职位评估系统介绍说明课件
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正略钧策职位价值评估系统.ppt
评估前
评估后
示例
10
L
9
L
L-1
8
L-1
L-1
L-2
7
L-1
6
L-2 L-2
L-2 L-2
L-1
L-2
5
L-2
L-3 L-3
L-3 L-3
L-3
L-1
4
L-3
3
L-2
L-2
L-2
L-2
2
L-2
1
职位评估的结果
形成清晰的职位等级——职位地图
级别 … 8 7 6
研发部 首席专家
市场部
学科专家
资深售前工程师
打通人员级别晋 通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为
升通道
员工指明发展方向
正略钧策职位评估系统
正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系
公司
的发展战 略及现状
1
薪酬策 略
4 确定
薪酬水平
工作分 析，编制 完善职位 说明书
2
职位价值 评估
5
设计
薪酬结构
形
形
成
成
薪
薪
酬
酬
方
制
案
度
3
6
制定与考核
战略调整后
• 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化， 公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行职位评估
公司合并后
• 几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职 位薪酬的内部公平
正常发展中
• 公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场 对接的薪酬体系时，也需要职位评估
《正略钧策咨询公司职位价值评估系统》PPT模板课件
因素一：职位影响度－定义
【因素定义】
• “职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团队、部门或整个公司整体 目标的影响程度。
• 影响度：指某职位员工履行职责产生影响的程度，操作和战术侧重于对组织 的短期（时间一般为1年以内）影响、支持策略和核心策略侧重于对组织的中 期（时间一般为1-3年）影响，战略影响和战略决策侧重于长期（时间一般为3 年以上）影响；
• 范围：其中部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行工作职责所产生 影响的范围，而不是指职位本身所在的行政层级；
• 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： –工作—指员工个人的工作本身 –团队—指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等， 包括多项工作
–部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 –公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机 构：如事业部、子分公司，包括多个部门
高级售前工程师
4
工程师
售前工程师
3
2
助理工程师
1
销售部 部长
高级销售代表 销售代表
示例
人力资源部 副总裁
部长 招聘主管 薪酬福利主管
人事专员
公司什么时候需要进行职位评估？
快速发展后
• 公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职 位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位 价值进行重新评估
战略调整后
三 ◊ 个人薪酬与职位相对价值相匹配 项 匹 ◊ 个人薪酬与绩效相匹配 配 ◊ 薪酬总额与公司效益相匹配
通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。
薪酬体系建立的目的
搭建科学的、合 理的薪酬框架
人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统共页 (一)
人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统共页 (一)正略钧策职位评估系统是一种常用的人力资源管理技术，有助于公司进行职位评估和薪酬设计。
