议，及时解决项目实施过程中的问题，并确保项目质量和安全。
3. 项目总结项目完成后，项目经理需组织编写项目总结报告，包括成本使用、时间管理、客户反馈等内容，并对未来类似项目提出改进建议。
三、合同管理1. 合同起草与审核合同管理员负责根据项目需求起草合同，并由法律事务部门进行审核。
合同内容应详尽明确，避免可能的法律风险。
2. 合同签订与履行合同签订前，需经过相关部门的会签，确保各部门对合同内容无异议。
合同签订后，合同管理员负责监督合同的执行情况，确保双方权益。
四、成本控制1. 成本预算成本控制员应根据项目需求和市场情况制定详细的成本预算方案，并得到部门经理的批准。
2. 成本监控项目实施过程中，成本控制员需实时监控成本使用情况，对于超出预算的情况要及时分析原因并采取措施。
五、市场开发1. 市场调研市场开发人员需定期进行市场调研，了解行业动态和客户需求，为公司的市场战略提供依据。
2. 客户关系维护建立并维护良好的客户关系是市场开发的核心。
市场开发人员应定期与客户沟通，了解客户需求，提供专业的服务和支持。
六、绩效评估与激励经营部应建立一套公正、透明的绩效评估体系。
根据员工的工作表现和贡献，给予相应的奖励或处罚，激发员工的工作热情和创新能力。
项目经理部经营承包办法
项目经理部经营承包办法第一章总则第一条为了进一步加强企业对工程施工的现场管理，完善经营承包责任制，不断提高企业素质和经营效益，特制定本办法。
第二条公司所有中标工程，逐步实行项目经理部经营承包责任制。
第二章承包方和发包方第三条以公司为发包方，项目经理部领导为承包方，项目经理为承包方代表。
第四条采用全工程项目一次性总承包，每年审计、考核备案，工程终验后进行终结审计、考核、兑现的承包方式。
公司定期或不定期对项目进行监督、检查。
第五条承包方必须接受承包办法规定的各项条款，与发包方的法人代表签订承包合同，承包合同一般应在标后预算完成后的一个月内签订完毕。
第三章项目经营承包的内容第六条项目承包的内容1、项目工程实行标后预算承包标后预算的工、料、机直接费（市场基价）+临时设施费（三区分离、公寓化）+安全设施费+ 项目管理费（包括监理费）+现场文明施工费+税金（见标后预算编制办法）为承包总价。
2、项目的全部工程量，必要时列出全部工程细目；3、工程质量，符合发包方与建设单位之间签署的工程合同中关于质量方面的条款；4、项目工期，项目承包工期按与业主签定的合同工期计算；并分解到年承包形象进度和计划产值。
5、施工现场达到整洁、文明、有序和高效，项目应制定相关的各项制度、措施，使其管理工作标准化和制度化。
6、安全指标，发包方应在以保证企业整体不突破下达的安全指标基础上，平衡确定承包项目的安全指标值。
安全措施要规范化。
7、加强资金、成本、物资、劳资管理；加强标准化、定额和计量器具的管理和运用；加强原始记录、资料、凭证、台帐、报表等各项基础管理工作。
8、加强思想政治工作，搞好精神文明建设等工作。
第四章承包方、发包方的责任和权限第七条承包方的责任和权限（一）承包方的责任1、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。
代表公司履行与业主签定的工程承包合同的各项承诺，努力完成项目与公司签定的经营承包合同。
2、根据公司规定确定领导成员并报公司批准。
工程总承包和分包管理制度
工程总承包和分包管理制度一、总则为规范工程总承包和分包管理，确保工程质量和安全，提高工程承包效率，特制定以下管理制度。
本制度适用于全公司所有工程总承包和分包业务。
二、总承包管理1. 总承包范围公司经营的所有项目，如规划设计、工程建设、设备采购、施工监理、试运行等环节，均由总承包部门统一管理，确保工程全过程的质量和安全。
2. 总承包流程总承包部门按照项目合同约定的工程范围、工期、质量要求进行工程管理，并负责编制工程进度计划、质量控制计划等相关文件，确保工程按计划进行。
3. 总承包责任总承包部门负责统筹协调各分包单位的工作，监督落实各项合同约定，及时解决工程中出现的问题，确保工程施工顺利进行。
