如何平衡新老员工工资矛盾的问题
如何平衡新进员工与老员工的薪酬关系
如何平衡新进员工与老员工的薪酬关系朱国成中国人事科学研究院企业引进了新人，由于薪酬关系无法“摆平”，结果“请来姑爷气走儿”，老员工愤而出走，这是很多企业经常面临的问题。
保密薪酬：半鸵鸟政策其实这是很多企业实行保密薪酬的一个重要原因。
在企业初创阶段，规模较小，管理规范性不强，员工薪酬一般通过老板与员工的个别性协议确定。
随着企业规模的扩大，员工数量的增加，这种薪酬确定模式就面临着如何处理不同岗位、新老人员薪酬水平的难题。
正是因为无法摆平，于是就杜绝员工相互之间比较薪酬，保密薪酬因而产生——当然这是一种比较低水平的保密薪酬模式。
这种处理方式类似于鸵鸟政策，不能解决某个问题，那就把这个问题隐藏起来。
当然问题并没有因为隐藏而解决，而是暂时性、表面性的平息下去。
事实上，这种保密薪酬无法实现绝对保密，即使企业将“薪酬保密”作为“天条”。
一旦薪酬曝光，必然打破原来的平静，争斗由此开始。
如何根本解决这个问题呢？这就要我们把鸵鸟的脑袋从沙子里拿出来，做一番分析。
新员工引进的性质和价值为何引进新员工，这是首要解决的问题。
从本质上看，企业引进新员工归结起来不外乎如下几类：量的增长：企业规模扩大带来的用人需求的数量增长。
平行发展：由于离职、退休等产生的岗位空缺导致的用人需求。
质的提升：企业竞争环境、战略目标对人力资源质量提出更高要求，要求引进具有更高技术、能力的人才。
当然，企业还需要根据需要储备一定数量的具有成长潜力的人员，这些人员是将来时的质的提升。
管理需求：由于内部文化老化，企业借助新人引进激活人力资源存量，即所谓的“鲶鱼效应”。
结论：将新进员工非常如上几类以后，我们发现：只有当引进员工是从质的角度弥补和提升企业能力不足时，才可能产生严重的新老员工薪酬平衡问题。
这在下文会做具体讨论。
其他几类情况，只要按照原有的薪酬制度执行就可以了——当然这也需要企业薪酬制度对新进员工薪酬作出安排。
哪些老员工走不得在我们明确了问题产生的主要方面以后，我们的分析就具有了针对性。
新老员工工资差距太大，怎么办？
新老员工工资差距太大，怎么办？新老员工工资差距太大，怎么办？好多公司在发展中会遇到一个问题，新招员工的工资要高出公司同职级老员工的工资。
这个现象在变革和快速发展中的公司尤其明显，成为发展中成长的烦恼。
以下是小编帮大家整理的新老员工工资差距太大，怎么办，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！新老员工工资差距太大，怎么办？01、差距产生可能的原因1、公司原有薪酬水平在市场处于中低位公司原来的实际薪酬水平相对市场平均水平较低，老员工的工资本身在市场上处于低位。
同时，公司原有的人才队伍满足不了公司发展的需要，公司需要从市场上引进人才。
2、新招聘员工按市场价格为了能够引进满足公司发展需要的人才，对于新招人员的定薪需要按照市场水平进行，否则引进不了合适的人才。
如果公司现有薪酬水平离市场水平有差距，为了保证招聘的顺利进行，新招员工的工资必将高于老员工。
3、老员工内部晋升的工资涨幅相对较小有一些老员工在公司内部晋升的，很多公司对每次涨薪有一定预算和涨幅限制，往往内部晋升的员工工资涨幅不如市场上跳槽的涨幅高。
这也是导致同等职级上内部员工工资低于外部新招员工工资的重要原因之一。
4、新招员工水平高出原有老员工在有些公司，因为现有人才队伍满足不了公司发展需求，需要从外部引进高水平的人才，新招员工的水平本身就高出原有老员工，那么工资高出老员也属于正常现象。
02、区分不同情况的解决方案在实际管理中，新老员工工资差距大这一现象并不能完全规避，也不需要完全规避。
考虑成本因素及多种原因，很少有公司直接把老员工的工资水平提升到和新招员工一个水平。
大部分都是随着公司发展在管理中动态调整。
