企业国际化

中国企业的国际化

企业国际化的原因：

一：国际化是为了扩大出口，开拓海外市场。近年来，中国企业充分利用各国市场进一步开放和加工贸易大发展的有利条件，通过海外投资办厂，带动技术、设备、产品和服务的出口，改变了我们以往主要依赖产品贸易出口的模式。随着对外投资的增加，特别是境外经济贸易合作区的建立，每年形成的出口和产能转移规模更大。

二：能够促进产能转移和经济结构的战略性调整。中国企业通过海外投资向其他发展中国家转移当地需要的成熟技术，转移部分产能，既解决了国外市场的需要，又提升了中国和东道国产业结构，实现双赢。例如中国石油天然气集团公司按照“立足国内，发展海外，实施国际化经营”的战略目标，积极参与海外石油资源的开发，初步形成了中东及北非、中亚及俄罗斯、南美三大战略区。

三：加强境外资源能源开发合作，充分利用国际资源取得新进展。目前中国已与30多个国家建立资源能源长期合作关系，与俄罗斯、哈萨克斯坦、沙特、苏丹、澳大利亚、印尼等国的大项目和中长期合作取得突破，在西欧、北非、南美、东南亚、中亚-俄罗斯等海外战略区域建立了年产百万吨以上的原油生产基地；铁、铜、铝、铬、锌等矿种均在境外形成了一定的生产能力。

四：加快形成中国的跨国公司，增强国际竞争力。近年来通过实施国际化经营战略，企业的国际竞争力日益显现，全球竞争、销售网络正在构建。中海油成为印尼最大的海上石油生产者之一，海尔、联想、华为、中兴、TCL、海信、万向等研发能力强、拥有自主知识产权和核心技术的高端产业领域的制造企业，在国际化经营中逐步形成了国际品牌，提升了“中国制造”的品牌影响力和品牌价值。

另外的，欲解决未来经济发展面临的突出矛盾也需要加大企业国际化的力度，未来中国经济发展也存在不少困难和问题，特别是能源、资源、环境和土地等方面的严重制约。解决这些矛盾和问题关键靠落实科学发展观、转变经济发展方式，同时也需要加大推进企业国际化经营的力度，更深入参与经济全球化，更充分地利用两个市场、两种资源，提高参与全球范围内优化配置资源的程度。一：缓解国内能源资源约束需要更加大开发海外资源的力度。中国是资源相对贫乏的国家，如人均拥有石油、天然气不到世界人均拥有量的1/8和1/20，在已探明的45种主要有色金属资源中，人均储量仅为世界平均水平的一半。进入新一轮经济增长周期以来，一些重要大宗能源资源供给矛盾加剧，对国际市场依赖加深。未来，伴随工业化城市化的推进特别是相当一段时间内重化工业的扩张，能源资源矛盾可能还将持续或加剧。需要推动有实力的企业开展国际化经营，加强海外资源的合作开始与利用。二是缓解国内产能过剩、推动产业升级的需要。中国在新一轮经济周期中，投资扩张加大了产能过剩，据估计目前制造业产能闲置率已经较高，需要加大参与全球产业重组和对外产业转移的力度。同时，中国从劳动密集型产业到部分高新技术产业的国际竞争力都在不断加强，具有多元化的比较优势，加快国际化经营步伐是产业升级的需要。

中国企业国际化面临的问题：

国际化不是一条平坦大道。即使像联想、华为这样在中国占据绝对优势的企业，道路依然十分坎坷。因此，在做战略选择的时候，我们要特别注意这些问题。

中国成为世界工厂，为许多中国企业提供了良好的发展机遇。一些企业利用低廉的人力成本，迅速发展起来，成为国际舞台上的新兴力量。这样轻易的成功，会让很多企业家误以为，单凭成本优势，就可以让中国企业实现走向世界级企业的梦想。实践证明，我们低估了跨国公司的能力。通过向中国企业学习，它们复制了我们的模式，弥补了成本的劣势，做得比我们还好。LG在3G和LCD彩电上就可以做得比中国企业更有成本优势。同时，世界产业正在转移到成本更为低廉的地区，中国的成本优势受到削弱。除了可以采取提高当地响应速度和实行标准化两种策略外，跨国公司还可以利用地区之间差异实现套利。这是他们的强项，却是我们的弱项。

惟有思想上的创造，才会有巨大的价值。近年新崛起的跨国企业，无一不是进行了开拓性的思想创新，引领了行业的变革。微软的知识产权战略，戴尔的直销革命，eBay的电子商务，Google的长尾理论等等

中国企业目前的管理能力还很薄弱，尤其对规模企业的管理。这是一门“走钢丝”的平衡艺术，处处渗透着深刻的辩证逻辑。这时，既不能完全依赖以前的经验，也不能照搬拿来的管理体系。虽然可以通过学习标杆企业，来极大改善运营效率，但这只能解决生存问题，并不能保证企业获得领导地位。而且国内的成功模式能否适应成熟市场的规范与新兴市场的动荡，还有待进一步考验。这需要破除狭隘的民族自尊心和企业自豪感，以更加开放和包容的心态看待多元文化，才可能产生创新思想。

如何面对国际化带来的挑战：

中国企业应与中国经济一同成长。中国企业应首先建立自身的核心竞争力。如果不结合企业自身实际，过多地谈国际化就有些过早。企业的精力、目标、资源应非常集中，真正地做好自身的竞争力。如果今天你不能在中国和麦当劳、沃尔玛、诺基亚竞争，那你就不要去国外开快餐，搞销售，做通信。我们自身的核心竞争力是非常关键的，而不是说我们去占领他们所在的地方，事实上从竞争力来讲是做不来的。

应从比较容易的事情做起，以现有的核心能力为依托，再一个从比较容易的地区做起，以本国为依托。我知道TCL在越南做电视机加工比较成功，但是到越南不算国际化，还是要以本国为依托。事实上，目前资源性的国际化难度相对低一些，就像买粮食一样，难度不高。再一个从比较容易的形式做起，前面讲到，这几个形式不断升级，如果产品还没有在国外销售，如果这个产品卖得不好，如果产品在国外打不过对手，你非要去买对手股份回来，我觉得就有问题了，我说的问题是企业本身的问题。

要分析不同的国际化形式和产业，市场定位是分水岭。大家应把国际化细分，你是哪一种形式的国际化，你是什么样的产业，什么样的国家，什么样的规模，能不能给企业带来价值，我觉得目前这种分析会对企业的长期规划带来一个长远的意义。

企业国际化过程中的评价方式。这个问题说起来比较敏感。对企业的任何战略定位在某个阶段上应用不同的方式评价，否则企业就不愿意转变，也就不会有进步。但任何企业的经理人在确定转变与否的时候会考虑股东的感受，但如果不转变，一两年以后企业就会往下走，因为没有新的价值创造出来。但一旦做这种转变，就会和当期的盈利带来了一个矛盾，是曲线前行的，因为里面代表着一个过程。我觉得评价方式应该单独评价国际化过程，而不应该把国际化过程和整个过去的经营放在一起，否则使企业对研发，对品牌，对国际化的市场开拓都会带来一定影响。对国际化发展的结构来看，能有一个不同的评价系统很重要。