管理-管人理事(初步)
管理：管人理事还是管事理人
管理：管人理事还是管事理人所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。
传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。
这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。
理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。
显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。
事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。
所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。
具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。
管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。
下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。
首先是管事。
党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。
工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。
我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。
近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。
先谋后动,动则必成-管人理事之道与术培训教材
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要学会“搭班子，带队伍”
说到底，知人善任就是要做到让每个人都 获得合理的任用—这是领导的根本工作； 领导的任务就是“搭班子，定战略，带队 伍”，这是管理工作的三要素；什么是搭 班子，带队伍？选择合适的人做合适的组 合，形成一个互相配合、协作共进的团队。
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管理者要善用激发“人”的能动性
“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为， 则易者亦难矣。”事情的成功就是一个字“为”; 只要肯为，就会有成功的可能，而要“为”靠的 是人惟有将人的能动性和积极性发挥，方能创造 奇迹。
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管人要管心，得人心者得天下
将此思想放在管理上，就是要带着心去管理； 在团队中，人才是团队发展的核心因素，识 人、知人、留人、用人是我们面临的大难题。 在此方面，大凡成功的管理者都是用心去管 理的管理者，他们能做到推心置腹，与下属 以心交心。 切记：管理，就是管人；管人，则重在管心。
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合理激励，论功行赏才能得到众人拥戴
领导带领自己的团队有所成绩之后，别忘了与下属分 享功劳，分享成功的幸福和喜悦； 分享是最大的激励，分享是最好的学习态度，也是最 好的管理方式。管理者就是要在工作中不断地和员工分享 知识、分享经验、分享目标、分享成功、分享成果。
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以德为先，恩威并施，建立自己的权威
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不拘一格，唯才是用
李世民用人总结经验：“自古帝王 都怕别人比自己强，而我看到别人 的长处就象看到自己的一样，人的 才能不能兼备，我弃其短，取其所 长。