这个系统的核心理念是将职位和员工业绩联系起来，为公司提供一个公正、独立的薪酬分配标准。
下面将介绍这个经典实用的人力资源管理系统。
1. 什么是职位评估？职位评估是指对公司内某个职位的工作内容、工作环境、工作负责度等方面进行评估。
这个评估过程旨在建立一个根据职位等级划分薪酬体系，将不同职位的员工工资分配到位的方式。
分配薪酬需要考虑到一系列因素，如员工的学历、经验、技能及工作任务等, 有时还会考虑团队的业绩、部门目标等其他细节。
2. 职位评估的方法有哪些？目前业界常用的职位评估方法主要是：1）点值法：将职位分解成若干工作要素，每个工作要素分别赋予一定的点值，根据计算出的总点数，确定职位的等级；2）分类法：将公司内的全部职位按照相似性和等级划分成层次，将不同的职位分类到各等级中；3）排除法：针对一个标准的职位，依次排除掉该职位需要具备的任何技能或特征，最终得到该职位的基准要求；4）工作法：考察每个岗位的职能核心任务、职位之间的联系与关系、工作要素等因素，然后根据这些因素结合薪资标准来计算出职位的等级。
3. 正略钧策职位评估系统概要正略钧策职位评估系统是业界常用的职位评估系统之一，也是许多企业使用的经典实用模板。
它的特点是实用、有效、透明、公正和客观。
该系统建立在一整套标准流程上，它包括职位呈现、职位描述撰写、职位分析、相似度比较、因素赋分、核心得分和职位分析报告等流程。
整个过程使用简单的计算公式，提高了评估系统的清晰度和可重复性。
此外，系统还包括员工激励方案和薪酬制定两个重要的附加组成部分，以确保公司的薪酬设计符合公司的战略方针。
4. 如何使用正略钧策职位评估系统？在应用正略钧策职位评估系统时，需要按照以下步骤进行：1）选择适当的评估方法;2）列出需要评估的职位及其要素;3）确定每个要素的权重；4）对每个要素进行评分;5）确定职位等级及相应薪资标准。
【海氏岗位评估PPT版】海氏职位评价系统
职务形态构成
23.8%
76.2%
上山型
分析三要素、 选数据、算分
意义、实质、 付薪因素描述
销售业务员职位评估
海氏职位评估系统
计算方法
海氏职位评估系统概述
案例分析
课堂小结
专业团队 ----原点
请在此处填写作品信息（此页非设计模板）
谢谢观赏
查分的规则
1.查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 2.查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说， 确保对所有人使用相同的规则。
分数表特点
职务形态的构成
“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。
职位评价得分=A＋A×B+C
α%
β%
职务形态构成的用途
上山型 40%+60%
平路型 50%+50%
下山型 70%+30%
职务责任
技能与解决问题的能力
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。
贝恩的国际职位评估系统(53页)课件
进行评估
按照评估标准对岗位进行评估，得出评估结果。
结果分析
对评估结果进行分析步骤
设计阶段
设计评估指标、权 重和标准，制定评 估表格和流程。
正式运行阶段
全面实施评估系统， 进行岗位评估和结 果分析。
准备阶段
确定评估目的、范 围和资源，制定实 施计划。
可能存在文化差异
由于不同国家和地区的文化差异， 相同的职位在不同地区可能有不同的 评估结果。
可能存在语言障碍
在跨国公司中，不同语言的员工之 间可能存在沟通障碍，影响评估结果 的准确性。
贝恩的国际职位评估系统的适用范围评价
适用于跨国公司
适用于不同行业
贝恩的国际职位评估系统特别适用于跨国 公司，可以帮助公司在全球范围内评估员 工的职位等级和薪酬水平。
以及如何克服这些差异。
分析贝恩的国际职位评估系统 在不同国家的实践效果和反馈， 并总结其适用性和局限性。
05
贝恩的国际职位评
估系统的未来发展
贝恩的国际职位评估系统的发展趋势
数字化
跨界融合
随着数字化技术的快速发展，贝恩的 国际职位评估系统将更加依赖于数据 分析和人工智能，以提高评估的准确 性和效率。
持续学习
随着贝恩的国际职位评估系统的 不断发展和变化，相关人员需要 持续学习和掌握新的知识和技能， 以适应新的评估标准和要求。
创新思维
面对贝恩的国际职位评估系统的 发展变化，相关人员需要具备创 新思维和开放心态，积极探索新
的评估方法和思路。
团队合作
应对贝恩的国际职位评估系统的 发展变化需要团队合作和跨部门 协作，共同制定和实施新的评估
某高校