具体的解决方案首先需要明确公司的发展战略方向，根据战略方向确定解决方案。
在不同的情况下，采取不同的策略。
1、如果公司处于快速扩张期，快速抢市场上的人才，那么就要容忍阶段性的新老员工工资差距大。
当公司需要从市场上抢人才的时候，需要非常灵活的薪酬策略，往往会根据候选人的原有薪酬情况给出足够的涨幅把人才吸引过来，同职级上不同人员的差距较大，尤其是新老员工的薪酬差距可能很大。
有效处理员工工资争议的方法
有效处理员工工资争议的方法引言：员工工资争议是企业管理中常见的问题之一。
当员工对工资待遇感到不满时，如果处理不当，可能会引发不良后果，如员工流失、工作效率下降等。
因此，企业需要采取一些有效的方法来处理员工工资争议，以维护良好的人际关系和工作环境。
一、建立公开透明的工资制度公开透明的工资制度是处理员工工资争议的基础。
企业应该制定明确的工资政策，将工资标准和涨薪机制公之于众。
这样一来，员工就能够清楚地知道自己的工资构成和涨薪途径，减少了对工资的猜测和不满情绪的产生。
同时，企业还应该定期向员工解释工资制度，并接受员工的意见和建议，以便及时调整和改进。
二、建立沟通渠道，倾听员工声音沟通是解决员工工资争议的关键。
企业应该建立多样化的沟通渠道，如员工代表大会、员工满意度调查等，以便员工能够充分表达自己的诉求和意见。
此外，企业还可以设立专门的工资咨询热线或邮箱，方便员工随时向企业提出工资相关的问题和建议。
通过及时倾听员工的声音，企业可以更好地了解员工的需求，从而采取相应的措施来解决工资争议。
三、建立公正的绩效评估体系公正的绩效评估体系是处理员工工资争议的重要手段。
企业应该建立科学、客观、公正的绩效评估标准，将员工的工作表现与工资挂钩。
通过绩效评估，能够更加公正地确定员工的工资水平，减少员工之间的不公平感和争议。
此外，企业还应该定期对绩效评估体系进行评估和调整，以确保其公正性和有效性。
四、提供培训和发展机会培训和发展机会是处理员工工资争议的有效途径之一。
企业应该为员工提供各种培训和发展机会，使他们能够不断提升自己的能力和技能。
通过培训和发展，员工能够获得更高的职位和更好的薪酬，从而减少对工资的不满情绪。
此外，企业还可以制定晋升和晋级规则，让员工清楚地知道自己的晋升途径，增加员工的工作动力和满意度。
五、及时解决工资纠纷当员工提出工资纠纷时，企业应该及时予以解决，避免问题的扩大化。
首先，企业应该尽快调查和核实员工的诉求，确保问题的真实性。
怎样平衡新老员工的薪资待遇整理
让知识带有温度。
怎样平衡新老员工的薪资待遇整理怎样平衡新老员工的薪资待遇在许多公司都消失这样的状况，同一个岗位新进的员工的工资比老员工的工资还高，这样做的后果导致老员工做事更加不乐观了。
这样的状况下，HR如何去平衡新老员工不同的薪资待遇呢？案例：某保健品公司新招了电子商务专员A，A君的入职的时候工资就已经两千五，而B君在这保健公司做了三年了，工资才2300。
B君无意中打听到刚入职的A君的.工资比他这个老员工的工资还高的时候，他感觉特别不公正，然后找主管理论，而主管给他的理由是这公司给现在的电子商务专员的工资是2500，他没法改天，然后把B 君推给了人力资源，人力资源告知B君：“现在物价上涨，假如工资不提升到2500，公司招不到人，当然，公司将会出台一些措施提升老员工的基本工资，但是半年过去了。
B君的工资依旧没变化。
最终B君带着绝望离开了这家公司。
分析：新老员工的待遇不同，最简单刺激老员工的乐观性，在这样的状况下，企业的HR除了要找合适的理由安抚老员工外，还要出台一些措施爱护老员工的利益。
让老员工感受到自己真正的价值。
上面的案例分析涉及到一个问题，那就是如何平衡新老员工的薪资待遇，以下是不同的HR支招的方法：方法一：努力改善薪酬的差距真正意义上做到平衡新老员工之间关于薪资方面的落差感其实是很难的，员工未必不懂得新奇血液可以领企业更蓬勃的道理，但是内心中还是会芥蒂新员工薪资比自己高的事实。
