全面预算管理培训课件V3
一夕间造成毁灭性的灾难。
全面预算管理的五大要义
GE公司： ——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、
基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。
—— 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲 的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 ——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的 第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财 务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略 、预算管理得心应手。
September15,2005
10
Tsinghua_Bill
全面预算管理概念
何谓全面预算管理
概念
• 通过全面预算管理，确定和实现经营目标，换言之，不仅包括预 算目标设定，而且包括预算编制、预算监控、预算分析、预算调
整和预算考核，是一个由若干因素组成的系统。
September15,2005
移动小王谈预算
－全面预算管理交流
广东移动 财务部 王伟 2010年12月3日
1
思考问题
问题之一
早在2003年12月，“IBM全球财务管理白皮书”显示，结果显示 我国97%的企事业单位已经编制预算，类似的比率在美国是91%、 日本93%、英国100%。那么，这是否意味着我国比美日先进？是否 意味着我国企事业单位之间的预算相同？如果不同，产生差异的原 因在哪里？理念、规则、制度或其他？
September15,2005
9
Tsinghua_Bill
预算的概念
何谓预算
用财务数据与统计表格确定（或表述）的组织经营目标
预算目标主要是财务的，它们代表着盈利组织存在的理由和非盈利 组织活动的方向和范围，因而是最重要的经营目标
• 美国历史经验及CEO的财务背景（800大的1/3）
• 平衡计分卡对财务指标的挑战
出现混乱。预算可谓“一箭双雕”，即能解决集权问题又解决分权
问题（用“鸟笼经济”解释最贴切）
资源分配与授权的工具-使管理者有可能从琐碎的事务性工作中摆脱出
来
其他作用
业绩标准，作为计划和控制的工具 企业内部沟通的工具
September15,2005 28 Tsinghua_Bill
目录
4、以价值指标整合“四流”
业务流
资金流 信息流 人力资源流
“全面” = 全员＋ 全方位 ＋ 全过程
全面预算管理的五大要义
年度预算框架
预算编制框架 预算总说明 总预算 预算分册
期 间 费 用 预 算 制 造 成 本 预 算
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算
营 业 外 收 支
• 在集团公司内有通透的信息及其传递系统
September15,2005 27 Tsinghua_Bill
全面预算管理的作用
按组织结构设计的预算编制和执行（反馈）的表格体系发挥着重要 作用，使各层级、各单位、各个成员的连接以及使高层管理者同各 个层级或单位甚至现场的连接成为现实，整个公司融为一体 整合在集权和分权基础上进行，对下级既不能管死，又不能放任而
6
预算与管理
管理概念
在最通俗意义上，就是让别人按照你的意图把你的事情办好
按照最正式说法，是指计划、执行、控制和决策等四项职能组成的 循环
站在上级立场，管理就是计划和控制
• 计划：确定目标 • 控制：保障目标实现
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Tsinghua_Bill
预算与管理
其 他 业其 务他 利 润
销销期 销 售售间 售 收成费 量 入本用
投 资 收 益
分 现现 项 金金 目 流流 预 入出算
分 部 门 预 算
工长更 程期新 建投改 设资造
利债 润权存 分债货 配务
其 他
专项预算/部门预算
全面预算管理的五大要义
5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化
“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。 “上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思考！ 清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（Affordable Business
2013-10-
2
Company Logo
思考问题
问题之二
预算是什么？
一般意义上的预算仅指实施预算管理的基本工具，这也是目前实务 界普遍接受的认识。
全面预算管理则更多侧重于管理机制，其低层次的职能是企业资源
的分配，一般是建立在集权体制的基础之上；高层次的职能则立足 于企业价值的管理，着重考虑对企业资源的长远规划和企业的绩效
提高企业效率-效率、效益、风险
效率为投入产出的比，成本属于投入
标准成本系统，大批量生产条件下成本计划和控制 作业预算，高新技术条件下的成本计划和控制
实现（集团）公司整合-化零为整、化繁为简
亦称目标一致，有三种含义
• 使各层级各单位各成员有机地联系起来，围绕着公司的总体目标
而运作，避免集而不团 • 将有限的资源优化组合，用来实现组织目标
企业的其他部门都以为财务部门利用预算来“控制”他们，事实上 ，财务部门几乎无法控制预算动因，既然如此，如何实施有效的预 算管理？
（材料成本预算=产量*单位产品耗用量*单位材料价格）
September15,2005 5 Tsinghua_Bill
目录
1
全面预算管理概述
2 3 4
全面预算管理与企业战略及价值管理的关系 全面预算定位、规则、理念及闭环管理 全面预算管理实施及成效
全面预算管理的作用
价值导向功能-实现公司价值最大化
各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标；
价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事 故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程 、各工序、各产品的价值创造能力； 引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求
