项目管理考试试题

第一章
项目与项目管理
1.
一般用哪三大因素来衡量项目的成败？
答：在计划时间之内、把费用控制在预算之内，把实施控制在范围之内、把质量控制在需求之内。

2. 某个组织正在决定它们是否需要正式的项目管理过程，如果指派你来提
出一系列的问题来帮助决策，你将会提出哪些问题？
答：在规定的时间、预算内，根据实施的具体规划，项目成果的概率如何？项目失败的主要因素是什么？怎样才能使项目管理能够改善所有的实施情况？对于已经完成的项目，客户的满意度是多少？怎样选择项目？怎样改善项目的资源管理？
3.描述项目利益相关者，并列举出你所参与的项目中的项目利益相关者？
答：项目利益相关者是指那些利益受项目成败影响的个人或组织，
他们因为利益关系而构成了一个项目全团队。

项目利益相关者包括：
①项目的业主或项目发起
人，②项目的客户或用户，③项目经理，④项目实施组织，⑤项目团队，⑥其它相关的利益主体，如供应商、贷款银行、政府主管部门、项目所涉及的市民、社区、公共社团等。

4.为了能更有效地定义一个项目的成功，一般还需要考虑哪些附加因素？
答：
1清楚定义的目标
2高层管理部门的支持
3能干的项目经理
4称职的团队成员
5充足的项目资源
6在定义需求和要求时客户的参与
7良好的沟通渠道
8在项目审查和校正中所有团队的参与
9与用户商量并随时通知他们
10待实现的技术已经被审查和鉴定，并能正常工作
11客户理解项目的用途
12采取某些措施来保持对项目的追踪
13日常故障的发现和修理以及问题的解答。

第三章项目组织与项目经理
1. 解释一下项目管理中“整合优化”这个术语，并描述项目经理的主要角
色和职责。

答：整合优化是指：
所有的项目组成部分和计划过程是紧密相关的，项目经理必须在整个组织内部协调和整合优化项目活动。

项目经理是项目的主管，其根本职责是带领项目团队按时优质的完成项目任务，从而使项目业主或顾客能够对项目的结果感到满意。

其主要角色和职责是：
团队领导者和管理决策人、项目计划和项目分析师、项目组织者与共同合作者、项目控制和预测评价者、项目利益协调人和促进者。

2. 分析矩阵组织结构，描述一下在组织采用了这种结构后会带来哪些主要
优点以及潜在的缺点。

答：优点：更好地使用资源，改善各职能部门之间的沟通，各职能部门能更高效地进行运作，项目经理就像一个协调者并且有一定的权限。

缺点：有时候资源可能会承担过重的负担、进度冲突，有的是关于由项目经理还是职能经理来进行任务派遣和控制工作的冲突。

3. 如果项目经理能提供一个有益于团队合作的积极的工作氛围，这将使项目团队的表现更加高效，描述一下一个项目经理应该采取哪些措施来保证他能产生一个高绩效的团队。

答：明确定义角色和职责、授权给项目团队成员使他们能完成自己的职责、按规定给予奖励并能识别出优秀的工作绩效提供培训和个人指导、建立一个支持的环境、避免对团队成员所做得工作有个人偏见和产生不信任、保证坚信项目团队将获得最终成功。

4. 为什么项目经理应该是一个通才，而不应是一个技术专家？
现代项目经理是项目管理的中心。

项目经理的素质对项目管理的绩效举足轻重。

项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成。

一个人在这三种素质方面的状态，决定了他能否成为一名合格的项目经理。

项目经理应掌握项目管理学、技术经济学、企业领导学等知识。

项目经理应该是具有一定知识广度的“杂家”，他应在实践中不断深化和完善自己的知识结构。

5. 为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构？
矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。

它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。

其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。

矩阵式组织结构的优点可以概括为：
①项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；
②由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人
才；
③当有多个项目同时进行时，
公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其
各自的进度、费用及质量要求；
④对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，
对公司组织内部的要求也
能做出较快的响应。

6.项目经理除了被要求具有一些个人的特征之外，
他也应该很清楚地知道项目团队成员的需要，并为他们提供一个合适的支持以保证这个团队很好地、高效地完成项目工作，那么项目经理需要和项目团队成员交流哪些信息和期望呢？
答：项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。

项目经理在与项目成员的交流中应该充分了解项目组成员对信息的态度，项目组成员的相互信任程度，信息传递层次的多少以及沟通计划的完备性。

第4章
项目范围管理
1. 为什么要进行项目范围管理？
答：项目范围是指为了成功达到项目的目标，
所必须完成的工作，是关于项目工作内容和期望产出的所有信息。

如果项目的范围界定不明确，在项目实施过程中，变更就会不可避免地出现，而变更的出现通常会破坏项目的节奏及进程，造成返工、项目工期延长、项目工作人员的生产效率和士气降低等不良影响，还可能造成项目最后的成本大大超出预算等后果。

2. 项目范围变化是孤立存在的吗？
答：否。

造成项目范围变更的原因：
（
1
）某个外部事件的发生；
（
2
）发现了
新的生产技术、手段、方案等；
（
3
）项目团队本身发生变化；
（
4
）最初制订范围
计划时存在的失误或遗漏；
（
5
）业主对项目提出了新的要求。

3.
在项目管理过程中，为什么要进行工作分解？
答：工作分解是项目管理的基础工作，可以满足项目管理过程的各种需要。

①工作分解可以使项目根据各个子任务确定项目管理的组织机构并人员安排；。