精益转型五步法课件2
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精益生产基础篇—5S进阶课件
5S与其他精益工具的关系
5S是精益生产的基础
精益生产是一种以最大化减少浪费为目标的生产方式，而5S就是实现这个目标 的基础。通过5S的实施，可以减少人员、时间、空间、物料等方面的浪费，为 精益生产的实施打下基础。
5S与其他精益工具相互促进
5S虽然是一个基础工具，但它可以和其他精益工具相互促进。例如，实施单元 化生产需要先做好5S，而单元化生产的实施又可以进一步促进5S的提升。
制，确保5S成果的持续巩固和拓展。
THANKS
感谢观看
5S的目的和意义
目的
5S的目的是创造一个干净、整洁、有序、安全的工作环境，提高工作效率，减少 浪费，提升产品品质，增强员工士气。
意义
实施5S可以带来很多好处，如提高工作效率，减少故障和事故，降低生产成本， 提高产品质量和客户满意度，改善企业形象和增强员工归属感等。同时，5S也是 其他精益工具的基础，如单件流、单元化生产等都需要先做好5S。
设备故障降低
通过5S管理，加强对设备的维护保 养，降低设备故障率，确保生产线 的稳定运行。
快速响应市场需求
5S管理有助于缩短生产周期，提高 生产线的灵活性，快速响应市场需 求变化。
5S与质量改进
强化质量意识
通过5S管理，使员工养成遵守规 定、注重细节的习惯，从而提高
质量意识。
降低质量波动
整洁有序的生产环境可以减少质 量波动，提高产品质量的稳定性
整顿(Seiton)
实施步骤 将工作场所清晰分区，每个区域都有一个负责人。
对每个区域进行规划，制定物品放置的位置和标识方法。
整顿(Seiton)
按照规划进行物品的放置和标识，保 证整洁有序，方便使用。
定期进行检查和调整，保持整顿后的 状态。
精益生产原则优化制造流程的关键步骤培训课件
精益生产是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核 心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全 新的生产管理模式。
精益生产起源
精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产方式，后来经过美国麻 省理工学院教授们的研究和总结，正式发表在1990年出版的《改 变世界的机器》一书中。
精益生产核心思想
精益生产在企业中应用
制造业
精益生产在制造业中广泛应用，通过减少浪费、提 高生产效率、降低成本等手段提高企业竞争力。
服务业
精益生产的理念也可以应用于服务业，通过提高服 务质量、减少等待时间、降低服务成本等手段提高 客户满意度。
其他行业
除了制造业和服务业，精益生产的理念还可以应用 于其他行业，如医疗、教育等，通过减少浪费、提 高效率、降低成本等手段提高行业竞争力。
分析瓶颈
确定生产流程中的瓶颈环 节，即限制生产速度和效 率的环节。
评估改善潜力
根据浪费和瓶颈的分析结 果，评估生产流程的改善 潜力，并确定优先改善的 环节。
针对价值流图进行改善措施
消除浪费
通过优化生产流程、提高设备效 率、减少不必要的运输和库存等 措施，消除生产流程中的浪费环
节。
平衡生产线
对生产线进行平衡，使得每个环节 的加工时间和生产能力相匹配，从 而提高生产效率和产品质量。
02
识别浪费与消除浪费
浪费定义及分类
浪费定义
在制造流程中，任何不增加产品 价值且可以被消除的活动或资源 消耗。
浪费分类
包括过度生产、等待、运输、过 度加工、库存、动作和不良品等 七种浪费。
识别生产过程中浪费现象
80%
观察法
通过现场观察，发现生产过程中 的不合理现象和浪费行为。
精益生产起源
精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产方式，后来经过美国麻 省理工学院教授们的研究和总结，正式发表在1990年出版的《改 变世界的机器》一书中。
精益生产核心思想
精益生产在企业中应用
制造业
精益生产在制造业中广泛应用，通过减少浪费、提 高生产效率、降低成本等手段提高企业竞争力。
服务业
精益生产的理念也可以应用于服务业，通过提高服 务质量、减少等待时间、降低服务成本等手段提高 客户满意度。
其他行业
除了制造业和服务业，精益生产的理念还可以应用 于其他行业，如医疗、教育等，通过减少浪费、提 高效率、降低成本等手段提高行业竞争力。
分析瓶颈
确定生产流程中的瓶颈环 节，即限制生产速度和效 率的环节。
评估改善潜力
根据浪费和瓶颈的分析结 果，评估生产流程的改善 潜力，并确定优先改善的 环节。
针对价值流图进行改善措施
消除浪费
通过优化生产流程、提高设备效 率、减少不必要的运输和库存等 措施，消除生产流程中的浪费环
节。
平衡生产线
对生产线进行平衡，使得每个环节 的加工时间和生产能力相匹配，从 而提高生产效率和产品质量。
02
识别浪费与消除浪费
浪费定义及分类
浪费定义
在制造流程中，任何不增加产品 价值且可以被消除的活动或资源 消耗。
浪费分类
包括过度生产、等待、运输、过 度加工、库存、动作和不良品等 七种浪费。
识别生产过程中浪费现象
80%
观察法
通过现场观察，发现生产过程中 的不合理现象和浪费行为。
制造企业精益生产的五大原则和七大浪费ppt课件
完整版ppt课件
14
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几倍 甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才 能设计出来的产品，在几个月内就可以完成； 需要若干天才能办完的订货手续，几小时就 可以办完。而且精益系统现在可以使正在生 产的所有产品进行任意组合，所以变了的需 求可以及时得到满足。
求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，
GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿
