四季酒店的服务战略
四季酒店的管理
《四季酒店的管理》读后感看了这篇文章，想起了一句老话：宾客至上，员工第一。
酒店的经营效益来自客人的消费，没有客人，酒店将失去意义，所以酒店的一切活动都应该围绕客人的需求，客人对酒店提供的服务满意度决定了酒店的生存状态，所以酒店要树立宾客至上的观念。
一般情况下，同类酒店的硬件设施差别不是很大，所以硬件设施不能使酒店的经营在同类酒店的对比中脱颖而出，毋庸置疑，决定酒店经营品质的更应该是酒店的软件服务，即酒店员工在对客服务中所表现出的优质职业素养。
同样一件事情的处理，由于服务人员的处理水平问题极有可能会得到客人的不同反应，不论是一句不得体的话语或是不恰当的行为，而员工在此时代表的是酒店，不再是他个人，所以员工的表现直接影响到酒店在社会上的声誉。
当然并不是说四季酒店没有投诉，通过网上也可以了解到一些客人的投诉，相比之下，赞誉远远多过投诉。
四季酒店走的是高端精品路线，四季酒店之所以成功来自于内因，就是将员工第一的理念牢牢树立，提高员工的待遇和福利使员工安心工作，使之竭尽所能地为客人提供服务。
无独有偶，先前看了一篇关于许昌胖东来的稿子，与这家公司倡导的理念不谋而合，而他们的员工所表现出来的工作精神也是令人叹为观止。
关于许昌胖东来超市的经营及其管理理念无需赘述，因为我们集团在前期也组织过高层前去考察，并且从反馈信息上看也是有口皆碑。
对于一个企业的经营来讲，管理很重要；而对于管理来讲，正确的理念很重要；而对于正确的理念来讲，执行力很重要；而对于执行力，员工的表现很重要；而对于员工的表现，高层采取的管理措施很重要；而对于管理来讲，资方的支持度很重要。
所以归纳来讲，管理是企业一切条件综合的体现，无论哪个环节出现问题，企业管理都会成为空谈。
偶尔，也会出现比较有趣的一个现象，即企业在不是优秀管理的状态下竟然也成功了。
无意中在网上看到这么一句话，很切合实际：“看人头头是道，看己昏头昏脑。
从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。
四季酒店的“黄金法则”
四季酒店的“黄金法则”作者：暂无来源：《智富时代·时代财富》 2016年第1期文_曹纯纯编辑_曾文广加拿大四季酒店是世界最佳酒店集团之一，餐饮部有一个24小时运营的干洗中心，为的是在顾客有需要的时候为他们随时提供服务。
在酒店行业，经常会有服务员在上菜时不小心将饮料或汤汁洒到客人衣物上，顾客对此必定感到极大的愤怒，却也毫无他法。
然而加拿大四季酒店首席执行官凯瑟琳·泰勒则要求所有服务员，一旦遇到溢洒事件，除了道歉外，还要立即将客人的衣服拿去干洗中心进行干洗，并在他们还没结束用餐时，将干洗好的衣服送还到他们的手中。
像这一类溢洒事件，很多酒店都当做是平常的服务小失误处理，只是简单地要求服务员道歉即可，完全不重视顾客的用餐感受以及体验。
这对于客人来说不仅容易觉得不被尊重，也会使客人在下次预订酒店时想起这不愉快的经历，从而使酒店错失了客户。
服务行业向来都把“顾客是上帝”挂在嘴边，可是对于如何在行动上关注客人的需求，满足客户的需要却没有真正落到实处。
作为全球顶尖的连锁酒店，四季酒店却能够对顾客的需求和问题作出如此迅速的反应，真正为客户解决问题，使客户在酒店享受到难忘的服务。
除了全天24小时干洗和干衣服务，四季酒店还提供每日两次的客房整理、一小时熨衣等便捷服务。
值得一提的是酒店还提供“15分钟客房服务”，即为宾客提供在15分钟之内就能享受客房用餐的服务，极大地满足了商务客人对于时间的高要求。
1961年，四季酒店集团在加拿大创办了第一家汽车旅馆，从创立之初，酒店的服务对象就锁定为：为国际商务旅客提供高度定制化的服务。
百事可乐的总裁入住，房间就全换上百事公司的产品；菲利浦公司总裁下榻，客房里全换上菲利浦公司的照明……如果入住客人携带小孩，酒店马上配上小孩浴袍、儿童拖鞋和气球等小玩具。
可以说四季酒店重视一切细节，其服务甚至精细到了关注枕头的舒适度、餐巾纸柔软度以及每天桌上花束的新鲜与否。
四季酒店最先提供的许多服务如今已成为酒店的行业标准。
