小企业如何越做越大
中小企业运营管理的特征
中小企业运营管理的特征随着经济的发展和市场的竞争加剧，中小企业的角色越来越重要。
作为创新、就业和经济增长的重要推动力量，中小企业运营管理的特征也备受关注。
本文将以中小企业运营管理的特征为题，探讨中小企业在运营管理中所面临的挑战和取得的成就。
一、资源有限相对于大型企业，中小企业面临的最大挑战之一就是资源的有限性。
包括财务资源、技术资源、人力资源等。
中小企业通常拥有较小的资本基础，往往无法享受到大型企业的规模经济效益，面临着资金的压力。
此外，中小企业往往缺乏先进的技术和专业知识，难以进行高效的技术创新。
而在招聘和培养人才方面，中小企业也面临着较大的困难，无法与大型企业相提并论。
二、组织结构灵活中小企业在组织结构上的灵活性是其独特之处。
相比于大型企业庞大的组织结构，中小企业通常结构简单、决策权集中。
中小企业的创始人往往同时也是高管，能够更加灵活地做出决策并迅速执行。
这种组织结构的特点使得中小企业能够更加快速地适应市场变化和客户需求。
三、市场敏捷中小企业具有更强的市场敏捷性。
相比大型企业复杂的决策层次，中小企业的决策反应更为迅速。
中小企业通常在市场分析和产品开发方面能够更加迅速地调整策略和推出新产品。
这种市场敏捷性使中小企业能够更好地抓住市场机遇，快速响应客户需求。
四、灵活创新中小企业在创新方面往往有更大的优势。
相比大型企业的繁文缛节和正规程序，中小企业通常更加灵活和敏捷，能够更加自由地进行创新实践。
中小企业在技术、产品、服务等方面能够更加快速地创新，满足市场需求，提高竞争力。
五、合作共赢中小企业通常更具合作精神。
在竞争激烈的市场环境下，中小企业往往通过与供应商、客户、合作伙伴等建立合作关系，实现资源的共享和互利共赢。
中小企业借助合作可以更好地提高运营效率、降低成本，并在市场上扩大自身的影响力。
中小企业运营管理的特征所体现出的资源有限、组织结构灵活、市场敏捷、灵活创新和合作共赢，使中小企业在市场竞争中凭借独特的优势脱颖而出。
如何在市场中占据领导地位
如何在市场中占据领导地位随着经济的不断发展，市场竞争也随之越来越激烈。
如何在市场中占据领导地位，已成为许多企业面临的共同难题。
但实际上，获得市场领导地位并不是一项不可能完成的任务。
为了实现这个目标，企业需要采取一系列的战略措施。
第一，企业应该以用户为中心。
在市场竞争中，客户是最重要的资源。
一家企业想要真正的占据领导地位，必须始终关注用户需求，提供最高品质的产品和服务。
同时，企业应该与客户建立长期稳定的关系。
建立客户群体，提高客户忠诚度，不仅能提高企业的市场占有率，还可以为企业带来更多的收益。
第二，企业必须有独特的品牌和差异化的产品和服务。
在市场竞争中，要吸引消费者的关注，企业必须不断提高产品和服务质量，并且打造独特的品牌形象。
通过研究市场趋势，了解消费者行为和喜好，企业可以设计出差异化的产品和服务，满足消费者的需求，提高企业的市场竞争力。
第三，企业应该注重市场营销。
市场营销是企业实现市场领导地位的关键要素。
通过开展有效的市场营销活动，企业可以增加品牌知名度，吸引更多的消费者，提高企业的市场占有率。
市场营销策略可以包括推销、广告、促销和品牌活动等多种形式。
对于小企业而言，精准的针对性推销可能更容易起效。
第四，企业需要拥有强大的创新能力。
市场竞争日趋激烈，创新已经成为企业获取市场领导地位的必要条件。
企业应该重视技术创新、产品创新和营销策略等方面的创新，以满足不同客户的需求，并通过不断创新提高竞争力。
第五，企业要不断优化管理流程和技术服务。
企业需要在管理和技术服务方面保持领先优势。
具有领先品质的产品和技术服务、高效齐备的管理流程和技术服务能力可以帮助企业提升品牌声誉、吸引和留住客户、有效提高企业的市场占有率。
最后，企业成功的关键，在于创新思维和开放心态。
在面对市场竞争时，企业不能守旧，必须持续创新、开发新产品、建立新的服务、打造新的市场等等。
同时，企业必须有开放心态，了解和接受新技术、新理念、新模式，不断构建自己的优势。
