重大项目管理制度
学校重大项目管理制度
学校重大项目管理制度学校重大项目管理制度一、总则为了提高学校重大项目的管理水平，确保项目整体目标的实现和资源的有效运用，做好项目时间、质量、成本等各项管理工作，特制定本项目管理制度。
本制度适用于学校教学、科研、学科建设、基础设施建设等各类重大项目的管理工作。
项目包括教学改革与创新项目、科研攻关项目、学科建设项目、校园基础设施建设项目等。
二、项目申报阶段1.项目立项申请项目申报者应按照学校的项目管理要求，填写项目申报书，并提交给项目管理部门。
项目申报书应包括项目背景、目标、预期成果、工作计划和预算等内容。
2.项目评审学校项目管理部门将组织专家委员会对项目申报书进行评审。
评审包括项目的可行性分析、预期成果的可实现性等方面。
评审通过后，由项目管理部门将评审结果反馈给项目申报者，并协助进行项目进一步论证和改进。
3.项目立项经过论证和改进后，项目管理部门将向学校领导提交项目立项报告，并进行上报审批程序。
学校领导审批通过后，项目正式立项。
三、项目实施阶段1.项目计划制定项目申报者在项目立项后，应根据项目的目标和要求，制定详细的项目计划。
项目计划应包括项目目标、工作安排、资源需求、风险评估等内容，并提交给项目管理部门审核。
2.项目执行项目申报者根据项目计划，组织项目团队进行项目实施工作。
项目团队应密切配合，确保项目按时、按质完成。
项目过程中，项目经理应及时向项目管理部门汇报项目进展情况，并协调解决项目实施中出现的问题。
3.项目监督和控制项目管理部门按照学校项目管理要求，对项目实施情况进行监督和控制。
监督和控制内容包括项目进度、质量、成本等方面。
项目管理部门应定期开展项目评估，及时发现和解决项目问题。
4.项目变更管理如项目实施过程中需要进行项目变更，项目申报者应按照学校的项目管理要求，提出变更申请，并提交给项目管理部门审批。
项目管理部门按程序进行审批，并及时通知相关人员。
四、项目验收阶段1.项目验收项目实施完成后，项目申报者提交项目成果和验收报告给项目管理部门。
项目重点工程管理制度
项目重点工程管理制度一、总则项目重点工程是指在项目实施过程中具有重要意义、关键性作用和高风险的工程，其完成质量和进度直接影响整个项目的顺利进行和最终成功。
为保证项目重点工程的质量和进度，提升项目管理水平，特制定本管理制度。
二、管理范围本制度适用于项目重点工程的规划、设计、施工、质量控制、进度管理、监督检查等全过程管理。
三、管理机构1. 项目经理办公室：负责项目重点工程的整体管理和协调，保障重点工程的顺利实施。
2. 专业技术部门：负责重点工程的技术支持和监督检查，确保施工质量符合标准要求。
3. 安全管理部门：负责重点工程的施工安全管理和风险控制，保障施工现场的安全。
4. 财务部门：负责重点工程的经济预算和资金管理，确保工程资金的合理使用。
5. 监理单位：负责对重点工程的监督检查和施工过程的质量控制，提供建议和改进建议。
四、管理责任1. 项目经理：负责全面组织、协调和指导重点工程的实施工作，制定相关计划和措施，确保工程进度和质量。
2. 技术负责人：负责重点工程技术方案的设计和优化，指导施工过程中的技术问题，并提供技术支持。
3. 安全负责人：负责组织制定重点工程的安全措施和应急预案，监督施工现场的安全状况，确保施工安全。
4. 质量负责人：负责制定重点工程的质量检查标准和程序，监控施工过程中的质量问题，及时采取纠正措施。
五、管理流程1. 立项阶段：明确重点工程范围和任务，制定工程计划和实施方案，明确各责任人员职责。
2. 设计阶段：对重点工程进行详细设计和方案论证，确保设计符合要求和标准。
3. 施工阶段：组织开展施工过程中的技术、安全和质量管理工作，保证按计划完成工程。
4. 质量验收阶段：对重点工程进行验收和评估，确保工程质量符合规定标准。
5. 完工阶段：提交重点工程竣工验收资料，办理工程竣工手续，保证工程交付使用。