命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯
泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是
产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的
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完整版ppt课件
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完整版ppt课件
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完整版ppt课件
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完整版ppt课件
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完整版ppt课件
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不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵 的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源 及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境 中，一部出差错的高速度性能自动机器在问 题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品 了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器 设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种 高速度的机器，一看到不正常的情况时，立 即停止机器。为了拥有一部高速度的机器， 就必须指定专人为其服务。像这样的设计， 至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立 即停止下来的机构。
真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是
起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确
精益生产的六步法工具ppt课件
步骤 4: 实施解决方法
1
制定实施计划
2
召开启动会议
3
开始看板填写
4
试运行
5
确认看板填写状况
6
汇报进展
7
进行必要的修改
8
标准化
流程图
甘特图
流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤
甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况
制定计划
启动会议
试运行
修改
调修设备
审核结果
*
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
1. 发现问题，制定目标
零件 831 号的标签没有贴在每班生产的 100 多个组装好的动力转向软管上 (占全部产量的 10% )
需要解决标签粘贴问题，因为: 贴得不牢的标签可能在运输途中掉落，造成零件丢失 由于操作工不断粘标签，生产效率大大降低
系统的解决问题的方法
精益运营试点培训材料
二OO九年六月
内容概要 (I)
无论是解决质量问题，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决 系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题 简单的数据收集的方法 现有的经验和简单而有实效的解决方案 低成本解决方案 因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法 通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如：
*
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径
系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性
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精益管理培训课件 ppt
汇报人：
时间：20XX-XX-XX
目录
01
02
03
04
05
06
添加标题
精益管理 概述
精益管理 工具与方 法
精益管理 与企业实 践
精益管理 案例分析
精益管理 未来趋势 与挑战
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
精益管理概述
什么是精益管理
定义：精益管理是一种以客户需求为导向，以消除浪费、提高效率为目标的管理理念。 起源：起源于日本丰田汽车公司，旨在通过消除生产过程中的浪费现象，提高生产效率 和产品质量。
明确企业愿景与使命
制定具体的战略目标和计划
建立精益管理团队，明确职责 分工
制定实施计划，明确时间节点立跨部门精益 管理团队
明确职责和目标
制定实施计划和 时间表
定期评估进展和 成果
培训与知识转移
定义培训目 标
实施培训计 划
制定培训计 划
评估培训效 果
持续改进与优化
流程优化
识别流程瓶颈： 分析流程中存在 的问题和瓶颈
优化流程：调整 流程，提高效率 和效益
制定流程规范： 制定流程规范， 明确职责和流程 标准
持续改进：不断 优化流程，提高 企业整体运营效 率
5S管理
定义：整理、整顿、清洁、清洁检查、素养 目的：提高工作效率，减少浪费 实施步骤：制定5S计划，实施5S活动，检查5S效果 应用范围：生产现场、办公室等
核心原则：包括以客户为中心、关注价值流、持续改进、以人为本、透明度和诚实。