酒店2024年四季度工作计划（二篇）
酒店2024年四季度工作计划一方面作为酒店形象代表的自己应该要始终坚守在工作岗位中才行，无论是可能接入的电话还是来往的客户都意味着自己身上的担子比较沉重，因此在第四季度的时候我应该重点做好这两方面的工作才能够有着较为长远的进步，除了时刻保持微笑与相应的礼仪姿态以外还要能够应付客户的问题，尤其是在自己职能范围以内的事情都能够详细地向客户进行相应的介绍，只不过有一点需要注意的便是与咨询职能相比较的话自身解决问题的能力并不算强，尤其是部分事务并非自己的职权所能解决的情况下必须要懂得向经理进行请示以后再去完成。
另一方面则是需要守在酒店的电话旁边等待接入以及相应的记录，无论是相应的拜访工作还是新老客户的咨询都应该要记录好对方透露信息的重点才行，尤其是其中的电话转接工作更应该要及时有效地完成才行，即便只是这样简单的工作也能够在无形之中带动酒店一部分业绩的提升，只不过自己需要注意的是相应的记录必须要在下班前进行汇总才能够更好地面对下一次的电话，尤其是对方重复拨打的情况下自己必须要了解一部分信息才能展开双方的沟通。
还有一点需要酒店前台进行注意的便是每日营业额的统计与分析工作，尤其是当自己明显感觉到近日的人流量不对劲的情况下更应该好好分析才行，有些时候营业额的变动也能够分析出酒店业绩不好的原因，有些事情只有在初期的时候发现端倪并树立警惕之心才能够很好地将其解决，只不过这方面的工作需要相当细心才能够通过简单的分析找出业绩不好的来源是什么，因此在平日里我应该要更加严谨地对待才能够很好地完成领导交付的酒店前台工作。
在制定好相应的工作计划以后应该要赶紧落实下去才不会耽误时机，实际上在过去的工作中正是因为存在拖沓的坏毛病才会导致现有的事物难以解决，所以在今后正式开始第四季度的工作之前我应该尽量改进自身的不足才行，这样的话相信到时候自己在酒店前台的工作中创造的效益绝对比现阶段要多。
酒店2024年四季度工作计划（二）2024年四季度酒店工作计划（____字）第一部分：目标制定和策略规划1.1目标制定在2024年四季度，酒店的总目标是提高客户满意度，增加酒店的市场份额，实现可持续发展。
共同合作,创造双赢汇总
此外，无论是进行开疆辟土国际化，还是 遭遇无法预料的挫折危机，四季酒店都藉此 扮演了业界的“奢华”标准引领者角色，并 且不断推陈出新。
解读四季酒店集团的服务发展战略
Part 1: 极致服务 立竞争优势 待人如己，
四季“黄金法则”确立
Part 2: 由内而外
造品牌影响力 软对软：服务内修
品牌软实力
四季酒店集团
2、四季集团的时权经营
根据1999年4月29日发表于《华尔街期刊》的调查报告，大多数美国人认为拥有第二 个家是一个人成功的标志。但是要想找一个合适的地方重新建一套自己的房子是一件 非常麻烦的事，需很多时间、金钱、力气去装修房子、安置家具。四季的时权度假客 房使有自己的第二套住房成为一件易事，四季集团在他的很多度假村为旅游者提供了 时权度假客房。这给旅游者带来了许多方便：
“四季”成了杰出的品牌，成了酒店业无法超越的
B
无形力量。而这是其他竞争者无法模仿的，因为
我们不是靠打广告来树立品牌形象。
C
“只有一件事你能控制，就是你的态 度。”
回顾四季酒店集团发展历程
自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆 至今，四季酒店集团服务至上的经营历程， 深刻演绎了上述总结。并且，迄今为止，创 始人伊萨多·夏普(Isadore Sharp)基于质量 追求定下的服务 “黄金法则”——待人如己， 50多年里已然沉淀为其文化基因，同时锻造 出一套自上而下的管理机制，保证其落地和 见效。
a.豪华的私人别墅。 b.不用为房屋维护发愁，不用自己粉刷房屋，修理草坪。 c.不用交过多的管理费。 d.获得税收上的收益。不必交纳买房子和家具是必须交纳的税金和房屋的维修费。 e.高档的家具。 f.附近有矿泉区，高级的高尔夫球场，网球场和健身中心。 g.当旅游者到达时房子已经布置妥当了。冰箱里装满了食物， 全家福已经被放在了壁