小企业合并重组的好处-概述说明以及解释
小企业合并重组的好处-概述说明以及解释1.引言1.1 概述小企业合并重组是指两个或多个小型企业通过合并或重组的方式，形成一个更大、更强大的企业。
这种商业行为在当前的商业环境中越来越常见。
随着市场竞争的加剧和全球化趋势的加速，小企业们迫切需要寻求发展的新途径。
小企业合并重组为他们提供了一个有效的策略。
在本文中，我们将探讨小企业合并重组的好处，并重点关注以下几个方面。
首先，通过合并重组，可以提高小企业的市场竞争力。
合并后的企业能够凭借更大的规模和更丰富的资源优势，在市场竞争中占据更有利的位置。
其次，合并重组还能够带来规模经济效益。
小企业独立运营时，面临着资源有限、成本高昂的问题。
而通过合并重组，企业可以实现资源的共享与整合，降低成本，提高效益。
最后，合并重组还能够促进资源和技术的分享。
在合并重组过程中，各个企业之间的资源和技术可以相互借鉴和交流，从而实现更好的创新和发展。
通过深入研究小企业合并重组的好处，我们可以更好地理解这一商业行为的重要性和必要性。
在接下来的章节中，我们将进一步探讨这些好处，并对未来的发展趋势进行展望。
通过对这些内容的分析，我们可以得出结论，小企业合并重组是一个有效的发展策略，并且在未来会继续得到广泛应用。
最后，本文将以结束语来总结这篇文章的主要观点和论点。
文章结构部分内容可以按照以下方式编写：文章结构：本文将按照以下结构来进行论述小企业合并重组的好处：1. 引言1.1 概述1.2 文章结构1.3 目的2. 正文2.1 提高市场竞争力2.2 实现规模经济效益2.3 分享资源和技术3. 结论3.1 小企业合并重组的好处总结3.2 未来发展趋势展望3.3 结束语通过以上结构，本文将系统地介绍小企业合并重组的好处。
首先，我们将在引言部分提供一个概述，解释合并重组在当前商业环境中的重要性。
接着，在正文的第一部分中，我们将探讨如何通过合并重组来提高市场竞争力，包括扩大市场份额和提升品牌影响力。
如何通过融资帮助企业发展壮大
如何通过融资帮助企业发展壮大随着企业的发展，需要越来越多的资金来支撑其运营和扩张，企业的融资便迎来了重要的时刻。
本文将从融资渠道、融资方式、风险控制等方面为大家详细解析如何通过融资帮助企业发展壮大。
一、融资渠道融资渠道多样化是企业获得资金的重要保证。
企业可以选择不同的融资渠道，匹配自身的发展需求和规模。
下面就介绍几种典型的融资渠道：1. 银行贷款银行贷款是常见的融资方式，通常适用于企业需要小额短期贷款的情况下。
贷款时，企业可以选择信用贷款或抵押贷款。
还款方式一般为按周期还本付息或利随本清。
2. 债务融资债务融资包括企业债券发行、商业票据发行等，一般适用于中长期融资需求较大的企业。
债券发行还可以抵充企业负债，提高企业财务杠杆比率。
3. 股权融资股权融资通常包括私募基金、天使投资、上市融资等方式。
这类融资对于企业的规模和发展前景有较高的要求，一般适用于成熟的企业。
而且与债权融资相比，股权融资对企业财务压力较小，但是对企业控制权影响大。
二、融资方式融资方式的选择将直接影响企业的利益。
正确的融资方式可以在有效控制经营风险的同时满足企业融资需求。
1. 借款融资借款融资通常是指企业向银行贷款或者发行债券。
企业必须按照合同约定的规定，按期归还本金和利息。
这种融资方式适用于对公司控制、经营等方面没有太多要求的小企业。
2. 股权融资股权融资则是将公司股权出售给投资者，涉及风险投资等业务，适用于发展潜力大或者行业领跑企业。
对企业控制权的影响较大，应谨慎选择。
3. 资产融资资产融资通常是指企业依靠自身资产获得融资，适用于资产规模较大的企业，如抵押物业等。
但需要注意，全盘抵押资产可能存在经营风险。
三、风险控制融资可以让企业获得资金，但是负债同样也是企业肩负的风险。
因此，在融资前，企业应对风险有充分的预判和控制。
1. 资金规划通过制定周到的资金计划，实现资产和负债的优化匹配，合理把握融资规模和方式，减少可能出现的资金瓶颈、流动性差等风险。