应用领域：精益管理广泛应用于制造业、服务业、医疗保健业等多个领域，是企业实现 转型升级、提高竞争力的重要途径。
精益管理培训课件 ppt
汇报人：
时间：20XX-XX-XX
目录
01
02
03
04
05
06
添加标题
精益管理 概述
精益管理 工具与方 法
精益管理 与企业实 践
精益管理 案例分析
精益管理 未来趋势 与挑战
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
精益管理概述
什么是精益管理
定义：精益管理是一种以客户需求为导向，以消除浪费、提高效率为目标的管理理念。 起源：起源于日本丰田汽车公司，旨在通过消除生产过程中的浪费现象，提高生产效率 和产品质量。
明确企业愿景与使命
制定具体的战略目标和计划
建立精益管理团队，明确职责 分工
制定实施计划，明确时间节点立跨部门精益 管理团队
明确职责和目标
制定实施计划和 时间表
定期评估进展和 成果
培训与知识转移
定义培训目 标
实施培训计 划
制定培训计 划
评估培训效 果
持续改进与优化
流程优化
识别流程瓶颈： 分析流程中存在 的问题和瓶颈
优化流程：调整 流程，提高效率 和效益
制定流程规范： 制定流程规范， 明确职责和流程 标准
持续改进：不断 优化流程，提高 企业整体运营效 率
5S管理
定义：整理、整顿、清洁、清洁检查、素养 目的：提高工作效率，减少浪费 实施步骤：制定5S计划，实施5S活动，检查5S效果 应用范围：生产现场、办公室等
核心原则：包括以客户为中心、关注价值流、持续改进、以人为本、透明度和诚实。
应用领域：精益管理广泛应用于制造业、服务业、医疗保健业等多个领域，是企业实现 转型升级、提高竞争力的重要途径。
精益生产培训系列课件
18
IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作改善原则：有关人体运用的原则 1﹑双手并用原则：两手同时开始及完成动作
❖ 用一只手：插完30只销子需30S
❖ 用双手：插完30只销子只需23S，节约时间29%
19
IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作改善原则：有关人体运用的原则
2﹑除休息时间外，两手不应同时空闲： 不必要的动作会浪费操作时间，使动作效率下降，必须
4、使动作轻松: 如，汽车装配时车轮由自动提升设备，自动提升到与车轴高 度，操作人员只需要用开关进行控制就可以了
15
IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作经济的四个基本原理：
4、使动作轻松: 如，操作人员的装配零部件时必须将零部件转向，但零部件 过大、过重时，可使用带转向的工装台。
16
IE七大手法
10
IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作经济的四个基本原理：
2、同时进行动作: 不管是工具的改善，方法的改善或零件摆放方法改善等，
想办法使两手能同时使用，或脚也能同时使用。 例， 打麻将动两手；开汽车；打鼓、弹钢琴；两手同时拿取 2个部件；两手同时上两个螺丝； 在制品槽移动时拿取配件；走动 中按开关等。
排除。而即使必要的动作，通过改变动作的顺序、重整操作 环境等也可以减少。
20
IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作改善原则：有关人体运用的原则
3﹑对称反向原则：两只手臂的动作应反向同时对称 大多数人均惯一手拿着东西另一手去工作，这是动作浪
费。应当使双手用对称方式一起工作，同时开始和结束。工 作要适当地分布在双手的工作区域，使双手能同时发挥。
单手操作容易使人体产生心理上及生理上不平衡感，为 克服此种不平衡就必须用身体的应力去反制，因而使我们容 易身心疲劳。对称的动作方式，使操作者的身体部位产生平 衡感，而减少了身体运用应力的机会，使工作者较轻松愉快 而不容易疲劳。
精益生产思维五步导向法学习
06
精益生产思维在企业中应用实践
企业实施精益生产前提条件
01
明确的战略目标和 愿景
企业应明确长期发展战略和短期 经营目标，为精益生产实施提供 方向。
02
高层领导的支持与 推动
精益生产需要跨部门、跨层级的 协作，高层领导的支持是成功的 关键。
03
完善的组织结构和 流程
企业应建立适应精益生产的组织 结构和流程，确保资源有效利用。
实现持续改进和标准化途径
建立完善的改进机制和 标准化体系，包括制定 明确的改进目标和计划 ，以及相应的标准化规 范和标准操作流程。
加强员工培训和技能提 升，提高员工对改进和 标准化的认识和执行能 力。
鼓励员工积极参与改进 和标准化工作，通过激 励机制和团队建设等措 施，激发员工创造力和 团队合作精神。
不断跟踪评估改进和标 准化成果，及时调整优 化计划和措施，确保持 续改进和标准化的有效 实施。
05
员工参与和团队建设
员工参与精益生产重要性
提高生产效率
01
员工是企业生产活动的直接参与者，他们的积极参与能够直接
提高生产效率。
促进持续改进
02
员工在生产过程中能够发现问题并提出改进意见，从而促进持
续改进。
提升员工参与度和团队凝聚力方法
目标设定与激励
设定明确的目标，并给予员工相应的激励， 以提高他们的参与度和积极性。
培训与发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和 能力，增强他们的自信心和归属感。
及时反馈与认可
对员工的贡献给予及时反馈和认可，让他们 感受到自己的价值。
良好的工作氛围
营造积极、健康的工作氛围，促进员工之间 的交流和合作。
04
精益转型五步法
精益转型五步法
目录
• 第一步：理解精益理念 • 第二步：评估现状 • 第三步：制定改进计划 • 第四步：实施改进计划 • 第五步：持续改进
01
第一步：理解精益理念
什么是精益理念
精益理念源于丰田生产方式， 其核心思想是通过消除浪费、 提高效率和持续改进来创造价
值。
精益理念强调以客户需求为 导向，通过减少非增值活动， 实现低成本、高效率和高质