2024年酒店第四季度工作计划模版(5篇)
2024年酒店第四季度工作计划模版姗姗来迟的第四季度似乎给酒店的业务带来了一股寒流一般，或者说此刻的自己也能够从最近的酒店领班工作看出一些端倪，看着街道上来来往往的行人也让自己意识到必须要尽快做出一些改变才能够在将来的挑战中乘风而起，只不过为了不因为自己的大胆尝试导致出现好心办坏事的局面，我觉得有些时候还是应该有计划性地慢慢来才能够掌控住局面，因此我在分析了酒店领班的工作职责以后制定了一份第四季度的工作计划。
此刻有一个需要自己去解决的事情就是如何将酒店员工整合起来，在这方面我可以看得出并非是员工在日常的工作中有着什么做得不好的地方，只不过是因为无法形成足够的凝聚力才让大家看起来有种颇为懒散的感觉，或许也是自己平时没能起到监督作用所造成的恶果之一吧，因此在第四季度中为了避免此类情况的产生还是应该要召开几次会议专门提到此事才行，让他们认识到这样一个问题以后才能够逐步开展接下来的酒店工作，需要注意的是自己在制定大致的方向以后一定要确保能够全部落实下去才行。
还有一点需要自己注意的便是需要时刻在酒店大厅进行巡视才行，除了监督酒店员工的工作以外也是为了给客户提供一个直接反馈的机会，因为有些时候在酒店中也会出现客户遇到问题但是前台人员权限不够的状况，因此自己做好这方面的工作也是为了减少客户对酒店的差评率，为了完成这样一个目标还是应该不断进行摸索才能得出相应的结论，有一点应该注意的便是自己在工作的时候应该要有着一定的规划性才行。
在将来的旅途之中自己还是应该要及时看清平静海面中隐藏的威胁，实际上只有具备危机意识才能够时刻注重自身能力的提升，为此在第四季度中我应该尽快完成当前还未完成的工作任务才能够腾出手来进行思考，尤其是当工作中出现问题的时候一定要以管理者的身份及时站出来进行承担才行，只不过有些时候如何增加酒店人流量还是一个令人感到棘手的问题，因此在这一季度还是要加强宣传方面的工作才行，尤其是老客户那边应该要表示酒店真挚的祝福才能够逐渐形成一定的优势。
2024年酒店第四季度工作计划范例（三篇）
2024年酒店第四季度工作计划范例一、保安全促经营在当前形势下，为了保证酒店的各项工作能正常进行，经营不受任何政策性的影响，酒店将严格按照要求，要求前台接待处做好登记关、上传关，按照市公安局及辖区派出所的规定对每位入住的客人进行入住登记，并将资料输入电脑，认真执行公安局下发的其他各项通知。
其次，再对全员强化各项安全应急知识的培训，做到外松内紧，不给客人带来任何感官上的紧张感和不安全感；在食品安全上，出台了一系列的安全卫生要求和规定以及有关食品卫生安全的应急程序，有力保证不发生一起中毒事件；在治安方面，夜间增岗添兵，增加巡查次数，对可疑人、可疑物做到详细询问登记制度。
二、抓培训，提素质业务知识与服务技巧是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，如果培训工作不跟上，新老员工的更新又快，将很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，特别是对一个经营六年的企业会直接影响到品牌。
三季度的员工培训将是以总公司及酒店的发展和岗位需求为目标，提高员工认识培训工作的重要性，积极引导员工自觉学习，磨砺技能，增强竞争岗位投身下一步企业各项改革的自信心。
培养一支服务优质、技能有特色的高素质员工队伍，稳固企业在秦皇岛市场中的良好口碑和社会效益。
达到从标准化服务到人性化服务再到感动性服务的逐步升华。
也为此，酒店将计划每月进行必要的一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟方法。
三、开源节流，降低成本，提高人均消费节能降耗是酒店一直在宣传的口号和狠抓落实的日常工作，上半年各项能耗与去年同期比都有所下降和节约，三季度按照付总讲话精神，管理将更细化，在“节能降耗”的基础上企业提出了“挖潜降耗”的口号，既是如何在现有做了六年的“节能降耗”基础上再努力，寻找、挖掘各环节各程序，使各类能源在保证经营的基础上再“降”一点。