所以，这个问题无法解决只能改善。
第1页/共3页千里之行，始于足下。
想要改善，重点应当放在薪资嘉奖上。
新老员工之间存在的区分有许多，例如学历、专业度、创新性等，高学历人才在学问层面上比老员工有优势，在重视学问的企业中，学历通常会影响工资，体现企业对其过去进行学问学习的确定与敬重。
新奇血液可以为企业带来新理念新技术，提高工作专业度的同时也提高了工作效率，并且相比于工作多年思想已经固化的老员工，新员工更乐于钻研和领悟，不乏有新员工能提出可以优化流程的合理性建议。
新老员工工资倒挂怎么办
新老员工工资倒挂怎么办一、薪酬公平，其实质是价值与交换的认知公平大多数人心中生怨气,双方起矛盾,其实都是缘于内心的不平衡。
而不平衡的来缘一般都是源于上匕较。
能上匕较的都是个体力量相差不是太大的双方。
因此，由于薪酬倒挂引起的劳资之间、员工之间的不平,其实质就在于个体对于自我成果与薪酬之间的价值交换，在其认知中是相对不平衡的。
所以,薪酬倒挂引起的劳资矛盾,员工矛盾问题，不要甩锅给员工对薪酬保密的制度执行有问题。
这个锅对于员工是锅，对于管理者却是无能,是薪酬倒挂的本因。
不能做好目标管理，不能做到按绩给酬,不能正确做好工作管理,正确的做好激励管理，也不能正确的为能力成果留下动态的窗口；还不能正确的雨古能力水平，不能公平执行价值交换，不能有效的评估薪岗匹配度，能绩匹配度，绩效匹配度。
其实这些做不好，做不全面,都是正常的。
毕竟，没有人是完人,做不到，努力做就好了。
但如果只知用没有做好薪酬保密,去解释薪酬倒挂引起的矛盾，这就是一种逃避，也是一种无能。
因此，要想让薪酬的激励性都起正向作用，需要做的就是要将劳动成果价值与薪酬价值在交换时能做到基本平等。
这其实是属于价值管理的范畴。
二、如何让薪酬交换在值管理上落地实处？今年的分享在三茅还有着一定的知识延续性。
昨天才进行了有关岗位价值评估的分享,今天正好适合进行有着薪酬的价值交换内容的分享。
评估岗位的价值有两条参考线：一条线是参考岗位在组织架构中的位阶，然后就可以形成在企业组织整体生产运营成本的位阶，以此找到该岗位在组织中的价值。
另一条线是参考岗位在市场上的群体认知价值，以岗位对承载人要求的知能素质去反证岗位的市场价值（从群体对自身能力价值去认知的岗位价值）。
有了岗位价值，结合个人能力评估，再加上平时的人岗匹配测评，基本就能做到薪酬的四个匹配。
而在薪酬管理中，岗位价值是基础。
毕竟从岗位职责中要求的岗位成果，决定了岗位贡献度。
而这个贡献就是岗位责任人的工作成果，也是交换获得薪酬的前提。
如何平衡新老员工年终奖的发放差异？
如何平衡新老员工年终奖的发放差异？
如何平衡新老员工年终奖的发放差异？
其实年终奖也是员工薪酬不可分割的一部分，对于新老员工薪酬的差异，我们不是通过年终奖的多少分配的。
而是通过薪酬制度来体现的。
因此，对于绩效不好的老员工与绩效好的新员工在年终奖发放方面，我们基本上没有矛盾。
上节说过，我们年终奖的发放是根据员工全年考核结果进行发放。
绩效好、一般和较差的员工在考核上是有等级划分的，不同的等级发放的年终奖是不一样的。
在相同的绩效下年终奖发放标准一样，不存在老员工和新员工之分，以绩效定多少，完全按照考核等级发放年终奖。
我们实操中的做法如下：
1、在薪酬制度设计上增加工龄工资。
如果老员工和新员工在待遇上没有差异，那对老员工是不公平的，为了平衡，我们在薪酬制度方面设计了工龄工资，工龄工资按月发放，工龄长的员工工龄工资就高，工龄短的员工工龄工资就低，从薪酬制度设计上就对老员工以往贡献给予考虑，因此在年终奖发放上实行按当年绩效考核结果来发放，大家也就没有什么意见了。
2、实行岗位工资制。
不同岗位对员工的要求是不一样的，有的岗位要求员工的素质高，有的岗位要求就低一些，为此我们设计了岗位工资制，将适合的人放在合适的岗位上，人适其岗，人岗相配。
3、绩效工资。