使用贝恩的国际职位评估 系统对教师岗位进行评估， 为教师晋升和薪酬调整提 供依据。
按照评估标准对岗位进行评估，得出评估结果。
结果分析
对评估结果进行分析步骤
设计阶段
设计评估指标、权 重和标准，制定评 估表格和流程。
正式运行阶段
全面实施评估系统， 进行岗位评估和结 果分析。
准备阶段
确定评估目的、范 围和资源，制定实 施计划。
可能存在文化差异
由于不同国家和地区的文化差异， 相同的职位在不同地区可能有不同的 评估结果。
可能存在语言障碍
在跨国公司中，不同语言的员工之 间可能存在沟通障碍，影响评估结果 的准确性。
贝恩的国际职位评估系统的适用范围评价
适用于跨国公司
适用于不同行业
贝恩的国际职位评估系统特别适用于跨国 公司，可以帮助公司在全球范围内评估员 工的职位等级和薪酬水平。
以及如何克服这些差异。
分析贝恩的国际职位评估系统 在不同国家的实践效果和反馈， 并总结其适用性和局限性。
05
贝恩的国际职位评
估系统的未来发展
贝恩的国际职位评估系统的发展趋势
数字化
跨界融合
随着数字化技术的快速发展，贝恩的 国际职位评估系统将更加依赖于数据 分析和人工智能，以提高评估的准确 性和效率。
持续学习
随着贝恩的国际职位评估系统的 不断发展和变化，相关人员需要 持续学习和掌握新的知识和技能， 以适应新的评估标准和要求。
创新思维
面对贝恩的国际职位评估系统的 发展变化，相关人员需要具备创 新思维和开放心态，积极探索新
的评估方法和思路。
团队合作
应对贝恩的国际职位评估系统的 发展变化需要团队合作和跨部门 协作，共同制定和实施新的评估
某高校
使用贝恩的国际职位评估 系统对教师岗位进行评估， 为教师晋升和薪酬调整提 供依据。
岗位说明书及岗位价值评估PPT课件
1、岗位名称 生管部经理 2、所属部门 生管部
3、岗位编号 4、编写日期
.
12
岗位说明书的撰写－岗位设置目的
岗位设置目的：
岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工 作内容的概述
“三段式”描述方法：
在……依 据 之 下，
做……工 作 内 容，
以 达 到……工 作 目 的
法律、法规、原理、 原则、准则、政策、 战略、指导、指示、 模型、方法、技术、 体系、做法、程序、
• 任职者在工作中形成的关系 • 该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系，主 要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用“、”分开
.
17
岗位说明书的撰写－岗位权限
岗位权限的含义
• 岗位权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制 力度
条件、领导 ……
组织、指导、推荐、 计划 ……
结果、市场份额、 利润、销售量、数 量、产量、质量、服 务、 有效性、期限、 安全 ……
举例： 人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：
根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、管
理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水
• 该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和 “过失损害程度”
岗位权限的表示方法
• 人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等； • 财务权限：批准……元以内的……费用； • 业务权限：批准……（事项）。
.
18
岗位说明书的撰写－“任职资格”
MERCER美世国际岗位评估系统V版ppt课件
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
10
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
经理人遇到的烦恼…..
公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
L
L1 L1 L1
LL21
L2
L1
L1
L1 L3
L1
L1
LL13
L2 LL21
L2
L1
L1
L2
21
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