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要具备前瞻性眼光，随时抓住外界变化
管人理事的三大原则
管人理事的三大原则：
管人理事的三大原则包括：
明确目标：明确目标是指设定清晰、具体、可衡量的目标，以便团队成员能够清楚地知道他们需要完成的任务和达到的标准。
这有助于激发团队成员的积极性和动力，提高工作效率和质量。
合理规划：合理规划是指根据目标制定详细的计划和步骤，包括时间表、资源分配、任务分配等。
这有助于确保团队成员能够按照计划有序地进行工作，减少浪费和不必要的延误。
精细执行：精细执行是指按照计划和步骤，认真执行每一个任务和步骤，确保工作的高质量和效率。
这需要团队成员具备高度的责任感和敬业精神，同时也需要领导者进行有效的监督和指导。
管理的十个困惑
八、 赫----布（赫塞—布兰查德）理论，这个理论告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，根据员工的任务成熟度来划分员工，进而选择不同的领导风格。
对有心有力的员工，领导风格是授权性的，给予他们信任和支持，就可以取得很好的领导效果。
十、 对组织的理解。
组织不是家，组织是一群人为了共同的目标走到一起的，连结的纽带是责任、目标和权利，当目标无法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，组织中的人也就失去了存在的意义。
组织必须保证同一件事情是同一组人做，同一个责任由一组人承担，同一个权利由一组人使用，责任界定清楚明确，组织方能顺畅。
管理的十个困惑
一、 管理管什么 ，管人理事、以事管人。管理的目的是提高组织效率、达成组织目标。管理的核心是制定责权利分配的制度。
二、 传统管理与有效管理的区别？
有没有有效的时间管理，传统的管理者把时间都用在处理别人的事情上，也就是说，管理者的时间都属于别人；有效管理能确定重要的事情，确定优先顺序，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理。进而也就有效率。
六、 群体决策不是最优决策，而是风险相对小的决策。
七、 目标为什么可以不合理？因为目标是对未来的预测，目标是解决未来的问题，而不是现在的问题，设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源和能力，更重要的是要判断发展的趋势和所面对的竞争。如果不能基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许企业已经被同行和市场淘汰。这也是竞争性目标设计的原理。
组织中人与人公平而非平等。在法律和道德面前，人人平等而且公平。在组织中拥有不同的权力，而有不同的责任和目标，每个人都对自己的权力负责，所以人与人应该是公平的而非平等的。
管理的五个维度
管理的五个维度什么是管理者按照通俗的理解,管理者就是领导,不管这个领导是大是小,大小都得是个领导;比如生产小组组长、司机班班长、保安队队长、部门经理、公司总裁、城市市长、国家元首等等;换句话说,人们普遍都认为,领导才是管理者,如果你不是领导,你就不是管理者;这个观点对不对不全对;领导的确是管理者,但管理者的含义却不止如此;管理学界对管理者有各种不同的定义,比如管理大师德鲁克给出的说法是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”;大家见仁见智,在此不做评判;倒是词典给出的解释吸引了我的注意,词典说,管理者就是负责某项工作使其顺利进行的人;根据上述定义,只要你能负责某项工作并使之顺利进行,你就是一名管理者;打个简单的比方,你是一个仓库保管员,只要你每天能把入库出库搞得清清楚楚,物资摆放井井有条,那你就是一名优秀的管理者;由此可以引申出一个这样的结论：只要你有事干,有工作,那么每个人都是管理者;可见,管理并非只是领导管下属那么简单,因为,管理还需要从以下的五个维度来展开;维度一：向下管理下属这是最容易理解的管理维度,也是大家所说的管理的基本含义,在管理学上叫正向管理;管理管理,管人理事,现在的管理学已经成为了一门浩瀚无边的学科,各类管理学着作更是层出不穷;如果你志在精通管理,那你就要多读管理学着作,尤其是号称“管理学之父”的德鲁克的书,一定要读;站在管理大师们的肩膀上,你能少走很多弯