对于工作绩效不同的员工，以绩效工资来调整员工的绩效，促进员工工作绩效的提高。
4、其他补贴。
比如技术津贴，误餐补贴等。
新老员工间的冲突该怎样处理
新老员工间的冲突该怎样处理1、平衡新老员工的利益关系新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。
因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬管理体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法。
同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效考核突出来带给老员工的失落感。
此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。
在机制上，通过流程上的公正性，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
2、从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。
在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。
因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。
不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。
3、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量第一、从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。
避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。
关于如何平衡新老员工工资矛盾的问题.doc
关于如何平衡新老员工工资矛盾的问题4 关于如何平衡新老员工工资矛盾的问题？
1、是要通过岗位价值评定工作确定公司各岗位之间的价值关系。
2、是进行外部薪酬调研工作，来比较各岗位薪酬与外部同行业、同岗位的薪酬水平，选取对比岗位和工资。
3、是内部选取典型岗位、利用回归方程建立测算模型，计算出个各岗位的薪酬基准点，通过薪酬委员会评审，进行微调，建立各岗位的工资等级标准，每个
岗位通常分为5个等级。
4、建立员工任职资格评价体系，使之能够合理的评价同岗位员工的任职能力。
通过任职资格管理，明确员工能力评价标准、员工发展晋升方向。
通过能力评
价确定新老员工的工资，老员工可以工龄为依据制定出的工龄工资、住房补贴、购车补贴等来体现老员工于新员工的区别。
5、至于公司涨薪的原则，有机会再和他家讨论。
个人认为：薪酬体系和员工任职资格评价体系的建立，才是解决问题的根本。
6、在年度人力资源计划中要充分考虑到老员工的对公司的贡献，如果能转化为物质回报是最好不过的。
7、进入公司同为员工，职业发展和机会对每个人都是一样的，但是特殊情况下要优先照顾老员工。
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如何平衡新老员工工资矛盾的问题在"招人难"的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。
遇到这种情况，往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。
那么，请问：
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。
有矛盾，问题不是很大。
遇到招人难，为了满足招聘任务，花重金招聘新人是难免的，往往这些新人比较老员工工资要高或是持平，这样多多少少会影响老员工的情绪。