推动工业小升规工作的措施
推动工业小升规工作的措施哎呀，说到“工业小升规”，很多人可能会觉得这词挺高大上的，其实说白了，就是让那些小型企业能够发展壮大，成为中型企业，进而走上更高的台阶。
你想，很多小企业一开始也许只是个小作坊，几个人在那忙活，或者就几台机器，规模不大，利润也不丰厚。
但是呢，谁也不想一辈子都停留在这个层次啊。
小升规，简直就是给它们开了一扇窗，推动它们向上发展的动力。
而这背后，也需要我们做点实实在在的工作。
首先嘛，得给这些小企业找个合适的“支点”。
你看，大多数小企业的瓶颈其实就在资金和技术上。
没有资金，没法扩张，技术不够，就只能原地打转。
所以，首先要做的就是解决融资问题。
说实话，要是你让老板拿钱出来投资，老板就像是被抽了魂似的，捏着钱包死死不放。
怎么办？那就得通过相关部门支持、银行贷款、甚至是风险投资，想办法让这些小企业的老板能安心地投入资金，来扩大生产，提升技术，增加市场份额。
然后啊，很多小企业其实不太懂得怎么管理，老板一般都比较忙碌，忙着接单、忙着出货，根本没时间研究管理。
你看，企业再大，管理问题永远是个难题，稍微不留神就容易翻车。
这个时候，相关部门和社会组织可以给他们提供培训、资源共享，帮助他们提高管理水平。
小企业通常不敢轻易雇用大企业那种高薪人才，觉得自己撑不起那些“牛人”，但是通过一些简化的管理培训，老板们也能学到不少管理经验。
其实有些企业老板的眼界和格局挺大的，只是缺少一点点实用的工具和方法。
生产技术和工艺的创新也是一块大蛋糕。
你看，这个时代，技术日新月异，不进则退。
企业能不能“升规”，这关键一步就看它是不是能赶上这波技术浪潮。
好多小企业技术上可能落后，或者只会做一些传统的东西，根本跟不上市场的步伐。
怎么办呢？可以通过引导企业进行技术升级和创新。
相关部门应该鼓励企业和高校、科研机构进行合作，分享最新的技术成果，提升企业的整体技术水平。
像一些地方相关部门，可能会通过补贴、奖励的方式，鼓励企业去进行技术研发，搞创新，反正给你点优惠，谁不愿意试试？再就是，市场竞争压力大啊。
在经济大萧条中活下来的五条对策
在经济大萧条中活下来的五条对策萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。
不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切磋琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。
京瓷原来只是京都一家小企业，但仅仅创业10年后，就到美国加利福尼亚设立营销据点，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始当地生产。
京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心得夜里睡不着觉。
但是，每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。
从这个经验当中，我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。
萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。
经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长。
这种“节”越多，企业就变得越发优秀。
我们应该这样来思考问题。
订单减少九成的活法儿应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体制。
为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。
比如：本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额降10％，利润只会降5％、3％、2％，照样可以盈利。