路,跨过各种大坑,快速找到当管理者的感觉,对你对下属对公司都有好处;想靠在管理实践中摸索总结,太慢;韦尔奇说过一句被大家奉为经典的话：“在你成为领导之前,成功的标准是如何能够让自己成长;在你成为领导之后,成功的标准是如何能够使别人成长;”这句话说出了管理下级的精髓——培养人才,让团队成长;管理下级的理论和方法,汗牛充栋,构建了管理学的辉煌大厦,无暇细聊,究其核心,绕不开带领团队一起成长这个话题;维度二：向上管理领导在管理学上,这被称之为逆向管理,意思就是下级可以通过沟通和积极影响来管理上级;你也许会觉得这是“站着说话不腰疼”,做法太激进太超前,其实,这种管理维度一点都不“超前”,而是传统智慧结晶;在中国几千年的历史里,大臣向上管理皇帝的例子太多了,最典型的就是魏征和唐太宗的故事;魏征作为下属,无数次仗义执言,拼死进谏,改变了“领导”李世民很多决策,在他们君臣的共同治理下,中国出现了着名的贞观之治;在现实生活中,很多人习惯了被管理,从而忽略了对上级的管理;比如遭遇失败时不主动为领导分忧,而是想着如何为自己开脱,遇到难题时不积极想解决方案而是想着“有领导在上面顶着我急个啥”,这些都是缺乏向上管理意识的表现;你要明白,你们是“一根绳上的蚂蚱”,如果你的上级栽了跟头,你也必然会受到牵连;管理上级的原则和方法很多,这是一个复杂的系统话题,在此暂不讨论,等以后有机会我再专门来谈这个话题;牢记一点：不管你在哪个岗位上,必须要知道,管理上级也是你要做的重要功课之一;有人也许会说我没上级,怎么管理上级;世界上不存在没有上级的人,你是CEO,还得对董事长负责吧;你是董事长,还得对股东负责吧;维度三：平行管理平级这实际上说的就是同级之间、同事之间相互协作的问题;有人认为,人与人相处,是最复杂的事情,因为人心隔肚皮;也有人认为,人与人相处,是最简单的事情,因为投桃得报李;人类之所以能从愚昧走向文明,从非洲丛林走进宇宙太空,从生存边缘走到食物链顶端,是因为人类充满创造力,而赋予人类创造力的,是由于每个个体都是充满个性的;正是由于个性的存在,所以我们要掌握平行管理平级这个重要维度;在公司里,没有任何人能不依托其他人而独立存在,从基层员工到最高领导无一例外,每个人都是整个组织的有机组成部分,一荣俱荣一损俱损,所以平级之间要合作而非对立,要支持而非拆台;领导力研究专家麦克斯维尔说,“横向领导时,理解比对抗更重要,赞美比竞争更高效;”说的就是这个道理;你也许会看不惯A部门经理,但如果你因此而拒绝跟A部门合作的话,你的部门业绩和个人表现,都可能会受到不好影响;怎么团结合作,怎么相互支持,因人而异,自己把握;维度四：向外管理客户有人说,我又不是销售,哪有什么客户;错,公司里每个人都有自己的客户;你是销售,消费者就是你的客户；你是内勤,公司员工就是你的客户；你是前台接待,来访人员就是你的客户；你是CEO,你管辖范围内的经理就是你的客户……如果你认为自己没有客户,要么是你自己定位不准,要么是这个职位本身多余;很多时候,“客户体验太差”可谓一剑封喉的绝招,大部分客户离你而去的原因就在这里;你的产品、你的服务、你的态度甚至你的言语,都会直接影响客户体验;所以,管理客户的核心就在客户体验;如果你不知道自己该怎么做才能提升客户体验,试着转换角色,站到你客户的位置下,想想希望看到怎样的产品,希望得到怎样的服务,希望达成怎样的合作,你就会明白该怎么做了;维度五：向内管理自己我特别欣赏以前在一本书上看到的话：每个人都是自己的CEO;用一句朴素的话,说出了管理的精髓;正如美国西点军校告诉学生们的那句“要想做个好将军,就先做个好士兵;”同理,要想做个好的管理者,就先做好一个被管理者；要想做一个优秀的经理,就先做一个优秀的员工;核心意思就是一条——要想让别人说你牛X,你得自己真牛X;怎么做到学习啊;所以,所谓的向内管理自己,就是要不断学习,提升自己;你的知识、你的格局、你的思维……方方面面的加强,才能让你不断成长,随着你的成长,你才有下级可以管理,才有平级愿意合作,才有上级重视你的建议,才有客户需要维系;管理自己,这可以说是管理最基本的维度,但同时也可以说是最难做到的维度,毕竟人人都有惰性,个个都有傲气;世间多少高手,最后都有类似的感叹,“认知自己是人类进步的最大敌人;”“最大的敌人,就是自己;”为啥累了,懒了,傲了……反正就是不想学了;不思进取,终将淘汰;活到老学到老,这句话说起来容易