酒店下一步将在各区域点位安装终端计量表，如水龙头端安装水表、各区域安装电表以及与邮政分清各自费用区域。
世界著名酒店管理集团经营理念(上)
世界著名酒店管理集团经营理念（上）四季酒店集团OUR VALUES我们的价值观OUR GOALS OUR BELIEFS OUR PRINCIPLES目标明确信念坚定原则不变Who We Are我们的目标We have chosen to specialise within the hospitality industry, by offering only experiences of exceptional quality. Our objective is to be recognised as the company that manages the finest hotels, resorts and resort clubs wherever we locate. 我们目标明确，对酒店服务业心无旁骛，并以质量为重。
无论我们所管理的酒店、渡假村及会所式住宅座落何处，我们的目标，都是要使四季集团成为举世公认的最佳酒店管理机构。
We create properties of enduring value using superior design and finishes, and support them with a deeply instilled ethic of personal service. Doing so allows Four Seasons to satisfy the needs and tastes of our discriminating customers, and to maintain our position as the world’s premier luxury hospitality company. 我们的物业，都会因非凡的设计和完善的设备而更具价值。
我们紧守严谨的道德操守，提供殷勤的个人化服务，必能满足贵客的严格要求，迎合他们的品味，以维持我们在全球高级豪华酒店机构中的崇高地位。
浅析上海四季酒店的功能布局
浅析上海四季酒店的功能布局上海四季酒店是一座五星级商务酒店，座落于浦西区的繁华地段。
这家酒店的主要特点是功能布局合理，能够给客人提供最便利的服务设施。
大堂入口处布局进入大堂，首先映入眼帘的是一幅约9米高的铜制浮雕，周围墙面饰以米黄色花岗岩，并留有均匀的V字型分割缝，天花设有金箔饰面的圆形穹顶及象牙造型的云石吊灯，地面相应位置上铺设石材拼花，正中央的圆形摆台上陈设着一盆盛开的百合。
大堂入口右边是接待区，左边则为大堂吧及通往二层的步行梯。
电梯间设在铜制浮雕墙背后。
这样的布局既有效地缩减了入口处的面积，同时也为住店客人回到客房提供了最便捷的途径，起到了迅速分流酒店客人的作用。
大堂入口至铜制浮雕墙面之间恰如其分的距离以及巨幅浮雕的高度，既可使人感受到酒店的恢宏气势，又为酒店定下了和谐的主旋律。
正中央做工考究的圆形摆台正如一座美丽的交通环岛，使进入酒店的客人在到达各自的目的地的同时还能欣赏到精美的装饰。
公共区域的采光四季酒店二层设有几家风味各异的餐厅，三层为宴会厅。
这两层均把通道设在靠近落地窗一侧，通道很宽阔，窗边及围栏边还设有供客人临时休息的沙发、座椅。
这种格局一方面大大增加了自然采光的面积，为酒店节约了宝贵的资源；同时也造就了一道亮丽的风景：通透的落地玻璃窗既可开阔客人的视野，又可向外展示自己的美妙设计。
巧设电话间好的酒店无时无刻不在为客人提供方便。
三层宴会厅外是一排整齐、气派的门廊，两端的小门廊内分别隐藏着一个电话间。
电话间内部设有黑色的石材台面、精美的装饰画以及布艺沙发椅。
将电话间设置在宴会厅两端，能够为商务客人提供相对私密的空间，而电话间的外墙与门廊的统一又增加了宴会厅的整体感。
成功的酒店设计包含很多因素，风格定位、色彩把握、灯光运用、材料选择、艺术品配饰等等，各在其中担任了重要角色。