7.职位与任职者比较
61
60
59
58
57
56
HR经理
55
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
13
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界
美世国际职位评估系统第三版IPEPPT课件
战略性的谈判 意味的构架 内， 控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
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确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
国际职位评估系统(PPT54页)
国际职位评估系统(PPT54页)
广度
•级别
•Degree
Diversity
•8 •Leads an organization 领导机构
•7 •Leads several function/unit 领导几个功能组别 •6 •Leads a function/unit 领导一个功能组别
• 功能组别 •Function
国际职位评估系统 (PPT54页)
2020/11/10
国际职位评估系统(PPT54页)
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
•L
•L-1
•L-1
•L-1
•L-1
•L-2 •L-2 •L-2 •L-2 •L-2 •L-2
•L-2 •L-2
•L-3
•L-3
国际职位评估系统(PPT54页)
•解决问题难度
•环镜条件
•对企业的影响
•任职资格
•沟通技巧 •责任范围
•监督管理
•总分数
•Total Points: •65-1193
国际职位评估系统(PPT54页)
因素一：对企业的影响
Impact on Organization
o heavily weighted in the Position Evaluation
•correct degree level
国际职位评估系统(PPT54页)
国际职位评估系统(PPT54页)
因素三：责任范围
Area of Responsiblity
The diversity and ranges of activities required for the position. • 职位所要求的活动范围和多样性
广度
•级别
•Degree
Diversity
•8 •Leads an organization 领导机构
•7 •Leads several function/unit 领导几个功能组别 •6 •Leads a function/unit 领导一个功能组别
• 功能组别 •Function
国际职位评估系统 (PPT54页)
2020/11/10
国际职位评估系统(PPT54页)
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
•L
•L-1
•L-1
•L-1
•L-1
•L-2 •L-2 •L-2 •L-2 •L-2 •L-2
•L-2 •L-2
•L-3
•L-3
国际职位评估系统(PPT54页)
•解决问题难度
•环镜条件
•对企业的影响
•任职资格
•沟通技巧 •责任范围
•监督管理
•总分数
•Total Points: •65-1193
国际职位评估系统(PPT54页)
因素一：对企业的影响
Impact on Organization
o heavily weighted in the Position Evaluation
•correct degree level
国际职位评估系统(PPT54页)
国际职位评估系统(PPT54页)
因素三：责任范围
Area of Responsiblity
The diversity and ranges of activities required for the position. • 职位所要求的活动范围和多样性
美世IPE职位评估系统课件
什么是IPE职位评估系统
IPE职位评估系统是一种基于职位的评估工具，通过评估职位 的复杂性、技能要求、知识要求、沟通要求、解决问题的能 力以及职位承担的责任等因素，对职位进行全面的评估和排 序。
该系统提供了一种标准化的评估方法，帮助组织对各个职位 进行公正、客观的比较，为人力资源管理和职业发展提供决 策依据。
灵活性
IPE职位评估系统可以根据企 业的特定需求进行调整，以 适应不同的行业、地区和企 业规模。