,做起来真的太难了;管理的这五个维度,看似相互独立,实则相辅相成,如果你对内管理不好自己,显然你对外也管理不好客户,如果你不能让下级追随,肯定也团结不了平级,更别提影响上级;所以,说到底,修炼内功,自我成长是内因,修炼外功,人际关系是外因;没有哪个最重要,因为个个都重要;一般情况而言,这五个维度中,总有一个或两个是你的短板,“木桶理论”大家都熟悉,最终决定装水量的,是最短的那块板子;所以,你要做的,就是把优势发挥到极致,同时找出短板重点突破,抓住机会尽可能提升;最后,我必须要强调的是,管理能力的高低取决于你服务他人的能力;当你学习、成长、打赢胜仗、担当更多的责任、挑战更大的挑战时,你要时时牢记的是,你不是一个人,你是和一个团队在一起,你是和你的小伙伴在一起,你是在和你的用户在一起;最好的管理是没有管理,因为每个人都是管理者,每个人都是合作者,每个人都是成就他人者,每个人都是为了共同梦想而全力以赴的合伙人。
管理=管人+理事
老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果
管理=管人+理事
这句话说出了管理的真正含义，管理就是做人的工作，它的主要内容是亿研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人积极性。
作为一个管理者，就是要学会管人和理事，管人就是首先要管住自己，再管好别人。
有些人头脑中只有问题，没有解决问题的方法和途径，所以问题永远存在，这是抱怨者；有些人能看到问题，并同时思考出解决问题的方法和途径，这是管理者；有些在问题出来之前就把问题消灭掉，这是智慧者；有些人没有问题，却自己创造了一堆问题，这是庸人自扰。
老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果！然后在公司会出现一个现象，新来的人看公司的"老人"，新人看到跟着你十年的人都没有结果，他们还怎么愿意跟你干，他那颗心也是假心，无数老板不明白，被蒙骗了，时间长了必然离开你，最后老板沦落为孤家寡
老板搭建平台，是帮助员工实现梦想的，从而实现自己的梦想。
管理就是管人和理事
一流企业靠文化管人，二流企业靠制度管人，三流企业靠人管人。
任何一个企业质量的提升都离不开优质的管理，没有管理就没有质量。
管理就是管人理事，如何进行有效的管理？关键要看以下四个方面。
1 平台搭的是否平“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。
作为管理者必须要给全体员工搭建一个公平、公正的平台，对调动员工的积极性至关重要，平台平了才能避免出现干多干少都一样，干好干孬都一样。
2 制度建的是否全任何一个企业都遵守二八定律，要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。
20%的骨干都是不用扬鞭自奋蹄的，80%中的20%是即使扬鞭也不奋蹄的，单位建立制度除了激励那20%的骨干力量外，主要就是用来鞭策后部人的。
如果制度不健全，这部分人相互影响，范围逐渐扩大，单位正气逐渐减弱。
3 过程控的是否细过程决定结果，细节决定成败。
只要过程控好了，做细了，结果的成功是不可避免的。
反之，过程控的不细，结果一定是一塌糊涂。
所谓管理，就是“管人”和“理事”，“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
这些都必须有管理者在平时的工作中多转转，多看看，发现问题及时“管”和“理”。
只有控住过程方能赢得结果。
4 工作落的是否实开会+不落实=0；布置工作+不检查=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。
由此可见，工作的成败在于落实，落实的关键在于跟踪督促。
一些制度和政策再好只要不落地始终是美丽的星空。
抓好落实工作要严格实施三部曲，一讲二抓三处罚，一讲是讲目的讲意义。
二抓是抓“好”的和“孬”的典型。
三处罚是对差的典型要采取处罚和整改措施。
在抓落实中要防止出现90%*90%*90%*90%*90%=59%这个现象，克服差不多现象，每一级都落实90%，执行5级就连60%都不到了。
而101%的100次方是2.7，在落实上每天认真一点点，效果就会大大增加！！前两点是管人，后两点是理事。