但其中最重要的恐怕还是功能布局。
因为酒店的第一功能是为旅途中的人们提供一个暂时的栖身之所，尽可能的以便利的服务为客人消除疲劳，而这一切则是在合理的功能布局基础上实现的。
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四季酒店的服务战略来源:《商学院》时间： 2012-10-17 17:07 作者：字体：大中小自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。
商业管理领域，有些经验和教训可以借鉴，有些则永远无法模仿。
难以被模仿或者复制的内容，对于个体来讲，属于不可替代性，对于企业而言，即核心竞争力。
个体要想保持高不可替代性很难，因为组织有强大的能力补偿机制。
而一家企业，若拥有真正的核心竞争力，比如企业氛围或者文化，往往很难短期被超越，最常见的，反倒是两种情形：要么一直被模仿从未被超越，要么即便不是第一人，也总能“后来者居上”。
自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。
并且，迄今为止，创始人伊萨多·夏普(Isadore Sharp)基于质量追求定下的服务“黄金法则”——待人如己，50多年里已然沉淀为其文化基因，同时锻造出一套自上而下的管理机制，保证其落地和见效。
此外，无论是进行开疆辟土国际化，还是遭遇无法预料的挫折危机，四季酒店都藉此扮演了业界的“奢华”标准引领者角色，并且不断推陈出新，让上述商业领域的两种常见情形，在其行业内外同时上演。
开篇>>>索骥战略三个十年，两次转型从建筑运营商到高端酒店管理型公司1961年，当我在建造第一座酒店时，我根本不懂酒店业。
我唯一的专业经验就是建造公寓和房屋。
我仅仅是一个建筑商，而这座酒店则是我要建的另一栋建筑。
1961年，一家汽车旅馆在加拿大多伦多落成，并且很快大获成功，这便是四季酒店历史上的酒店“头胎”。
建造它时，年轻的建筑师伊萨多·夏普(Isadore Sharp)30岁，算是子承父业，距离从瑞尔森科技学校(现已升格为大学)建筑专业毕业将近10年。
距离接管承包商父亲马克思·夏普的马克思·夏普父子公司，签订住宅、公寓楼合同，绘制建筑图纸，然后盖出实实在在的房子，也差不多同样时长。
这期间，夏普积累了大量建筑运营商经验，包括租赁员工、负责销售以及融资。
真正涉足酒店业，要追溯到1955年。
与新婚妻子的旅行经历，以及恰好承接汽车旅馆建造项目，让夏普有了建造汽车旅馆的念头，觉得它不难成功并且利润可观。
不过，从动念到付诸实践，又经历了漫长的过程，因为要游说投资人、物色地址和建筑师、筹备开业宣传等等，时间一晃就是五六年。
但当第一家以“四季”命名的汽车旅馆终于举办新鲜的开业典礼，它以出乎意料的速度收获成功。
从未想过有朝一日会大规模进入酒店业的夏普，在此前的近10年里，建造了众多楼宇，但1961~1970年约10 年时间里，马克思·夏普父子公司一共才开张3家酒店。
相比单纯地承接建筑项目，建好一幢又一幢房子，开设一家又一家新店是个庞杂的工程，因此也要求更长的运作周期。
夏普回忆道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在为建造第二家酒店寻找合适的地点。
”首战告捷予以夏普非凡自信。
两年之后，也就是1963年，命名为花园酒店的第二家店在多伦多开张。
紧接着一个更为漫长的新店筹备期之后，夏普的第三家酒店落在了伦敦，而且还是一家五星级酒店。
它来得颇为不易，期间包括长达4年的试探、讨论、谈判，然后是约两年的建造期，最终开业是在1970年。
以伦敦酒店为起点，优异于人的服务让其很快打败了周边的众多五星级酒店。
这不但是四季酒店集团(简称四季)第二个10年的辉煌战绩，也是整个四季历史上极具标志性的事件——夏普具备了转型的基础，从建筑运营商转向酒店运行商。
但确切地说，这时候的四季创始人，大多数时候还认为自己是建筑运营商。