可扩展性
该系统能够容纳大量的职位 信息，并随着企业的发展进 行扩展，满足企业不断增长 的需求。
局限性
成本较高
实施IPE职位评估系统需要投入大量的人力、物力和财力 ，包括培训评估人员、购买和维护系统等，对于一些小型 企业而言可能存在较大的经济压力。
适用范围有限
IPE职位评估系统主要适用于大型企业或集团，对于小型 企业或特定行业可能不太适用，需要根据具体情况进行选 择。
技术要求高
该系统需要专业的技术支持和维护，以确保评估结果的准 确性和可靠性，因此需要企业具备相应的技术实力和资源 。
依赖性强
该系统的评估结果依赖于评估人员的专业能力和经验，如 果评估人员缺乏相关知识和技能，可能会影响评估结果的 准确性和可靠性。
对每个职位进行分析，包 括职责、要求、工作量等 方面的评估。
确定职位等级
根据分析结果，将职位划 分为不同的等级，确保评 估的准确性。
权重调整
根据实际情况对评估标准 和权重进行调整，以反映 不同职位之间的差异。
反馈与调整阶段
结果反馈
将评估结果反馈给相关部 门和人员，以便了解职位 的定位和优缺点。
调整建议
推广
通过各种方式宣传职位评估的重要性 和意义，提高员工的认同度和参与度 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职位评估系统介绍
中西方文化交融的职位评估系统 具有各职位必需因素的简易应用系统 有利于启用新员工 建立薪酬结构中，职务等级工资的公正依据 评估技巧 + 点值权数 = 本系统内容
职位评估的要求
评估基础是《职位说明书》 静态评价不掺杂人为动态因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位的责任范围、负责程度及 复杂难度
下属人数 （直接和间接）
0 1------5 6-----10 11-----20 21-----30 31-----50 51--------
普通 员工
15 25 35 50 60 80
专业 人员
35 45 55 60 80 100
中级 管理者
高级 管理者
55
75
60
80
80
90
100
120
120
创立新方法/技术受 益于企业内部经验
创立新复杂而广泛 的方法和技术
确定发明性的
很科学性的发明
环境条件(因素7)
环境 风险
活动对身体、精神影响程度 活动过程中的意外伤害
环境 风险
一般
一般
高度
难度
因素点值汇总表
职位名称： 评估人：
因素 1、组织影响力
2、监督管理
3、责任范围
评估日期：
影响力
程度 类别 人数 广度 独立性 知识面
普通 员工
专业 人员
中级 管理者
高级 管理者
责任领域(因素3)
广度 独立性
分工明确
一定工作限制
根据常规方法进 行工作检查控制
按总原则工作
根据战略目标 控制
根据集团目标工 作受目标控制
根据董事会所定 目标工作控制
知识面程度： 1、 3、
重复性 的活动
（等级 （等级
少部分 担任几个 同部门内担 不同部门 相似工作 相似工作 任不同工作 性质工作
责及其目标
1． 订 货 、 进 货 管 理 （ 降 低 成本、风险）
2． 确 定 产 品 意 向 ， 拟 就 订 货协议，计划良好，有执行 性。 3． 收 集 市 场 信 息 ， 选 择 供 货商，选择高信誉优良产品 的厂家。
4． 特 订 产 品 进 货 （ 快 速 、 低成本、风险）
5． 帐 物 不 符 处 理 （ 尽 量 减 少损失）
半年 以下
半年--- 2年--- 5年--2年 5年 8年
8年--- 12年--- 16年 12年 16年 以上
中专
大专
本科
硕士 博士
解决问题难度(因素6)
创造性
复杂性
常规 性质
有限 难度
有些 难度
难处 理
复杂
较复 杂
需要花很长时间解 决复杂广泛问题
无需创造或改进
一般性改进
改进和发展现有的 方法和技术
为培养、开发人才提供支持。
6． 统 筹 保 险 ：
依据国家劳动法规、相关政策和公司规定，
全责
为主管副总提供社会统筹、商业保险信息
及方案，协调并办理有关手续，定期划帐
支付保险费，为公司员工劳动保障创造条
件。
7． 人 事 档 案 ：
依据公司人事档案管理制度和国家有关规
全责
定，负责办理员工集体人事档案存档缴费
40 50
同部门内担 任不同工作
50
65
60
70
70
75
75
90
70
75
90
105
80
90
105
120
（等级分 10 ） 2、 （等级分 20 ） （等级分 30 ） 4、 （等级分 40 ）
不同部门 性质工作