酬
全面预算管理的五大要义
3、落地战略规划的工具
企业愿景
公司战略 经营战略
确定企业战略管理重
点
确定预算目标指 标（财务类KPI） 的具体目标
根据关键成功因素 (KSF)，确定关键 业绩指标(KPI)
分析企业关键 成功因素（ KSF ）
全面预算管理的五大要义
全面预算整合企业战略管理与绩效管理
全面预算管理的五大要义
预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功 能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化 ； 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；
根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；
根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高 工序盈利能力。
—GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状
态，并于第一年取得财务成效。
全面预算管理的作用
控制功能-企业运营尽在掌控，避免管理无序和多头状态
预算是公司内部控制的共同语言。 公司对二级部门的控制
二级部门对基层的控制
全面预算管理的作用
决策支持功能-全面提升企业运营效率
预算与管理的关系
预算主要是以财务数据为标准的控制系统，是管理的组成部分
1、预算与生产运营的关系 制定和执行全面预算，可以使企业不断使用量化的工具，使自身
的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标，保持动态
的平衡，将企业动和管理理念付诸实践。 2、预算有助于加强省市公司、各专业线条的交流与合作 全面预算管理涉及各个单位、各项业务，是全员参与的管理体系 ，有助于各管理单位间，实现无边界管理，有效提高工作效率， 实现系统效益最大化。
1
全面预算管理概述
2 3 4
全面预算管理与价值管理及企业战略的关系 全面预算定位、规则、理念及闭环管理 全面预算管理实施及成效
29
全面预算管理与价值管理的关系
“通过“五个价值化”（客户价值化、网络价值化、管理价值化、
人才价值化和伙伴价值化），促进公司从增长型企业向价值型企业
转型。”
—— 徐龙总经理2009年工作报告
客户收入
折扣优惠 购机优惠 客户成本 客户净收益
有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期 预算的编制。
September15,2005
4
Tsinghua_Bill
思考问题
问题之四
我国大多数企业财务部门牵头搞预算，精力、时间投入很大，结果
是得不到“左邻右舍”的认可也罢，反而容易成为矛盾的焦点，受 累不讨好，原因何在？
问题之五
Structure)。
执政能力、管控力（决策力＋执行力）：
全面预算管理的五大要义
李嘉诚：《管理的艺术》 （商务周刊） 管理人要赋予企业生命—— 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷 ，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大
的启示。
对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预 算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在 任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在
全面预算管理与价值管理的关系
资源价值化的理解
价值化的理解：将网络、客户、伙伴、管理、人才等视同为一项资源 （也是一项资本），计算该资源对于企业的价值。这些资源的价值等 于其在服务周期或者生命周期内能够产生的净现金流量的折现。
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全面预算管理培训(PPT55页)
产品的产量 =
产品销量
+ 下游产品的耗用量 +
— 期初存货
期末存货
此预算由生产部门根据销售预算表和仓储部门的期初、期末存货预算来编制，编制 完成后须经销售部门确认。
A企业产量预算
单位：元
本期产品产量
产品产量预算表
生产成本预算
本期生产成本总额
=
生产成本预算表
—直接材料
—直接人工 生产部 —燃料和动力 门编制 —制造费用
部门三
合计
费用预算（二）
增量预算与零基预算
概念
在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的实际情况，进行适当调整形成新的预算。
增
优点
量 预算方法简单、易行
预
缺点
算 以过去的事实为依据，实际上是承认既定事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源
。
概念
指一切以零为基准的预算，费用预算的确定与上年无关，而是根据组织目标，重新审查每项活动
收入中心 对公司的收入及销售费用负有控制责任的责任中心。收入中心
的管理责任人对本单位的可控销售收入和销售费用负责。
成本费用 中心
负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/ 职能部门，以及相应的管理责任人； 成本费用中心的管理责任
人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单 位可控的期间费用负责。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
全面预算管理培训PPT
年度财务预算
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
成立预算管理 委员会
明确企业战略 依战略目标确
定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
将年度预算目 标具体化并分 解到各预算单 位
编制预算草案 预算协调 预算复议 预算审批
735000 735000
388500 346500
388500 346500
189000 321000
90000 4140000 2952000 2835000
