HRBP三板斧

HRBP的三板斧

我在“在行”上有个话题——“如何做好HRBP？”，跟几个小伙伴聊过。聊过的同学觉得比较多干货。我将把我对于HRBP这个岗位的思考总结和提炼一下，跟大家一起交流。

一、先说HRBP的定位问题。

比较流行的说法是阿里的“政委”的说法。但因为我不熟悉军队，政委的概念也比较模糊，对我来说不够具象。

曾经的一任老板跟我说，HRBP的定位应该是“女主人”，传统意义上男主外、女主内。HRBP 支持的业务leader是男主人，负责主外，负责带领业务明确使命，确定方向，开疆拓土，给“家”（公司）赚钱；HRBP是女主人，负责把“家”管好：

1）她/他是业务Leader的领导力partner，男主人管理这个家（组织）和孩子们（团队同学）的方式方法，女主人是有建议权和影响力的；

2）她/他是孩子们的大管家，负责家庭和睦（组织流程、文化和氛围）、孩子们积极向上（员工激励、绩效评估和能力培养）、和量入为出（节约成本，用最少的钱雇佣到最好的人）。

我比较认同这种说法，工作中也用这一具象的定位来思考问题。

二、HRBP的三板斧。

我面试HRBP的时候，必问的一个题目：“你认为作为HRBP，最重要的三件事儿是什么？你过去是怎么做的。”对于这个问题，我的思考如下：

第一板斧，是配合业务战略制定组织战略，这件工作是重中之重。它确保HR的工作不是自娱自乐和政绩工程，而是真正配合业务的战略而得出的。这要求HRBP要充分参与到业务战略制定的讨论中，了解业务战略制定的逻辑、业务面临的挑战及相应思考组织应该如何支持。为了支持这个战略，组织上有哪些Gap，应该采取哪些措施，此外，还应该drive业务leader根据业务战略分解每个团队的目标。

每年在业务战略制定的过程中，花时间把组织战略思考清楚，大方向确定好，后续的工作都有了指引，才能保证这一年的工作有的放矢，且能前瞻性的帮助业务思考组织、文化和人才方面的挑战。

第二板斧，是团队文化的打造。三年以前，我一直认为文化是个特别虚的事情，对它嗤之以鼻。随着支持的团队越来越多，发现了团队的文化和业绩的正相关关系，我慢慢认识到文化的作用。

记得以前在联想时（那时联想的业绩还是蒸蒸日上的），一个要转正的实习生问我们的总监（10+年的老联想），“联想有个奇特的现象，比如我有个问题，并不知道owner是谁，然后我发邮件给个可能知道这事儿的人，然后就会发现邮件转来转去，最后肯定能找到那个owner。中间不会有人把这件事弃之不管，或当做没看到，这是为什么？”总监笑着回答“这就是文化”。现在再回想联想的文化为什么这么强大，一是在于管理者的以身作则，二是在于机制的保障。我接触的联想的中高层管理者几乎没有不作为或玩失踪的，大家都在身体力行“we do what we say, we own what we do”，同时，联想对于人员的评价机制，与文化价值观强绑定，践行文化价值观的人在同等条件下更会被正向激励、被晋升和被重用。HRBP 在这个过程中要充分发挥自己的作用，与业务leader一起以身作则，同时，建立各种文化落地的机制。

在这里分享著名的“文化落地飞轮”供大家参考。文化要想真正落地，管理者“三省吾身、以身作则”非常重要，同时，文化价值观能配以相应的“测评反馈”和“奖励先进”，到最后转化为大家的行为或行动“充实日历”，才是真正的落地。我们很多文化价值观的活动都止于“传播故事”或者“奖励先进”。这样的缺陷会是搞活动时轰轰烈烈，活动过后销声匿迹。

第三板斧，是核心团队的能力打造。这里面一个重要的工作大家都会做，就是人才盘点。但人才盘点其实只是其中一环。在人才盘点前，需要先有组织战略和人才的标准，然后根据组织战略及人才标准进行人才盘点，才能确定哪些人属于核心团队？核心团队的能力是否能支持组织战略？哪些能力缺失可以通过人才发展项目解决，哪些能力缺失需要我们在市场上去招聘？现有人才对于支撑业务未来一年和三到五年发展的风险是什么？解决这些问题需要什么资源？我们的对策是什么？等等一系列的东西都在这个过程中形成。人才盘点是个input，而不是output。根据组织战略和人才盘点的结果进行核心团队的能力打造，确保人才能够支撑组织的发展，同时人才自身也能成长。

这三件事儿，是我认为HRBP支持业务中最重要的三件事。这三件事是个系统工程，要统筹思考和规划。把这三件事儿思考清楚，并制定相应的计划，十有八九业绩不会太差。