65 70 75 90
105
120
135
责任领域(因素3)续
广度 独立性
指导一个 领导两个或 参与一项 参与两项 职务以上 更多职务工 主要活动 主要活动 业务工作 作部门 公司领导 公司领导
知识面程度： 1、 （等级 ） 2、 （等级 ） 3、 （等级 ） 4、 （等级 ）
参与两项 主要活动 公司领导
参与三项 主要活动 公司领导
沟通技巧(因素4)
联系频率
偶尔 经常 频繁
简单 内部 外部
沟通技巧 较难
内部 外部 内外用处
复杂 内部 外部
任职资格(因素5)
经验 不必有
学历
经验
高中 及职高
半年 以下
40
半年--- 2年--- 5年--2年 5年 8年
50
60
70
8年--- 12年--- 16年 12年 16年 以上
职位评估三个主体因素
每个主体分解为2－3个因素 每个因素分解为2－3个子因素 由此组成7大因素，16个子因素的职位评 估系统
职位评估三个主体因素
组织影响力
职责大小
人员管理
影响力
下属人数
程度
下属类别
职位评估三个主体因素
职责范围
责任领域
沟通关系
独立性
频率
广度 知识面程度
技巧 内外用处
职位评估三个主体因素
的货源。合理控制成本，降低采购风险。
沟通关系： 内部 外部
销售部 人事部 供应商
财务部 仓储 售后服务 行业协会 同行 信息源
单位规模 销售额：5000 万 利 润： 职工总数：87 岗位编号：
下属人员 人数： 直接： 间接
人员类别 管理人员： 专业人员： 其他：
职位说明书
职责范围 按重要顺序依次列出每项职
类 专业人员
1
1
别 其他人员
职位说明书
职责范围
负责程度
职责重程度顺序列出每项职责及其目的
全责 / 部分 / 支持
1． 员 工 招 聘 ：
根据公司人力资源管理制度、人力资源发展
全责
计划和业务需求，选择招聘渠道，颁布发招
聘信息，组织测评甄选，保证公司各部门业
务工作需要。
2． 拟 定 制 度 ：
根据公司发展需要和主管的安排，拟定人力
程度
点值
因素点值汇总表（续）
职位名称： 评估人：
因素 4、沟通技巧
5、任职资格 6、解决问题难度
7、环境条件 合计
频率 技巧 内外 学历 经历 创造性 复杂性 风险 环境
评估日期： 程度
点值
职位说明书
单位：商城 部门：业务部 处室：
学历：中专以上
职位名称：采购员 任职人： 直接主管：主任
编 制 日 期 ： 1999/4/28 任职人签字： 直接主管签字：
工作复杂程度
任职资格 解决问题难度 环境条件
学历
复杂性
风险
经验 创造性
环境
任职资格转换示意图
经验
学历
1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年
高中 中专 大专 本科 硕士 博士
10
20
30
40
50 60 70
20
30
40
50
60 70 80
30
40
50
60
70 80 90
40
50
60
70
80 90 100
职位评估操作程序
组建项目组 项目组培训 熟悉职位评估系统 掌握评估尺度
职 位 评 估 操 作 程 序（续）
熟悉《职位说明书》 选择典型试评职位 职位因素评估点值确认 建立职位职等图表
评估因素示意图
★ 职位评估三个主体因素
◆面临市场经济日益加剧的资源竞争、 人才资源的竞争倍加受到重视。 ◆ 职位因素评估内容包括三个主体， 其关系为：
50
60
70
80
90 100 110
60
70
80
90 100 110 120
组织影响力(因素1)
影响力 程度
微小影响 稍有影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响
部门 员工
部门 部门 骨干 专家
部门 主管
部门 部门 公司 经理 领导 领导
监督管理(因素2)
下属类别
下属人数 （直接和间接）
0 1------5 6-----10 11-----20 21-----30 31-----50 51--------
全责
资源管理及开发制度，经批准后负责组织实
施、监督和指导落实，实现公司的人力资源
管理规范化。
3． 工 资 /考 勤 ：
根据公司人力资源管理制度和工资、考勤管
全责
理规定，负责总部各部门考勤报表的审核、
统计汇总以及工资核算，保证公司总部全体
员工的工资发放。
4． 绩 效 考 核 ：
依据公司绩效考评体系和考评细则，定期组
任 经验：两年采购经验
职 专业知识：
条
木材材料的了解、产品加工制作工艺。
件 业务了解范围：
初级英语，较好的人限关系交往技能，协调能力，公司业务流程的了
解，对家具市场有一定了解，了解厂商业务流程。