4. 总承包质量保证总承包部门负责组织编制工程技术文件，明确工程质量要求，对各分包单位的质量工作进行检查和评估，确保工程质量符合要求。
5. 总承包安全管理总承包部门负责组织编制安全生产手册，开展安全培训和演练，配备必要的安全设施和设备，严格执行施工安全规章制度，确保工程施工安全。
6. 总承包成本控制总承包部门负责根据工程进度和质量要求，制定合理的成本预算，并按照公司相关规定进行成本控制，确保工程成本控制在合理范围。
7. 总承包信息管理总承包部门负责建立工程信息系统，做好工程资料的归档和管理工作，确保各阶段的工程信息得以及时查阅和利用。
8. 总承包绩效考核总承包部门负责对工程施工过程和结果进行绩效考核，根据绩效评价结果进行奖罚，激励员工提高工作效率和质量。
三、分包管理1. 分包范围总承包部门根据工程实际情况，将工程分为若干个工程分包包，具体分包范围由总承包部门确定并签订分包合同。
2. 分包流程总承包部门负责对分包单位进行评估和选定，签订分包合同，并与分包单位协商确定工程实施方案，监督分包单位按照约定完成工程。
3. 分包责任分包单位负责按照总承包部门的要求，完成分包合同约定的工程内容，保质保量地完成工程，并依法履行相关责任。
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区域公司经营管理办法（试行）
为适应当前的监理市场环境，加强区域公司的责任管理，加快开拓新市场的步伐，保持公司健康、可持续发展，公司在《项目部管理暂行规定》基础上借鉴同行业的先进管理经验，出台本管理规定。
本办法和《公司区域分公司经理或项目部负责人薪酬管理办法》(细化公司现场员工薪酬估算表)结合施行。
一、经营管理办法的适用范围
1、经营管理以区域公司为单位进行，根据区域项目实际情况确定；
2、新中标开工项目；
3、对于正在进行的项目，由公司和区域公司双方对该项目已经发生的费用、收取的监理费进行清算，后续部分按照新项目进行重新核算。
二、区域经营管理规划及区域公司的划分
1、区域经营管理规划
区域经营管理是公司管理方式的必然趋势和目标。
结合公司目前的实际情况，本着“稳中有进，试点推行、全面施行”的原则和步骤，制定了公司区域经营管理规划：
2013年，划分区域，条件具备的区域试点推行区域经营管理，同时对其他项目施行预算目标控制，对项目负责人实施目标考核；
2014年，推行区域经营管理目标达到80%；
2015年，公司所有区域均施行区域经营管理。
2、区域公司的划分
三、风险抵押金
为激励区域经理及项目负责人尽职尽责，做到与公司风险共担、利益共享，对实行承包经营管理的项目，区域经理需要预先交纳风险抵押金（也可以经营管理团体缴纳），具体如下：
四、项目经营承包兑现
区域成本控制较好，完成利润目标，超出利润目标部分的60%由区域公司作为项目兑现奖自由支配，其中区域经理及项目部负责人的收益分别不低于20%和40%，兑现分配方案报公司备案。
区域经理和项目部负责人最高年收入不超过公司“薪酬管理办法”中‘年度薪酬目标(税前)’的20%，超出部分留在项目账户上，作为该区域后续项目的启动资金。
完成利润目标的区域，兑现规定如下：
五、设备使用及管理
1、为充分利用现有资源，节约成本，各项目部应优先使用公司现有的设施，包括车辆、办公设备、生活设施；
2、项目部使用公司的设备，要按照有关规定签订租赁协议（财务办理），费用纳入成本核算，并要妥善保管，及时维修保养，保持良好的性能，损坏丢失的照价赔偿。
六、区域公司的职责和权利
1、区域公司的职责
1.1协助项目部严格履行合同，遵守公司规章制度；督促项目部承担项目责任范围内的质量、安全、工期、后期服务等责任。
1.2履行区域公司所属项目部的管理职责，协调解决出现的问题。
1.3制定区域公司管理制度，采取积极措施保证所属项目部员工的稳定，关心员工，及时了解员工的困难和需求。
1.4负责本区域内监理业务信息的收集和跟踪，进行所属项目业主关系的维护。
1.5按照合同规定，定期收取项目监理费用，并建立监理费收取台账。