通常我们按职级的同，分别按不同的方式进行调整与处理。
1）普工级：按老员工服务年限给予不同的工龄奖金；新员工与老员工的工资都是相同的，当员工在公司服务满年，就每月给予40-150元不等的工龄奖金，也可以说是工龄工资。
普工没有什么技术含量，都是技术操作岗位，所以工资没有什么差别。
2）职员级：职员级主要是公司的基层职员，这级岗位工资相对不太高，所以差距不大。
也没有什么大的矛盾，这级人员流动性相对是比例大的，人员的流失部分是因为公司的薪酬福利问题，部分是因为个人职业规划。
假如一个文员在公司工作一年多后，要么就是帮他升职，要么就是给予加工资，要不然就是走人。
一般情况下，有上进心的人员都不会在文员岗位做三五年，有一定的工作经验后就会另谋高就了。
3）技术岗位层：这层人员工资差距是最大的，每个人的技术水平也有所不同，但工资也并非完全按技术水平的高低给，导致内部人员工失衡而气走人才。
技术岗位不像职员岗位的工作内容，职员的工作内容都是差不多的，而且也是比较固定。
技术岗位是需要真凭实力的，不是说能力强就能力强，没有一定的技术实力，是很难在岗位生存的。
所以技术岗位如果工资不公平就很容易引起同级人员的不满，尤其是新招来的人员，往往会出现比老员工的工资的现象。
同级老员工都是以年终奖金的形式来区别工龄长短的问题，老员工给予年度调薪及特别调薪处理，尽量将同级的新老员工距离拉开。
4）管理岗位层：做到管理岗位的人员都有一定的心胸的，不会与同事之间为了工资而比个高低，当然如果知道同级人员比自己工资高出很多的时候，难免会有些失落，但也不至于影响工作情绪。
在一个企业中管理岗位除了管理之外，还有的管理人员是带技术的，这就是技术部门的管理人员工资特别的原因。
总之，比工资就是拿别人的成功来惩罚自己，何苦呢？想法设法去打听别人拿高工资，然后自己气自己。
我在我们公司里同级人员工资是最低的一位，而且公司经理级的工资都是我在计算，由于是经理级人员工资，不方便给薪酬专员去计算，所以每个月都是我们在做。
每个月看到别人的工资比我的足足多了一倍以上，对于技术部门的经理就更加多了。
如果自己的心态不摆正一点，那不是气死几百次了。
所以跟别人去比工资是一件不值得的事情，当
你认为工资低了时候，可以拿出自己的亮点向领导申请加薪，也可以选择离职另谋高就。
经常在公司内部说工资的人，多多少少都会影响自己的发展。
具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？
我们公司处理的并不好，虽然是薪酬的问题，但矛盾应该在公司的岗位评价、绩效考核标准的制定上。
一、对每个岗位的胜任特征进行详细的评价
对每个岗位胜任条件分别列出，谁具备什么样的条件就要给出什么样的评价，每个员工具备的胜任程度不同，得到的评价也不相同。
岗位匹配度越高的，评价相对越高。
二、严格按薪酬宽带标准定级
每个岗位都有自己的薪酬宽带标准，按着岗位评价的不同，定在相应的级别里。
同时给员工相应的晋升空间，即使刚开始能力不够，级别较低，但通过努力，也可以晋升到相应较高的级别里。
三、绩效考核充分体现多劳多得
具备相应的岗位技能只是一方面，还要看员工具体的劳动量，这方面要通过绩效考核来体现。
绩效考核要将员工工作细化、量化，分解成可执行的指标，进行考核，员工完成多少任务就打多少分，得多少工资。
尽量不要参杂人为因素，体现员工多劳多得，工资高是工作干出来的，只要你努力，你也可以得那么多。
四、用工龄工资找平衡
这是很多公司都在用的办法，也是最直接的平衡老员工心态的方法，这种方法会有效的提高员工忠诚度。
使用简单、易行、可操作。
五、注意事项
在面试时，有些“面霸”表面上很有能力，但实际工作不尽如人意，很有可能出现标准定高了情况，名不附实，这样的员工要在转正时或者后期跟进，注意观察，真不具备那水平时，要及时调整，改进。