六、管理要求1. 制定重点工程实施计划和进度安排，合理安排资源和人员，确保施工顺利进行。
2. 加强对施工现场的管理和监督，及时发现和处理施工中出现的问题。
国有企业重大项目管理制度
国有企业重大项目管理制度一、总则为规范国有企业重大项目的管理，提高项目的管理水平和效率，保证项目的顺利实施，特制定本制度。
本制度适用于国有企业的重大项目管理。
二、项目立项1、项目立项的依据包括但不限于企业发展规划、行业政策、投资策略等文件。
项目立项前应经企业领导班子讨论通过，并形成书面决议。
2、项目立项需提交项目基本信息、可行性研究报告、项目实施方案等相关资料，并由相关部门进行评审。
3、项目立项需明确项目的目标、范围、进度、预算等内容，并进行沟通和协商。
4、项目立项需要具备法律法规的法律依据，项目实施过程应遵守相关的法律法规。
5、项目立项应进行合理的资源配置，确保项目实施的顺利进行。
三、项目管理组织1、项目管理组织设置应明确责任、权力和工作流程，确保项目管理的有效性和高效性。
2、项目管理组织应根据项目的特点和规模合理设置，明确各级管理层的职责和权限，并进行相应的授权和责任划分。
3、项目管理组织应具备合适的管理人员、技术人员和工作人员，并进行合理的分工和协作，确保项目管理的全面性和系统性。
4、项目管理组织应建立有效的沟通机制和信息反馈机制，确保信息的畅通和及时性，做好项目管理的信息化和数字化。
四、风险管理1、项目实施过程中应建立风险管理体系，明确项目的风险评估、预警和应对措施，并建立风险管理机制，确保项目的顺利实施。
2、项目管理中应做好项目的风险评估和识别、定性和定量、评估和控制，并及时采取风险的措施，减少风险对项目的影响。
3、项目管理中应建立风险预警机制，根据风险的程度和影响，及时预警和应对，做好应急措施和应对计划。
4、项目管理中应做好风险管理的记录和汇总，并进行定期的风险报告和风险分析，及时纠正和改进管理措施。
五、资金管理1、项目实施过程中应建立资金管理体系，包括预算控制、资金保障等方面的管理，确保项目的资金来源、资金使用、资金结余等方面的规范。
2、项目资金来源应符合国家法律法规和企业规定，资金使用应符合项目预算和项目计划，严格控制项目资金，防止浪费和挪用。
重大项目管理制度3篇
重大项目管理制度3篇为了加强安全生产治理，防止重大生产安全事故的发生，保障xxx 风电场工程部在生产施工过程中人身、财产的安全，确保各项生产经营活动的顺当进展，依据《水电x局机电安装分局工程施工生产重大危急源监控治理暂行规定》，结合xxx风电场工程工程的施工生产实际状况，特制定本制度。
一、“重大危急源”是指在施工生产场所、设备、设施及危急物品的使用、存储、运输过程中，存在潜在的、可能发生较大人身损害和机械设备事故的因素。
二、重大危急源监控治理，是依据危急源可能演化成事故，造成人身损害及设备、设施损失的程度进展分级监控治理。
一般状况下，分为1—4级，1级最重，4级较轻。
三、实行“重大危急源”监控，是安全生产治理坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，是防范重大事故发生的重要手段。
工程部对重大危急源要登记建档，进展定期检测、评估、监控，并制订应急预案，告知施工人员和相关人员，在紧急状况下实行应急措施。
四、依据xxx风电场工程工程的。
施工特点，重大危急源主要有：（1）50t、130t、800t汽车吊等起重设备及起重作业；（2）中小型载人载货车辆；（3）2mc以上高空施工作业；（4）施工现场施工用电；（5）其它有危急性的施工。
五、重大危急源应急防范主要包括：（1）未发生险情状况下的应急防范；（2）发生险情预兆状况的应急防范；（3）险情扩大进展状况的应急防范；（4）险情释放和预警信号临时解除后的应急防范等方面。