要销售额降30％、40％才可能出现赤字。
京瓷曾经在一次萧条期的时候，半年中销售额降了90％，却还是没亏本！因为当时京瓷利润率达到30％。
因为具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品，所以有很高的利润率。
这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。
我主张：“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。
”这句话包含两层意思：一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。
二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质至关重要。
经济不景气，员工就动摇。
当时我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，那怕两年、三年销售为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留成。
法务：帮助小企业实现以小博大的建议
帮助小企业实现以小博大的建议很多老板都在哀叹，越来越难赚了。
那对大企业来说，还能凭借资源优势、组织力量来抢占赛道，保持业内领先地位，但是对于中小企业而言，本身就资源有限，组织脆弱，维持生计已经不易，又要如何和这些大企业竞争，获得发展呢？01选择“鸡肋”市场何为“鸡肋”市场？大企业不愿意做，一般中小企业又做不来，这种市场就是“鸡肋”市场。
选择“鸡肋”市场最经典的案例，是美团公司创业的时候选择本地生活服务市场。
02 从“老少边穷”开始很多上了一定规模的企业会主动放弃不怎么赚钱的市场或客户，把他们认为的低端市场或低端客户让出来。
所以中小企业从“老少边穷”的地方开始，无疑是一个比较“保险”的做法。
其实中国的绝大多数企业都是从低端市场起步的，这个不“丢人”，反而是一种务实的做法。
03 亲近客户、贴近场景数字时代,信息的入口已经没有太多的机会了，中间的信息处理等底层操作系统也是大块头的天下，唯有贴近应用场景端还有一点机会，因为大块头不可能一统天下，即使大企业再内卷，也有卷不到的地方。
04 以速度抗击规模“天下武功唯快不破”。
中小企业的优势就是灵活，一个“快”字。
中小企业要战胜自己行业的大块头，唯有速度竞争，也是基于时间的竞争才有可能有一点胜算。
数字时代，速度很重要，从使命到产品，要快速行动，不要追求完美，产品先上线再说，不断迭代，不断升级，虽然产品差一点，但抢占了市场，体验只有在不断迭代中趋于完美。
完美是个过程，是个理想状态。
05 聚焦、集中与“针尖”战略中小企业很容易犯的错误是什么都想做，不聚焦，不集中，分散力量。
但事实是，中小企业要尽量做减法，找到战略的突破口，采取聚焦战略,集中资源和精力去突破一个小的“作业面”，唯有如此才能形成“压强效应”。
06 借力发展中小企业一开始的时候，还是借助大企业来发展，占据大企业的一个“生态位”，使自己活下来。
中小企业不能过早暴露“自己的野心”，要低调行事。
不要引起大企业的“警惕”。
科技型小企业发展方案
科技型小企业发展方案前言在当今时代，科技型小企业已成为经济发展的重要力量。
这些企业通过不断创新、增强核心竞争力，在市场上赢得了越来越大的空间。
本文将探讨科技型小企业的发展方案，对于希望打造科技型小企业的创业者和经营者，或许有一些借鉴意义。
一、明确企业发展目标科技型小企业在起步阶段时，需要制定一份详细的发展计划，明确企业的整体发展目标。
在这个过程中，应该注意以下几点：1.与市场趋势相符：企业的发展目标需要与当前市场趋势相符。
市场的需求和消费者的趋势研究是企业制定发展目标的重要依据。
2.合理设定时间：企业的发展目标需要合理设定时间。
时间太短的目标可能导致企业无法承受目标带来的压力，时间过长的目标可能会让企业失去发展动力。