1.6负责所属监理项目技术标书的编制以及中标后及时组建项目监理部，组织项目部编制监理规划及监理细则。
1.7与项目部负责人共同签订经营管理协议。
1.8参照公司有关规定，审核项目部员工的工资收入等费用；并按月制表上报公司财务。
审核各种报销票据是否符合已经出台的报销管理文件。
1.9制定项目部员工培训计划，努力提高员工的业务水平，帮助年轻员工尽快掌握专业技术、熟练监理业务。
1.10 负责对区域所属员工综合能力鉴定、考评，掌握所属员工的工作态度、能力情况。
1.11保证公司所属的车辆、办公设施、生活设施、测量仪器及试验设备的完好和正常使用。
1.12接受公司的指导、检查和监督，积极支持、配合公司的管理工作。
2、区域公司的权利
2.1根据区域所属项目部的实际需要，可以对区域内的员工统一调动，经公司同意，有权根据需要招聘现场人员和权辞退不合格的人员。
但招聘数量不得超过该项目部公司员工的20%。
为规避风险，招聘和辞退须由公司人力资源部审查并办理相关手续。
2.2有代表公司对外承揽项目、开展地域经营的权利，但必须由公司统一签订合同，如果所签合同不报公司，拒不上缴收入的，一经查实，追究当事人的责任，给单位造成严重影响的给予严肃处理直至开除。
2.3在管辖区域内，有对各工地配备的车辆、办公设备以及各种仪器设备进行统一调度、重新安置的权利，根据实际工作需要，可以新购置办公、生活设施，并报公司备案，相应费用按照规定进入成本核算。
七、公司对区域的管理
1、计算区域公司利润目标，签订项目经营管理协议（业务部）；
2、监督项目成本控制执行情况，并定期（每季度）提出成本控制评价报告（财务）；
3、协助制定区域公司内各项目的员工薪酬分配方案（如有需要）；
4、与区域公司共同维护在监项目客户关系；
5、协调各区域公司之间的人员调动。
项目部自行招聘的人员，其调动必须经过区域公司同意，其他人员的跨区域调动权归公司所有；
6、对区域公司各项目部服务质量进行管理和考核，有权对因监理工作过失责任而给公司信誉造成不利影响的个人采取相应处罚措施；
7、负责提供技术服务和技术支持，审批项目部上报的监理规划，负责区域投标项目商务标书的编制；
8、负责本区域人员的每月工资制表、提交财务，由财务审核发放，建立区域收支以及费用报销等财务台账。
9、区域经营管理的资金流程（见下表）
八、公司负责部门及核算小组
公司项目核算小组由业务部、经营部、财务部、人力资源部、综合部等部门负责人组成。
区域经营管理的资金流程
九、有关说明
9.1为促进对区域（项目）负责人的激励，公司规定区域（项目）负责人的年度薪酬标准。
9.2为确保项目的成本目标和利润目标切实可行，在可控制接受的范围内，区域公司经理应积极参与项目投标。
9.3区域经营管理协议签订的当月，区域公司内的员工工资表，参考公司出台的薪酬管理标准、证书补贴标准或实际情况由区域公司编制。
公司财务每季度对项目成本控制情况进行检查，并编制报告，在总监例会上通报。
对成本控制不好的项目进行警告。
对由于客观因素导致成本目标出现偏差的项目，重新调整成本目标。
9.4兑现: 超过利润目标的奖励兑现，分为半年度、年度（对于跨年度项目）和项目竣工兑现，半年度、年度兑现根据项目核算情况（包括回收监理费、发生的成本以及目标利润实现情况），按照一定比例兑现。
项目竣工兑现由双方进行结算，按规定进行项目奖金兑现。
9.5关于实施过程中利润目标的调整。
在项目实施过程中如发生非监理部所控制的外界因素如工期延长、结算工程量的变化，需要进行利润目标的调整。
9.6工期延长：工期延长按照合同协议可以计取延期服务费用的，成本和收益分别计入原协议，重新计算利润目标；延期无服务费用的，延期成本60%由公司负担，40%由区域公司负担。
9.7企业管理费
企业管理费是保证公司稳定运行和持续发展的必要基础，是核定项目
利润目标的基础。
4、储备利润调整系数
根据项目所处的区域、专业类型、工程复杂程度以及内外部环境和监理费额度等确定储备利润调整系数，又根据几个试点区域所报的项目部成本反复计算求得调整系数详见下表（试点时段试用）。