“管人、理事”才是管理,两者都很重要
“管人、理事”才是管理，两者都很重要在一次培训课上，一位公司老总跟我讲了这样一件事：他的销售经理几天前跟他请示，说销售部要开除一名员工。
原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门气氛不够和谐。
可是，他很清楚，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？细究之下老总得知，销售部的其他员工认为，这个人总是抢走他们的订单，因此才导致他一枝独秀，别人业绩不佳。
而这个人不这么认为，他说，自己是足够努力才有了今天的成绩，而别的同事是出于忌妒才这样中伤自己。
就这样，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系紧张。
于是，这位部门经理建议，把这位员工赶走好了，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。
这位老总觉得销售经理的话也有道理，毕竟，一个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。
可是他又觉得，既然这位员工业绩最优秀，就这样把他赶走，是不是太可惜了？我问这位老总，据他了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上存在问题吗？他说，没有，不过性格有点儿问题，有点儿张扬，带刺儿。
我告诉他，问题出在你的销售经理身上，他没有尽到管理者的责任。
“可是，上任以来，他挺认真负责的啊，事情一向做得滴水不漏。
当初也是公司的业务骨干，就是这一回的事，让我觉得不太妥当。
”这位老总疑惑地说。
我说：“在很多企业都会出现这种现象，把普通职员提升为部门主管后，企业失去了一名出色的业务骨干，得到了一个如同鸡肋的平庸经理。
您那位销售经理上任应该没多久吧？他还没有完成职位角色转换，没有学会做一名真正的管理者，他只会理事，不懂管人。
”人与人之间的矛盾，在每一个组织内部都会出现。
如果一旦出现问题，就简单粗暴地把责任归结在某一个人身上，然后把他开除了事，这是一个成熟的管理者会做的事情吗？这样不会管人的结果就是，组织内部看似一团和气，但由于缺乏不同的声音和竞争，导致组织缺乏活力，因此业绩往往不太令人满意。
什么是真正的管理者？从字面意思我们就知道，一要“管”，二要“理”。
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定责---明确做什么事情，如何作对？
案例： 小张是包装工序小组长，刚刚接到主管转品质部的 反馈说客户投诉某批次产品有部分标贴贴反。小张回 忆起这批产品是上周三主管临时调来帮忙的一批人做 的，小张感到有些委屈和迷茫：自己又没有什么权限 管理临时帮忙的人，领导也没有对调来的人说过要服 从自己的安排，每次过来帮忙的人也不是固定的，每 次哪些人帮忙和每个人的分工也没有备忘录，这次要 不是上周发生的事也记不起来。 我们评价一下本次客户投诉的原因。
管人的基础:
定岗---关系到能否提高效率保证质量
故事：宋朝大文学家欧阳修说过一个故事：一个卖油 翁老头在一个射箭能手面前展示了技术：取了个葫芦 放地上，又把一枚铜钱扣在葫芦口上，从油瓶中舀出 一勺油往葫芦里倒，油愣是一滴也没沾到铜钱上。老 头说：“我也没什么了不起的，只是熟练罢了。” --这就是“熟能生巧”的典故（《欧阳文忠公文集.归田 景》 ）。 问题1：假如这个老人今天卖油，明天卖水果，后天卖 烧饼，大家说他倒油的技术能这么厉害吗？ 问题2：假如新员工入职后今天插件明天装配后天到 元件成型帮忙，她能成长为插件能手吗？
定责---明确做什么事情，如何作对？
定责是管理人员的权利,更是义务，新员工进入本部门 或本组的第一件重要事情是明确告知他（她）做什么 事情，怎样做（对于操作工需要告知和示范详细的操 作细节），做对做好的标准是什么。 定责与定岗密不可分，没有定责就意味着没有定岗。 大企业一般不因人设岗，中小企业有时因人设岗也有 其合理性。
定岗---关系到能否提高效率保证质量