3.量化指标：企业的发展目标需要具有可量化的指标。
这有利于企业对发展目标进行监控和调整，对于企业管理也是有益的。
二、注重技术持续创新科技型小企业的生存与发展需要不断的技术创新支持。
在创新方面，小企业存在一定的优势：相比于大型企业，小企业更加灵活，能够更快地调整和适应市场需求，在技术领域的创新上也更加敏锐。
为了使企业能够保持持续的技术创新，需要注重以下几个方面：1.加强研发投入：企业需要不断加大在研发方面的投入，积极引进高端人才，引进前沿技术，不断提升自身创新能力。
2.加强产学研合作：积极与高校、研究所等机构开展合作，以共同推进技术创新，借助外部创新资源。
3.聘请顾问：聘请技术咨询公司或专业人士担任技术顾问，提供技术支持、指导和建议，以帮助企业在技术创新方面保持竞争优势。
三、注重品牌建设科技型小企业的发展需要注重品牌建设，树立企业的品牌形象和知名度，使其在市场中脱颖而出。
在品牌建设方面，需要注意以下几个方面：1.建立独特的品牌形象：企业需要根据自身特点和优势，采用独特的企业标识、品牌名称、口号等，构建与众不同的品牌形象和标识。
2.推广社交媒体：通过社交媒体平台，如微博、微信等，积极与客户互动，推广产品和服务，提高品牌知名度和影响力。
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小企业如何越做越大曾经，他的企业华尔还只是一家濒临破产的小企业，如今则已经成长为全球三大袜厂之一，与80%的国际大牌常年合作;年产3亿双袜子，年收入超8亿元。
转型困难，他却逆流而上。
下面就是小编给大家带来小企业如何越做越大，欢迎大家阅读!战略思想：和时代刻意保持一点“脱节”华尔的战略判断，讲一个非常简洁的思考结构，叫“点线面体”。
举个例子，1997年华尔成立，最早是做(袜机)设备销售的，相当于一个“产业点”。
当时江浙一带个体经济活跃，但个体户普遍缺少资金，我们提供没有担保的借贷，市场一下就打开了。
蓬勃了6年时间，其它厂商开始山寨我们的设备，价格只有四分之一，个体户们都跑去买便宜的设备，整个企业基本上没有生意可做。
一个“产业点”的失利，导致华尔几乎要破产。
挺过来以后，开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节，将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。
但不止于此，华尔年产3亿双袜子，大家都以为我们是袜厂，其实我们从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同的产品线全都在做。
这些不同的产品线连在一起，就构成了一个“产业面”。
这就是我们要谈的“点线面”。
再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”，最后形成一个“体”。
最实际的好处是，企业的根基会非常扎实，上下游的转化非常灵活，甭管哪一个环节出现问题，企业还是可以稳健地经营下去。
华尔20多年发展至今，就是源于对“点线面”战略的坚持。
华尔的经营策略有个“不好”的习惯：喜欢把供应链从头做到底。
刚开始，很多人质疑我不自量力，涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等20多个行业，确实要克服人才、技术方方面面的困难，为什么还能坚持下去?关键在于，跟时代刻意保持一点“脱节”，因为有的事要随着时间慢慢沉淀。
我是一个心很定的人，不会去看外面的世界，也不会去比较隔壁张三做了100亿，李四做了1000亿。
因为我关注的不是企业赚多少“快钱”。
做任何行业，都要有起码的坚定，把你的事业做成一个平台，坚持创新就会生出更多内容。
商业价值：从代工转向自主品牌两年前，我们的加工业务遭遇了两方面压力：国际上，沃尔玛开始对供应厂商和中间商压价，如果我们继续扩大投资，体量越来越大，利润又萎缩的话，库存量会越来越多。