精益转型的必要性
提高企业竞争力
在竞争激烈的市场环境中，精益转型能够帮助企业降低成本、提高效 率、优化流程，从而获得竞争优势。
满足客户需求
通过精益转型，企业能够更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠 诚度极性和创造力，提高员工的工作满意度 和归属感。
实现可持续发展
持续监控和调整
数据跟踪
建立数据跟踪体系，实时监控改进计划的执行情况和效果。通过 数据分析，发现潜在问题并采取相应措施。
定期评估
定期评估改进计划的实施效果，总结经验教训，调整改进计划。
持续改进
将精益转型的理念和方法融入日常工作中，形成持续改进的文化。 鼓励员工提出改进建议，激发他们的创新精神。
05
营造氛围
通过宣传、活动等方式，营造持续改进的氛围，让持续改进成为企业文化的重 要组成部分。
THANK YOU
通过精益转型，企业能够实现资源的高效利用，降低环境负荷，实现 可持续发展。
02
第二步：评估现状
识别当前的问题和挑战
01
识别生产过程中的瓶颈和问题点，如设备故障、物料短缺、 人员协调等。
02
分析生产数据，找出影响产品质量、效率、成本的主要因素 。
03
通过调查和访谈，了解员工对生产流程的意见和建议，发现 潜在问题。
目录
• 第一步：理解精益理念 • 第二步：评估现状 • 第三步：制定改进计划 • 第四步：实施改进计划 • 第五步：持续改进
01
第一步：理解精益理念
什么是精益理念
精益理念源于丰田生产方式， 其核心思想是通过消除浪费、 提高效率和持续改进来创造价
值。
精益理念强调以客户需求为 导向，通过减少非增值活动， 实现低成本、高效率和高质
精益转型的必要性
提高企业竞争力
在竞争激烈的市场环境中，精益转型能够帮助企业降低成本、提高效 率、优化流程，从而获得竞争优势。
满足客户需求
通过精益转型，企业能够更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠 诚度极性和创造力，提高员工的工作满意度 和归属感。
实现可持续发展
持续监控和调整
数据跟踪
建立数据跟踪体系，实时监控改进计划的执行情况和效果。通过 数据分析，发现潜在问题并采取相应措施。
定期评估
定期评估改进计划的实施效果，总结经验教训，调整改进计划。
持续改进
将精益转型的理念和方法融入日常工作中，形成持续改进的文化。 鼓励员工提出改进建议，激发他们的创新精神。
05
营造氛围
通过宣传、活动等方式，营造持续改进的氛围，让持续改进成为企业文化的重 要组成部分。
THANK YOU
通过精益转型，企业能够实现资源的高效利用，降低环境负荷，实现 可持续发展。
02
第二步：评估现状
识别当前的问题和挑战
01
识别生产过程中的瓶颈和问题点，如设备故障、物料短缺、 人员协调等。
02
分析生产数据，找出影响产品质量、效率、成本的主要因素 。
03
通过调查和访谈，了解员工对生产流程的意见和建议，发现 潜在问题。
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云铜玉矿大红山项目培训课件2
精益运营转型五步法
2012年2月
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
培训议程
▪
什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 问题与解答
▪
▪
McKinsey & Company
| 1
什么是运营转型？
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程 结构和范围
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 革
与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀
偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上
一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服
计划实施
固化完善
管理系统
理念行为
组建小组
沟通
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
▪ 小组选择 ▪ 小组建设 ▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准备
和后勤
资料来源：麦肯锡
▪ ▪
▪
明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人 员进行沟通
▪
▪ ▪
进行实地考察以了解 浪费、波动性和不灵 活性的程度 收取前期数据 审核流程指南
参与人员
由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺
全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能 传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 2
运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分
策略性实施计 划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各 项举措
▪ 完善新流程并 ▪
使之标准化 确保向持续改 善的过渡
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 9
1 准备阶段
准备 诊断 运营系统 组建小组，沟通，和 收集数据 设计 运营系统 支持运营系统的管理 系统 强化新的工作方法的 理念行为 按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施 回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导