反思：我们的认知水平应该超过1000多年前 的一个卖油翁吧？垅运应该能够推行在100年 前开创的现代工业吧？ 当然，所有企业都会面对多品种小批量的订单 导致流程变化产能不均衡的问题，所以“精益 生产”模式逐渐推广，不少企业成立专门的小 批量生产线，但定岗依然是最基本的要求。
定责---明确做什么事情，如何作对？
讨论： 请你谈谈品质部IQC主管的职责 请你谈谈生产部楼层主管的职责
定考核---需要考核吗？
讨论： 自己开的印刷厂自己做销售需要考核吗？ 李老板开的印刷厂，决定从外边招聘5个销 售员，请问这些销售员需要考核吗？ 为什么？ 因为人性本懒，不用监督不考核就很自觉主动 做好工作的员工有，但数量太少太少。
管理--初步
－－管理系列教材
叶荣 2011年3月
前言：什么是管理？
管理---管人、理事。好的管理就是把人管好，把 事理顺 管人是理事的前提，因为事情是人做出来的； 管人好像很复杂，员工的喜怒哀乐都要牵挂； 也有人说管理很简单，联想集团创始人柳传志说： 无非就是搭班子、定战略、带队伍。 对于中基层管理人员来说，管人的基础在于“3定 2人”：定岗、定责（明确职责）、定考核、选人、 用人！ 基础没打好，大楼就盖不高，今天就来讨论
如何判断性格是否匹配呢？ ----我们要关注性格的这些要素：内向或外向、抗压性 高或低、细心或粗心等方面 ----注意：性格不是自己说出来的！ ----性格测评方法简介
用人---管理者每周都必须考虑的事情
选人的同时就伴随着考虑如何用人的问题，选人过后 更需要管理者经常分析员工的心态，如果一个月都没 有花时间考虑一下，那就是管理者的工作疏忽了。
定考核---需要考核吗？
案例： 1、某公司为了提升绩效，打破大部分员工多年以来吃大锅饭、 混日子的心态，决定全体员工的工资拿出20%进行绩效考核。结 果，公布考核标准第一个月有30%的员工申请离职，人资部调查 还有50%的员工人心惶惶。 ---考核没有错但考核实施方案有很大错误！对策只能是设计合理 的考核方案，而不是有病拒绝吃药！ 2、2009年10月开始对PQC进行考核，考核前生产线经常在初测 前安排1人对插件不良造成的不良品进行维修，有时生产领班甚 至安排2个插件QC，同样，焊接和装配遗漏到修理站的不良品成 堆，修理员叫苦连天。半年后，修理率从09年前9个月的 3657/970544=0.378%下降2010年第一季度 729/335464=0.217%，同样的员工，管理稍有改进效果就很明 显！
选人是管理最最重要的事情
案例：上海松江有一家港资公司，前后投资额超过1亿美金，
工厂设备国际一流，技术先进，员工素质都不错，体系文 件也很齐全。 可是成立几年以来老板却一直不满意，原因是交货及时 率始终没有超过70%，报废率在9%-11%之间。客户当然 不满意，所以公司一直赔钱，一年亏本超过1000万港币， 结果是部门经理换了不少，甚至高层都换过。2000年又同 时从珠海同行某企业请了品质部、生产部、设备部3位经理。 短短半年，他们的成绩是：交货及时率由70%上升到96%， 报废率由11%下降到6.5%。企业利润上升到每月700万。 这是真的。上海这家公司叫美维科技，其中当时这位品质 部经理叫刘光来。
如何选人？
工作能力（或潜能）、 工作意愿（态度）、 个人性格
你更看重哪方面？ 哪一个方面不合适都会造成选错人，所以这些因 素都必须在用人之前进行评估。 工作能力、工作态度是可以改变的，但个人性格 很难改变，如果性格不合适岗位，就会变成木桶 的短板，所以千万不能遗漏判断性格是否与岗位 匹配，特别是与人打交道的岗位。
定责---明确做什么事情，如何作对？
案例：“双汇”肉制品出现瘦肉精的案件，国务院专项小
组调查分析的原因包括： 1. 在生产加工环节，农业部门与商务部门职责不清。农业部门的 动物检疫机构说，他们的职责是对寄生虫和传染病进行检疫，没 有检测瘦肉精的职责；按照分工，检测瘦肉精由商务部门负责。 商务部门说，他们没有在定点屠宰企业派驻工作人员，他们不可 能检测瘦肉精，应该由动物检疫部门派驻的检疫人员负责检测瘦 肉精。 2. 在瘦肉精的生产和流通管理环节。卫生监督部门和农业部门相 互推卸责任，一方说瘦肉精是一种简单的化工产品，生产设备和 工艺非常简单，不是人药，不属于他们的管理范围。农业部门说 瘦肉精也不是兽药，不在他们监督范围内。 综上，可以大致看出瘦肉精问题以及其它社会问题的症结所在， 管理部门职责不清，行尸走肉不作为是根源。
定岗---关系到能否提高效率保证质量