国内政策又开始限水限电，一大堆的东西。
所以我就想，一定要重塑袜厂的商业价值，开始整个企业层面的改变。
产品线：改造工艺，快速响应前端需求袜子属于圆针织，整个筒子织下来。
但仔细一想，你穿的衣服、袖子、底裤不是也是一个个圆筒子结成的吗?无非是两个圆还是三个圆的区别。
想通了这一点，我就把所有东西打通了。
当我把袜子的“小圆”，延伸到服装的“大圆”，基本上你穿戴的每一种产品，我都能做。
有人问这有什么奇怪，该裁剪的不得裁剪?这么想就错了。
按传统工艺，你要先纺纱、织布、印花，然后结成一个圆，但我们新工艺的起点就是一体化的圆针织，前面几步起码1/3的供应链全部砍掉!从而节省出大量的生产周期、资金和库存。
随着5G时代到来，这个“圆”(圆机针织制造)可以快速响应用户的个性化定制需求，只要我把这个圆织好，随时都可以印你的名字、号码，而且从设计到生产，速度比传统工艺快出几倍，而且不需要开很多门店，24小时内通过线上的电商平台就可以销售出去。
产品设计：发掘“身体的大数据”说到大数据，大家都不陌生，但是“身体的大数据”，比如你的心跳、肌电、脑电、体温、湿度等等，如何跟贴身的衣物挂钩，实现人和设备的智能互联，很少有企业去下工夫研究。
有人说卖袜子、卖服装早已是夕阳行业，改良的余地很小。
去年年度大会，我跟大家讲，按照传统思路确实很难创新，但我们要完全转变思维，利用身体的大数据去变革纺织业。
前不久，我们开发一款尿不湿，即使家长在外面，通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有没有给他喝水。
我们总讲工业4.0、中国制造2025，一大堆东西，但是未来我们的服装怎么做?很多厂家只会拿智能穿戴做噱头，其实都没搞清楚，所以这块的机遇很大。
商业模式：从传统代工转向自主品牌讲产品线的话，华尔是从“小圆”做到“大圆”，企业的供应链是从最原始的袜机代理商(2B)一直做到C端，从头做到底。
目前我们商业模式有4种：第一， OEM，即传统的代工生产业务;第二， ODM(原始设计制造商)，作为战略合作伙伴，与耐克、阿迪达斯等品牌商一起进行产品的设计研发;第三， OBM(原始品牌制造商)，也就是我们的IP、自主品牌，包括运动、妇幼、医疗健康三大品类;第四，智能化服装、穿戴。
目前华尔最大的板块OEM部分占比大概是60—65%，明年会下降到45%左右。
自主品牌我们已经花了很多精力，也跑了一定距离，随着企业转型的深入，其它3个板块的占比会越来越大。
为什么中国企业利润这么微薄?因为过去30年，我们主要做中间的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了，而这两个环节恰恰是生产链最具价值和利润的两端。
从纯加工企业转向研发型企业，从OEM变成ODM，再变成OBM，这就是华尔的转型升级路径。
全球化：华尔的“移动”工厂启动无人化车间，主要是受美国牵头的TPP政策刺激。
TPP对中国生产厂家来说，是一个极大威胁。
当年我就想了一个办法，叫“全球移动工厂”。
有了它不用受任何限制，因为我可以到任何的国家(建厂)。
很多人问我：老王，你到美国开工厂，人工不是很贵吗?其实不然。
成本高低不能只用钱衡量，真正的标准是效率高低，没有效率的东西就是贵，有效率的东西就是便宜。
从这个角度看，即便在美国开厂，也能通过效率的提升来降低成本。
过去20年中国培养了大量技术人才，效率高又勤快。
我们完全可以利用现在的科技，将生产车间放在美国，远端控制在中国。
美国的机器坏了，中国的技术人员利用现有的数据库和现场的摄像头，指挥美国车间的普通工人搞定。
所以，在美国办厂也可以很便宜。
这就是全球移动工厂，它的好处在于：1.不受制于贸易政策特朗普不高兴，今天要加税，明天又搞别的，如果我把国内做的东西运到美国，那我就要多付关税。
但是我在美国当地设工厂，就不受中美贸易政策的波动影响。
2.灵活调整生产线未来是电商全球化的时代。
把国内生产的东西运到美国，在亚马逊上分销，起码要被扣掉40个点，也就是说，你卖10块钱的东西，扣完费用，到手只剩三四块钱，钱全被亚马逊赚了。