真正开启第一次转型的契机，是在此后约4年温哥华酒店资金吃紧时。
那一阶段，四季旗下相继新添了10家加拿大酒店，同时开启了美国市场，而1979年华盛顿四季酒店开张——这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开启了四季自主品牌经营之路。
到第三个10年，四季品牌开始大展拳脚。
在美国十几座城市都有四季酒店的身影。
约在20世纪80年代末期，四季已经不满足于酒店运营商角色了，它的新目标是转型为一家高端酒店管理型公司。
如愿以偿发生在1992年收购丽晶酒店，这促成了四季第二次成功转型。
此后，整个专注于扩张的20世纪90年代，以及21世纪前10年，无论是北美、欧洲、亚洲，还是酒店、度假村、公寓物业(这在当时仍是一个新兴概念)，这个定型一直未变。
这30年的时间里，四季将酒店管理服务做到极致并持续保证领先。
四季所定义的奢华酒店，建筑或物品是其次，金牌服务标准和水准才是所在，它也是四季经验里被誉为高准入门槛的竞争优势，因为这要求相应的人群、价值观、管理机制合力才能实现。
如果在四季的质量、服务、文化、品牌这四根支柱之后，再加上一根支柱的话，如同夏普所言，那无疑是极致服务遥遥领先。
Part1 >>>极致服务立竞争优势待人如己，四季“黄金法则”确立“只有一件事你能控制，就是你的态度。
”——伊萨多·夏普四季酒店集团创始人夏普坚信，管理只基于一个简单的目的——取悦顾客。
如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。
夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，但他的大多数员工并不以为然。
怎么办呢?20世纪80年代的前半部分时间，四季酒店几乎都用在了清除服务提升之路的障碍上，并且，最终与那些认为夏普“另类”、信条应遵从于公共关系部门的很多主管们，以及那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。
专注经营最好的酒店著名管理学大师、多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁，曾经这么评价夏普说：“伊西(夏普的昵称)有这样一种能力——权衡两个对立的想法，随之得出一个合成的点子，这比之前任何一个都要好。
”两次战略转型，也是这一评论的注脚，尽管过程一次不比一次轻松。
以第一次转型为例。
早在70年代初期，跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营，让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营差异。
两相比较，夏普认识到自己真正想要做什么——建造世界最顶级的酒店集团。
但真正明确要转型，是经历1974年前后温哥华酒店资金风险之后。
当时，四季同时投资喜来登中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家，资金链在突遇通货膨胀后告急。
多方权衡，夏普卖掉了喜来登中心的股份，用以解救资金超支的温哥华酒店。
这不但让夏普意识到运营风险控制的重要，还促使其商业模式转型。
1977年，当成功收购芝加哥的一家丽思-卡尔顿酒店后，四季酒店转型做酒店运营商的想法明确下来。
同时，酒店开发商也开始与他们合作，四季必须考虑自己的竞争力何在。
那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。
他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。
万豪酒店集团则占领了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区酒店的空白。
夏普相信，四季酒店也能做得一样好，甚至更好，前提是必须做到与众不同。
“环顾四周，许多豪华酒店都是独立运营商在经营。