六、未发生险情状况下的防范：是积极主动地检查、观测，做好相关记录，并通过有效措施下达实施监控。
七、发生险情预兆状况下的预警应急防范措施有：（1）准时分析评估险情性质、可能发生的事故所造成的影响范围和损害损失程度，准时进展预警信息的公布，公布到与危急源作业部位相关的全部人员，并准时进展安全警示标识，依据事先制定的“应急预案”结合预警现场实际状况，制订应急排查及险情进展掌握措施，确定防止危急源演化成事故的撤离方案，并在预警发出后的48小时内上报到xxx风电场、及安装分局主管部门。
学校重大项目管理制度内容
学校重大项目管理制度内容学校重大项目管理制度一、总则为了加强学校重大项目的管理，确保项目顺利进行，提高项目管理水平和效率，特制定本制度。
二、项目管理组织1. 学校设立项目管理委员会，负责学校重大项目的立项、规划、实施和总结，制定项目管理的相关政策和制度，并监督和评估项目的执行情况。
2. 项目管理委员会由学校领导班子成员组成，设立项目办公室并聘请专业人员担任项目经理，协助委员会完成项目管理工作。
3. 学校领导班子成员负责项目的决策和资源配置，项目经理负责项目的日常管理和执行，并在相关事项上报学校领导班子成员决策。
三、项目管理流程1. 项目立项项目立项应符合学校发展规划，提出项目的目标、范围、内容、预算和实施计划等，提交给学校领导班子评审，并经相关部门审核后，由学校领导班子最终决策。
2. 项目规划项目经理组织项目团队进行详细的项目规划，包括项目的目标、任务、里程碑、资源需求、风险评估等，形成项目计划和项目管理手册，报送项目管理委员会审查并进行调整完善。
3. 项目实施项目经理按照项目计划，组织项目团队进行项目实施，全面监督项目进展情况，及时解决项目中出现的问题和风险，并保证项目质量和进度的达到。
4. 项目评估项目经理和项目团队定期汇报项目进展情况，学校领导班子成员通过委员会的专题会议进行评估和审核，为项目提供决策支持和资源保障。
5. 项目总结项目完成后，项目经理组织项目团队进行项目总结和评估，形成项目总结报告，提出项目改进建议和经验教训，并上报学校领导班子成员审定。
四、项目管理要求1. 项目管理要注重依据法律法规进行，保证项目的合法性和规范性。
2. 项目管理要注重科学性，强调科学的方法和技术手段的应用，提高项目管理的效率和水平。
3. 项目管理要注重协调性，要求各项目团队成员之间的协作和沟通，保证项目的协调运作。
4. 项目管理要注重风险管理，建立完善的风险评估和应对机制，及时解决项目中出现的问题和风险。
重大项目决策管理制度(1范本)
重大项目决策管理制度1. 引言重大项目对于企业发展具有重要意义，它们通常涉及巨大的投资和资源调配，并对企业的未来产生深远影响。
为了确保重大项目决策的科学性、合理性和透明性，需要建立一套完善的重大项目决策管理制度。
该制度旨在规范重大项目决策的流程、参与方的责任和权利，同时提供了相应的决策评估和监督机制，以确保决策的质量和持续改进。
2. 管理原则重大项目决策管理制度遵循原则：•高效性：制度应确保决策过程高效，减少时间和资源的浪费。
•透明度：决策过程的各个环节应透明，决策参与方应有权查阅相关信息和报告。
•公正性：决策应公正、客观，充分考虑各方利益和意见。
•质量导向：决策制度应着重保障决策的质量和可行性，降低项目风险和不确定性。
•监督与反馈：制度应设立相应的监督机制，并建立反馈渠道，以便及时发现和纠正错误。
3. 决策流程3.1 项目启动项目启动是决策管理制度的起点，它包括步骤：1.项目提案：相关部门或个人可提出项目提案，提案需包含项目背景、目标、预期成果和所需资源等信息。
2.项目评估：由专业评估团队对项目提案进行评估，评估内容包括项目可行性、投资回报率、资源需求等。
3.决策批准：评估报告提交给高层决策机构，由其决定是否批准项目启动。
3.2 项目筹备项目筹备阶段需要进行更加详细的研究和规划，包括：1.项目调研：对项目背景、市场需求、技术可行性等进行深入调研。