如果我在当地设工厂，仓储、发货这些物流全部自己干。
利用前端的发货数据，后端可以灵活应变，比如这个产品发货量达到某个数量，我就把生产线转移到美国，赶快多卖一点;卖得不好的话，就不做了。
这个叫S2C，也是物联网最精髓的一个地方。
3.快速适应海外市场这个好处，很多企业没有在意，却是华尔一直重视的地方。
很多企业请了一堆人才，都是同一个文化背景，无法再去扩展更多。
要做到真正的全球化，文化背景上面，必须要注入更多变量。
现在我们的企业员工，来自欧洲、美国、加拿大、东南亚等等，如果我要去日本，就会找个日本人，虽然他不能胜任一切，但起码能让我很快适应当地市场。
实现全球移动工厂的唯一途径，就是将自动化车间发挥到极端的状态。
自动排单、导单，自动生成数据，自动制造……一条流水线下来，没有一个人，365天24小时不停生产，才是真正的无人车间。
这个项目的关键在于，领头人不能满足，必须得一直“较真”。
前阵子，为了扫垃圾的问题，我刚开了两个礼拜的会，有人觉得我很烦，扫垃圾跟机器有什么关系。
其实他没想到，扫垃圾飘起的小毛毛，会有静电，沾到机器上会形成堵塞。
而无人车间是不允许有人去检查的，所以这个问题必须完全排除掉。
去年12月开始启动这个项目，计划今年10月开出第一个“无人车间”。
一旦这个模板做好，就可以复制到世界任何一个地方。
管理端：砍掉KPI，学会事前“算账”很多时候，我们习惯用财务数据来判定一家公司的状况，其实这是“事后检查”，已经太迟了，而且你无法判断病灶出在什么地方，怎么去解决。
现在我们整个公司的管理，靠的都是“盈亏平衡控制”( Break Even Control)，什么意思呢?比如，老王说要带头做个项目，要500万资金、2个下属。
我说不对啊，两个人加上你的工资、货品费用、物流费用等等，算下来你是亏本的。
老王后来自己单干了。
为什么会想到这个办法呢?以前我在美国工厂，看到一个员工每天起早贪黑，真的很努力，但每次都卖不掉东西，空有苦劳没有功劳。
我后来就想到一个办法，让他计算自己的工资加上公司为他付的税金、管理成本、费用成本，最后赚到多少利润?过了6个月，他辞职了。
大家容易走入一个误区，认为钱就是一切。
其实不是，钱只是一个交换工具。
我们不用KPI，因为你用KPI考核，最后还要转化两三次。
通过盈亏平衡点，你在前期就可以立马判断这个项目值不值得去做，可行还是不可行。
当然，不同的部门会根据模块的不同进行相应调整。
当项目运行3个月，看看数字是否正常，一旦偏离了预期，我就会问你哪里出了问题，需要我怎么协助你。
这样以来，你完全可以知道，管理人员到底称职不称职，没做到位的话，可能就得想办法换人，或者转岗。
开始实行的时候，很多人不理解，甚至数据造假。
我不会去怪他们，这是人的本性，于是就立了一个规矩：谁造假，谁就自己离开公司。
今年是第四年，终于走入正轨。
当你越做越深入，得到的数据都是真的。
上个月有朋友来华尔参观，说我们这个企业很奇怪，员工动不动就15年、20年一直待在这里。
从我的角度看，其实华尔不是我个人的企业，而是一个公共事业，我希望员工可以有所成就，赚钱是后面的事情。
我是基督徒，《圣经》里记载的犹太王国的兴衰，其实就是企业管理的一个缩影。
世界上有很多诱惑，《圣经》就像导航仪，指引了我三件事：一是做事要有长远眼光。
4年前，我们做污水处理，达到国家标准之后，又用反渗透膜技术制成可饮用水。
别人笑我傻，我说这是为了下一代，只看眼前利益的国家是没有希望的。
二是去掉欲望，留下智慧。
人生的意义在哪里?一辈子到老，只为钱工作是很可悲的，这也是为什么我向上帝祷告放弃了收藏古董车的习惯。
三是坚定信念。
不论身处顺境，还是遭遇多大苦难，心志依然坚定，收获一场丰盛的生命。
去年新年，几个研发团队的同事恭喜我发财，我想了想，然后回复：华尔现在好比一艘太空船，正在飞往银河系，不知道多远，也不知道终点在哪里。
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