他们轻而易举得到这些酒店，但却不能与时俱进。
而那些大名鼎鼎的竞争对手，都同时经营着一流、二流、三流的各式酒店。
这意味着，四季酒店将会成为美国第一家专注于高端市场的连锁酒店集团。
”两位四季的早期投资人穆拉伊和埃迪，却并不认同夏普建造世界级酒店的看法。
他们觉得这是夏普妄自尊大：“你在缩小你的目标市场。
你要怎么操作?谁能提供你需要的那么多钱?从来没人愿意为一间酒店客房付这么多钱。
”大多数高管赞同投资人的意见：“没有其他公司这么做，看看威斯汀、万豪以及喜来登酒店。
他们将酒店细分为三星级、四星级以及五星级，看看他们现在经营得多好。
”但是夏普决心已下：“我们不再满足每个群体的需求，我们将专注化，只建设高质量的中等规模酒店，不管建在什么地方都要被认为是最好的。
”他打定主意卖掉任何不能达到要求的酒店。
不久，他就将四季汽车旅馆租赁给另外一家运营商，并在几年后，又把在卡尔加里以及贝尔维尔的四季酒店出售了，还终止了以色列内坦亚市四季酒店的管理。
这是狠心的决策。
内坦亚四季酒店建于20世纪60年代后期，主要由夏普的父亲，以及一些想为以色列做点实业的富人朋友们出资所建。
这座非常富丽堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父亲，为了在他所热爱的土地上拥有第二个家，他给出了这样一个移民情感上的承诺，同时也支持了以色列的旅游业。
这座酒店很成功，每一间公寓都卖掉了。
遗憾的是，它的确不符合四季酒店的新标准。
对于夏普放弃这座酒店的管理，以及将名字从他最钟爱的建筑项目中除去，父亲虽然没有说什么，但确实被伤害了。
直到多年后，夏普回忆此举还非常后悔，意识到当时自己应该说“这座特别的酒店不需要达到标准”。
服务的“黄金法则”初见那是一个痛苦的教训，教会这位创始人做决定和判断时要三思。
但这件事并没有动摇他的信念——建造世界最顶级的酒店集团。
这时候的夏普，完全是个有着明确目标的酒店运营商，他相信，自己在伦敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成为最优秀的。
坚信的力量胜过怀疑，夏普积极推行着别人认为不可行的想法，这立刻引起又一个新问题——如何落实它们?要知道，夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，除投资人、管理层的反对之外，他的大多数员工也不以为然。
这都可以理解，因为当时的四季，海外只有伦敦酒店这一家，即便在加拿大，四季的酒店还没有统一命名，品牌距离家喻户晓，也还有很大一段距离。
与之对比鲜明的是，那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团，每一家都拥有成百上千的酒店。
夏普知道竞争对手会怎么样看四季酒店，但这反而让他感觉良好。
因为在伦敦，被他打败的酒店都是屹立于世界顶级品牌之林的。
他很清楚该怎么做：如果能够专注化经营，专门服务于一类酒店顾客，四季酒店肯定会击败那些做不到的公司。
所以，在与公司主管的一次会议上，当他们问如何操作时，夏普告诉他们：“我们要以质取胜。
在竞争战略上，质量是极重要的。
”“但是我们如何控制质量呢?”有人问道。
“我们不是去尝试，”夏普说，“我认为质量控制是用词不当。
质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。
大多数公司正是由于他们所谓的质量控制而失败，因为欠缺考虑顾客是怎样看的。
对顾客们来讲，他们只购买那些能够最大化利用他们金钱的东西。
”四季的顾客最重视什么?夏普的线索，是伦敦四季酒店的成功经验。
“根据我们所有的研究和反馈，伦敦四季能带给顾客享受、舒适的感觉，能够提供其他人没有的娱乐设施。
最重要的是，我们为顾客提供其他任何人都不能提供的优质服务。
“但是每家酒店都提供服务。
”员工争辩道，“看看他们的广告：微笑员工，至诚服务。
”“你是对的，”夏普说，“他们都这么说，并且也经常这么做，但依照的是他们自己的标准。