职 位 目 的 （ 目 标 、 权 限 ）：
依据市场导向，提出采购建议，开展采购工作，达到为公司提供充足合理
） 2、 （等级 ） ） 4、 （等级 ）
责任领域(因素3)续
广度 独立性
指导一个 领导两个或 参与一项 职务以上 更多职务工 主要活动 业务工作 作部门 公司领导
分工明确
一定工作限制
根据常规方法进行工 作检查控制
按总原则工作
根据战略目标控制
根据集团目标工作受 目标控制
根据董事会所定目标 工作控制
参与三项 主要活动 公司领导
100 120
140
160 180
中西方文化交融的职位评估系统 具有各职位必需因素的简易应用系统 有利于启用新员工 建立薪酬结构中，职务等级工资的公正依据 评估技巧 + 点值权数 = 本系统内容
职位评估的要求
评估基础是《职位说明书》 静态评价不掺杂人为动态因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位的责任范围、负责程度及 复杂难度
下属人数 （直接和间接）
0 1------5 6-----10 11-----20 21-----30 31-----50 51--------
普通 员工
15 25 35 50 60 80
专业 人员
35 45 55 60 80 100
中级 管理者
高级 管理者
55
75
60
80
80
90
100
120
120
创立新方法/技术受 益于企业内部经验
创立新复杂而广泛 的方法和技术
确定发明性的
很科学性的发明
环境条件(因素7)
环境 风险
活动对身体、精神影响程度 活动过程中的意外伤害
环境 风险
一般
一般
高度
难度
因素点值汇总表
职位名称： 评估人：
因素 1、组织影响力
2、监督管理
3、责任范围
评估日期：
影响力
程度 类别 人数 广度 独立性 知识面
普通 员工
专业 人员
中级 管理者
高级 管理者
责任领域(因素3)
广度 独立性
分工明确
一定工作限制
根据常规方法进 行工作检查控制
按总原则工作
根据战略目标 控制
根据集团目标工 作受目标控制
根据董事会所定 目标工作控制
知识面程度： 1、 3、
重复性 的活动
（等级 （等级
少部分 担任几个 同部门内担 不同部门 相似工作 相似工作 任不同工作 性质工作
责及其目标
1． 订 货 、 进 货 管 理 （ 降 低 成本、风险）
2． 确 定 产 品 意 向 ， 拟 就 订 货协议，计划良好，有执行 性。 3． 收 集 市 场 信 息 ， 选 择 供 货商，选择高信誉优良产品 的厂家。
4． 特 订 产 品 进 货 （ 快 速 、 低成本、风险）
5． 帐 物 不 符 处 理 （ 尽 量 减 少损失）
半年 以下
半年--- 2年--- 5年--2年 5年 8年
8年--- 12年--- 16年 12年 16年 以上
中专
大专
本科
硕士 博士
解决问题难度(因素6)
创造性
复杂性
常规 性质
有限 难度
有些 难度
难处 理
复杂
较复 杂
需要花很长时间解 决复杂广泛问题
无需创造或改进
一般性改进
改进和发展现有的 方法和技术
为培养、开发人才提供支持。
6． 统 筹 保 险 ：
依据国家劳动法规、相关政策和公司规定，
全责
为主管副总提供社会统筹、商业保险信息
及方案，协调并办理有关手续，定期划帐
支付保险费，为公司员工劳动保障创造条
件。
7． 人 事 档 案 ：
依据公司人事档案管理制度和国家有关规
全责
定，负责办理员工集体人事档案存档缴费
40 50
同部门内担 任不同工作
50
65
60
70
70
75
75
90
70
75
90
105
80
90
105
120
（等级分 10 ） 2、 （等级分 20 ） （等级分 30 ） 4、 （等级分 40 ）
不同部门 性质工作
65 70 75 90
105
120
135
责任领域(因素3)续
广度 独立性
指导一个 领导两个或 参与一项 参与两项 职务以上 更多职务工 主要活动 主要活动 业务工作 作部门 公司领导 公司领导
知识面程度： 1、 （等级 ） 2、 （等级 ） 3、 （等级 ） 4、 （等级 ）
参与两项 主要活动 公司领导
参与三项 主要活动 公司领导
沟通技巧(因素4)
联系频率
偶尔 经常 频繁
简单 内部 外部
沟通技巧 较难
内部 外部 内外用处
复杂 内部 外部
任职资格(因素5)
经验 不必有
学历
经验
高中 及职高
半年 以下
40
半年--- 2年--- 5年--2年 5年 8年
50
60
70
8年--- 12年--- 16年 12年 16年 以上