81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据 8、投资模块 A、公司投资计划（包括固定资产、长期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体
主要任务
预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理体系培训课件
全面预算管理体系培训
1
全面预算管理体系培训
2
全面预算管理体系培训
3
全面预算管理体系培训
4
全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
ห้องสมุดไป่ตู้
9
全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
41
全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
44
全面预算管理体系培训
45
全面预算管理体系培训
46
全面预算管理体系培训
47
全面预算管理体系培训
48
全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
50
全面预算管理体系培训
51
全面预算管理体系培训
52
全面预算管理体系培训
53
全面预算管理体系培训
54
全面预算管理体系培训
55
全面预算管理体系培训
56
全面预算管理体系培训
57
全面预算管理体系培训
58
13
全面预算管理体系培训
14
全面预算管理体系培训
15
全面预算管理体系培训
16
全面预算管理体系培训
17
全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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ห้องสมุดไป่ตู้
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
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全面预算管理体系培训
14
全面预算管理体系培训
15
全面预算管理体系培训
16
全面预算管理体系培训
17
全面预算管理体系培训
《全面预算知识培训》PPT课件
《全面预算知识培训》PPT课 件
contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来 一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行 过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管 理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实 现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预 算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资 金预算、预计利润表和预计资产负债表等 。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制 度，包括预算执行情况分析、考核标准制定 和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用
contents
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与评价技巧 • 全面预算在企业中应用实践 • 总结回顾与展望未来发展
01
全面预算概述
全面预算定义与特点
• 全面预算定义：全面预算是企业为实现战略目标，通过对未来 一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动进行全面预测和 筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行 过程进行监督和分析，及时指导和调整经营活动，改善经营管 理，进而推动企业战略目标实现的管理活动。
互联网企业全面预算案例
探讨互联网企业在快速变化的市场环境中如何运用全面预算管理实 现稳健发展。
挑战与机遇并存下企业如何应对
当前企业全面预算管理面临的挑战
分析当前经济形势下企业全面预算管理所面临的挑战，如市场不确定性、成本压力等。
企业应对挑战的策略与措施
提出企业应对挑战的策略和措施，如加强市场调研、优化成本结构、提高预算灵活性等。
，如固定资产投资预 算、研发项目预算等。
财务预算
考核与奖惩制度
反映企业资金筹措和使用的预算，包括资 金预算、预计利润表和预计资产负债表等 。
为确保预算执行效果而建立的考核与奖惩制 度，包括预算执行情况分析、考核标准制定 和奖惩措施实施等。
02
会效益等方面。
可持续性评价
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
企业战略与全面预算关系探讨
企业战略对全面预算的导向作用
01
企业战略明确了企业的发展方向和目标，为全面预算提供了指
导和依据。
全面预算对企业战略的支撑作用
2024版全面预算培训课件(PPT42张)
探讨其他可能导致预算差 异的因素，如突发事件、 不可抗力等。
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
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缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
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PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
全面预算管理项目启动培训课件PPT
五、要不断的持续改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
“五不要”： 一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理 二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理 三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心 四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠 五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。