的相似性
装配：不同的地点制造不同的部件
银行：统一严格 钢铁： 无标准
当前的标准化程度
操作工的作息时间表
造纸厂： 三班倒 银行： 9:00-5:00
▪ ▪
操作的复杂性
装配：诸多流程变化 零售：流程简单
试点阶段会揭示组织可 变革的程度，从而确定 运营转型的程度 一旦确定，在一个业绩 转型项目中的所有运营 转型的周期都为标准统 一的
12 周 12 周 6周 12 周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短
经理的时间安排
生产线经理侧重于运营
经理任务繁重
当前的组织设计 无小组领导 小组领导到位
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 6
高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
中国铝业集团运营转型项目
准备
总体诊断
试点运营转型项目 设计总体未来状态 Program 未来在各个工厂陆续推广 运营转型项目
目前我们所在的阶段
实施各工厂的运营转型项目 实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购等 总部项目办公室 持续改善
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 3
在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施
思考 25% 行动/实施 75%
诊断
建立工作流
设计
能力培养
建立标识管理
计划
资料来源：麦肯锡
注重质量
指导经理
McKinsey & Company
| 4
运营转型项目分5 个步骤进行
准备 诊断 设计 计划实施 固化完善
▪ 对运营系统
▪ 设计运营系统 ▪
实干家
能善于听取反馈
能与转型小组和自 己的组织进行沟通 选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 11
数据收集与分析
▪ 对运营系统
▪ 设计运营系统 ▪
的未来状态 验证目标
的各个要素 进行诊断
▪ 按工作流制定 ▪ ▪ ▪ ▪
组建小组 沟通 收集数据 规划行动
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 完善新流程并 ▪
使之标准化 确保向持续改 善的过渡
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 5
运营转型项目的周期取决于多种因素
准备
诊断
设计
计划实施
固化完善
数据资源的可获得
高质量的数据和资源 没有数据，很少变革历史 超市：相同
性/质量
整个价值流未来状态
2周 10 周 2周 4周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短 稍长 稍短 稍短 稍长 稍长 稍短
概念的讨论 . . . 而且还要
每周进度汇报
一线检查
注重实际的培训
积极参与
了解根本原因
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 7
培训议程
▪
什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 问题与解答
▪
▪
McKinsey & Company
| 8
运营转型项目分5 个步骤进行
准备 诊断 设计 计划实施 固化完善
▪ ▪ ▪ ▪ ▪
对不同但协同一体的 三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划
▪ ▪
审核当地业务限制 与各部门经理开会以 了解他们的困扰
McKinsey & Company
| 10
组建小组 – 成员选择
小组成员要求
举例
能看到内外部发展
可贡献知识，并分析 和测试建议
的未来状态 验证目标
的各个要素 进行诊断
▪ 按工作流制定 ▪ ▪ ▪ ▪
组建小组 沟通 收集数据 规划行动
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
策略性实施计 划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各 项举措
精益运营转型五步法
2012年2月
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
培训议程
▪
什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 问题与解答
▪
▪
McKinsey & Company
| 1
什么是运营转型？
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程 结构和范围
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 革
与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀
偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上
一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服
计划实施
固化完善
管理系统
理念行为
组建小组
沟通
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
▪ 小组选择 ▪ 小组建设 ▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准备
和后勤
资料来源：麦肯锡
▪ ▪
▪
明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人 员进行沟通
▪
▪ ▪
进行实地考察以了解 浪费、波动性和不灵 活性的程度 收取前期数据 审核流程指南