案例：亨利· 福特(1863-1947)对世界最大的贡献是在1913年
美国福特汽车公司开创了从手工作坊式低效率生产转变为 现代工业标准化大生产的模式 。 改革之前：手工作坊每生产一辆汽车要728（人×小时）, 当时汽车的年产量大约12辆，仅仅是装配，在人员充沛的 前提下最快是12小时28分钟；原来技术工人的培训成熟需 要10年时间 。 改革之后：汽车装配仅仅需要10秒钟，效率提升4488倍！ 工人培训周期平均缩减到半年。 秘诀所在：生产工序被分割成一个个的流水线岗位，工人 间的分工细致，工作简单化而且稳定，每一个生产岗位有 了标准化和通用性 。
如何选人？
如何判断工作能力呢？ ----职务分析及技能分解数据库，举例。 ----注意1：逻辑思维能力也是工作能力的重要体现！ ----注意2：员工自身对能力的认识可能偏差很大！ 如何判断工作意愿（态度）呢？ 在职平时的表现 上次离职原因 家庭背景 个人职业策划
如何选人？
定考核---为什么需要考核？
1、因为员工需要经常的压力！批评降职降薪和辞退不是管 理人员每天都要去做的！ 2、因为员工需要经常的动力！口头的表扬和偶尔的奖励不 是经常都能激发员工热情的！ 3、因为需要对照实际工作找出与预定目标的差距，发现问 题，解决问题，改善业绩。 4、因为能起到管理的导向作用，就好像牛鼻子上的缰绳一 样。 ---如何考核，上述4点就是要求：能给人压力，能给人动力， 能发现问题，能引导员工。 ---其他考核技巧详见专题介绍
定责---明确做什么事情，如何作对？
讨论： 采购员职责这样描述有没有价值？ 1、负责电子材料采购；2、完成领导安排的其它事务。 参考：1、 主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、型号、数量、验货时间 等，避免差错，按需进货，及时采办保证按时到货。 2、 熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家，比质比价，择优选购”的采购 原则，努力降低进货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 3、 以搞好“采购供应，保障经营需要”为原则，抓好采购管理，了解公司及下 属各企业的物资需求及市场供应情况，掌握酒店有关财务规定以及对物资采购成 本、费用资金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4、 熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、规格、产地、单价、品质及 供应商品的厂家、供应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适时组织采购。 5、 按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管的采购业务的质量、数量、成本 负责，要尽可能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量； 6、 及时完成部门下达的各项采购任务，及时保障企业正常经营需求，严格执行 酒店采购管理制度，采购均以“物资申购单”为依据。 7、 严格执行公司各项财时通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验收入库手续。共同把 好质量、数量关。 8、 服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度及员工守则。
定责---明确做什么事情，如何作对？
职责完全可以用大白话写下来，要求只有一个：要全要细. 例如制造系统中大部分岗位在描述职责时需要包含质量、 效率、进度。管理岗位还需要包含成本控制。 什么叫“做事没有大局观”，就是只做了其中一部分职责 而忽略了其它主要职责。正如盲人摸象：摸到大象尾巴的 以为大象形状就是草绳一样，摸到大象身体的以为大象就 是一堵墙。所以只管进度不管质量效率的主管不是“有大 局观”的主管。 工作中总有一部分工作是事先没有规定或者与其他部门交 叉的，如果员工没有积极性，肯定会造成这部分工作马虎 应付或推卸责任，所以在选人用人时必须调动员工积极性。