全
面
预
预算管理
全面预算管理的
全面预算管理的
算
环境评估
总体设计
详细设计
管
理
实
施
预算编制 预算执行 预算考核
实施全面预算 管理的重点工作
全面 预算
管理的 持续 改进
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
Ⅳ、全面预算管理成功关键要素
全面预算管理的成功开展，要求我们做好“五要五不要” “五要”：
一、要合理的预算体系设计 二、要预算组织和激励制度的保障 三、要高层的强力推动 四、要各部门的全员参与
Ⅲ、 如何开展全面预算管理
Ⅲ、如何开展全面预算管理
一、建立全面预算管理的基本运行体系
预算系统输入： 战略与计划系统
预算管理组织
公司战略
年度计划
预算目标
预算编制
汇总平衡 预算审批
预算系统输出： 绩效管理系统
绩效管理
预算执行
动态控制 预算调整
预算考核
预算分析
Ⅲ、如何开展全面预算管理
2、确定和分解预算目标
控制内容
控制过程
业务控制 资金控制 成本费用控 制 绩效控制
……
事前控制---预算目标、 预算方案
事中控制---预算执行、 控制与分析
事后控制---预算考评
全面预算管理培训课件(ppt 36页)
预算管理重点
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
强调有效利用资本 强调提高市场占有率 强调成本控制过程 强调控制现金
2.1 预算是管理的基础
随着企业运营管理水平的不断提升，各种管理手段、方 法的综合运用，使预算管理逐渐隐身到经营管理的后台，但 作为管理控制工具的预算也将成为各种管理模式应用所离不 开的核心工具。各级管理人员，只有不断学习、实践、提高 自身综合管理素质才能适应企业不断发展的需要。（优秀团队）
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）；
2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）；
3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）；
4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）；
5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体 对企业及管理层具体的约定投入、约定绩效、约定授权、约 定利益；通过全面预算的执行及监控，可以真实反馈内部各 个利益主体的实际投入产出及其对企业的影响并加以制约； 通过对全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况 并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实 现企业目标。
（3）确定经营对策
主题：年度决策
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公司年度经营计划
企业年度经营目标确定的依据： （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准： 经营目标的提出者－－投资人 经营者 经营目标的提出依据－市场平均利润水平 （4）内部标准： 历史水平； 未来潜力。
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理培训课件
智慧源
全面预算管理
2. 企业预算管理存在的十二个问题
1. . 预算编制过程过于耗时、成本太高； 2. . 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3. . 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲
突； 4. . 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 5. . 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； 6. . 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 7. . 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 ； 8. . 预算管理中存在许多“不正当”的行为； 9. . 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 10. . 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 11. . 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12. . 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33%
0
流通业 100%
89% 74% 74% 47% 47% 47% 21% 32%
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例 93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
智慧源
全面预算管理
1.2 关于全面预算管理的讨论---超越预算
超越预算： 预算是美国公司发展的一大障碍，预算根本就不 应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远 只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在 讨价还价，争取制定最低指标。”
在哪？失败的最主要原因是什么？
智慧源
全面预算管理
1.2 关于预算管理现存主要问题的讨论
❖ 重编制轻监控 ❖ 僵化—强调硬性执行忽视变化 ❖ 随意性---拍脑袋 ❖ 未获全体员工支持的预算可能适得其反 ❖ 示能让所有员工特别是管理人员理解预算目的 ❖ 预算系统的有效性直接取决于经理和员工对预算的理解