参与人员
由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺
全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能 传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 2
运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分
策略性实施计 划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各 项举措
▪ 完善新流程并 ▪
使之标准化 确保向持续改 善的过渡
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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1 准备阶段
准备 诊断 运营系统 组建小组，沟通，和 收集数据 设计 运营系统 支持运营系统的管理 系统 强化新的工作方法的 理念行为 按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施 回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导
的相似性
装配：不同的地点制造不同的部件
银行：统一严格 钢铁： 无标准
当前的标准化程度
操作工的作息时间表
造纸厂： 三班倒 银行： 9:00-5:00
▪ ▪
操作的复杂性
装配：诸多流程变化 零售：流程简单
试点阶段会揭示组织可 变革的程度，从而确定 运营转型的程度 一旦确定，在一个业绩 转型项目中的所有运营 转型的周期都为标准统 一的
12 周 12 周 6周 12 周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短
经理的时间安排
生产线经理侧重于运营
经理任务繁重
当前的组织设计 无小组领导 小组领导到位
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高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
中国铝业集团运营转型项目
准备
总体诊断
试点运营转型项目 设计总体未来状态 Program 未来在各个工厂陆续推广 运营转型项目
目前我们所在的阶段
实施各工厂的运营转型项目 实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购等 总部项目办公室 持续改善
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在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施
思考 25% 行动/实施 75%
诊断
建立工作流
设计
能力培养
建立标识管理
计划
资料来源：麦肯锡
注重质量
指导经理
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运营转型项目分5 个步骤进行
准备 诊断 设计 计划实施 固化完善
▪ 对运营系统
▪ 设计运营系统 ▪
实干家
能善于听取反馈
能与转型小组和自 己的组织进行沟通 选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
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数据收集与分析
▪ 对运营系统
▪ 设计运营系统 ▪
的未来状态 验证目标
的各个要素 进行诊断
▪ 按工作流制定 ▪ ▪ ▪ ▪
组建小组 沟通 收集数据 规划行动
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 完善新流程并 ▪
使之标准化 确保向持续改 善的过渡
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运营转型项目的周期取决于多种因素
准备
诊断
设计
计划实施
固化完善
数据资源的可获得
高质量的数据和资源 没有数据，很少变革历史 超市：相同
性/质量
整个价值流未来状态
2周 10 周 2周 4周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短 稍长 稍短 稍短 稍长 稍长 稍短
概念的讨论 . . . 而且还要
每周进度汇报
一线检查
注重实际的培训
积极参与
了解根本原因
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培训议程
▪
什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 问题与解答
▪
▪
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运营转型项目分5 个步骤进行
准备 诊断 设计 计划实施 固化完善
▪ ▪ ▪ ▪ ▪
对不同但协同一体的 三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划
▪ ▪
审核当地业务限制 与各部门经理开会以 了解他们的困扰
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组建小组 – 成员选择
小组成员要求
举例
能看到内外部发展
可贡献知识，并分析 和测试建议
的未来状态 验证目标
的各个要素 进行诊断
▪ 按工作流制定 ▪ ▪ ▪ ▪
组建小组 沟通 收集数据 规划行动
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
策略性实施计 划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各 项举措