职位评估三个主体因素
每个主体分解为2－3个因素 每个因素分解为2－3个子因素 由此组成7大因素，16个子因素的职位评 估系统
职位评估三个主体因素
组织影响力
职责大小
人员管理
影响力
下属人数
程度
下属类别
职位评估三个主体因素
职责范围
责任领域
沟通关系
独立性
频率
广度 知识面程度
技巧 内外用处
职位评估三个主体因素
的货源。合理控制成本，降低采购风险。
沟通关系： 内部 外部
销售部 人事部 供应商
财务部 仓储 售后服务 行业协会 同行 信息源
单位规模 销售额：5000 万 利 润： 职工总数：87 岗位编号：
下属人员 人数： 直接： 间接
人员类别 管理人员： 专业人员： 其他：
职位说明书
职责范围 按重要顺序依次列出每项职
类 专业人员
1
1
别 其他人员
职位说明书
职责范围
负责程度
职责重程度顺序列出每项职责及其目的
全责 / 部分 / 支持
1． 员 工 招 聘 ：
根据公司人力资源管理制度、人力资源发展
全责
计划和业务需求，选择招聘渠道，颁布发招
聘信息，组织测评甄选，保证公司各部门业
务工作需要。
2． 拟 定 制 度 ：
根据公司发展需要和主管的安排，拟定人力
程度
点值
因素点值汇总表（续）
职位名称： 评估人：
因素 4、沟通技巧
5、任职资格 6、解决问题难度
7、环境条件 合计
频率 技巧 内外 学历 经历 创造性 复杂性 风险 环境
评估日期： 程度
点值
职位说明书
单位：商城 部门：业务部 处室：
学历：中专以上
职位名称：采购员 任职人： 直接主管：主任
编 制 日 期 ： 1999/4/28 任职人签字： 直接主管签字：
工作复杂程度
任职资格 解决问题难度 环境条件
学历
复杂性
风险
经验 创造性
环境
任职资格转换示意图
经验
学历
1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年
高中 中专 大专 本科 硕士 博士
10
20
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50 60 70
20
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职位评估操作程序
组建项目组 项目组培训 熟悉职位评估系统 掌握评估尺度
职 位 评 估 操 作 程 序（续）
熟悉《职位说明书》 选择典型试评职位 职位因素评估点值确认 建立职位职等图表
评估因素示意图
★ 职位评估三个主体因素
◆面临市场经济日益加剧的资源竞争、 人才资源的竞争倍加受到重视。 ◆ 职位因素评估内容包括三个主体， 其关系为：
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组织影响力(因素1)
影响力 程度
微小影响 稍有影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响
部门 员工
部门 部门 骨干 专家
部门 主管
部门 部门 公司 经理 领导 领导
监督管理(因素2)
下属类别
下属人数 （直接和间接）
0 1------5 6-----10 11-----20 21-----30 31-----50 51--------
全责
资源管理及开发制度，经批准后负责组织实
施、监督和指导落实，实现公司的人力资源
管理规范化。
3． 工 资 /考 勤 ：
根据公司人力资源管理制度和工资、考勤管
全责
理规定，负责总部各部门考勤报表的审核、
统计汇总以及工资核算，保证公司总部全体
员工的工资发放。
4． 绩 效 考 核 ：
依据公司绩效考评体系和考评细则，定期组
任 经验：两年采购经验
职 专业知识：
条
木材材料的了解、产品加工制作工艺。
件 业务了解范围：
初级英语，较好的人限关系交往技能，协调能力，公司业务流程的了
解，对家具市场有一定了解，了解厂商业务流程。
职 位 目 的 （ 目 标 、 权 限 ）：
依据市场导向，提出采购建议，开展采购工作，达到为公司提供充足合理
） 2、 （等级 ） ） 4、 （等级 ）
责任领域(因素3)续
广度 独立性
指导一个 领导两个或 参与一项 职务以上 更多职务工 主要活动 业务工作 作部门 公司领导
分工明确
一定工作限制
根据常规方法进行工 作检查控制
按总原则工作
根据战略目标控制
根据集团目标工作受 目标控制
根据董事会所定目标 工作控制
参与三项 主要活动 公司领导
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