2.项目规划：制定项目目标、可行性研究报告、进度计划和资源分配等。
3.风险评估：对项目可能面临的风险进行评估和应对计划的制定。
4.决策审批：项目筹备报告提交给高层决策机构，由其审批是否继续推进项目。
3.3 项目实施项目实施阶段是实际推进项目的过程，包括：1.项目组建：按照项目规划组建项目团队，并明确各个成员的职责和权限。
2.进度控制：制定项目计划和里程碑，定期检查和调整项目进度。
3.资源管理：确保项目所需资源的及时供应和合理分配。
4.风险管理：监测项目风险的变化和产生，并采取相应措施进行应对。
学校重大项目管理制度范本
学校重大项目管理制度范本第一章总则第一条为了加强学校重大项目的管理，规范项目实施流程，确保项目质量，提高投资效益，根据国家有关法律法规，结合学校实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称的重大项目，是指学校为了改善教学条件、提升教育质量、促进学校发展而进行的，投资金额大、影响范围广、实施周期长的建设项目。
第三条重大项目管理应遵循科学决策、规范操作、高效实施、严格监督的原则，确保项目的顺利实施和投资效益的最大化。
第二章组织管理第四条学校应设立重大项目管理组织，负责重大项目的策划、申报、实施和监督工作。
重大项目管理组织应由校长担任组长，相关部门负责人担任成员。
第五条重大项目管理组织应设立项目策划小组、项目实施小组和项目监督小组，分别负责项目的策划、实施和监督工作。
第六条项目策划小组负责项目的可行性研究、方案设计、预算编制和申报工作。
项目实施小组负责项目的施工组织、进度控制、质量管理和投资控制工作。
项目监督小组负责对项目的实施过程进行监督，确保项目按照预定目标顺利完成。
第三章项目申报与审批第七条重大项目申报应按照学校重大项目建设规划进行，申报材料应包括项目名称、建设内容、投资预算、实施计划等。
第八条重大项目申报材料应经过学校重大项目管理组织审核，校长办公会议审批后，报上级主管部门审批。
第九条上级主管部门应按照法律法规和相关规定，对重大项目进行审批。
审批通过的项目，学校应按照批准的预算和计划进行实施。
第四章项目实施与监督第十条重大项目实施应按照批准的预算和计划进行，项目实施小组应做好施工组织、进度控制、质量管理和投资控制工作。
第十一条重大项目实施过程中，项目监督小组应定期对项目进度、质量和投资控制情况进行检查，对存在的问题及时整改。
第十二条重大项目实施过程中，学校重大项目管理组织应定期召开项目推进会议，协调解决项目实施过程中的问题，确保项目顺利推进。
第五章投资控制与财务管理第十三条重大项目投资应严格按照批准的预算执行，投资控制小组应做好投资控制工作，确保项目总投资不超过预算。
重大项目决策管理制度
重大项目决策管理制度
重大项目决策管理制度是一个组织或机构为确保重大项目决策的准确性、科学性和可行性而建立的一系列制度。
1. 决策层级：明确重大项目决策的审批层级，确定决策的最终责任人和决策的参与人员。
2. 决策程序：制定决策的具体程序，包括收集、分析和评估项目相关信息，制定决策方案，进行决策评审和决策的最终批准等。
3. 决策依据：确定决策所依据的原则和标准，例如市场需求、经济效益、可行性分析等，确保决策的科学性和可行性。
4. 风险评估：对重大项目进行全面的风险评估，包括技术、商业、法律等方面的风险，并制定相应的应对措施。
5. 决策记录：建立健全的决策记录制度，确保决策的过程和结果得到记录和保存，以备查阅和追溯。
6. 决策审核：设立决策审核机构或岗位，对重大项目决策进行审核，确保决策的合规性和合法性。
7. 决策追踪：建立项目决策追踪机制，对项目决策的执行情况进行跟踪和评估，及时发现和解决问题。
8. 绩效评估：建立项目绩效评估制度，对项目决策的实施效果进行评估，为今后的项目决策提供经验和参考。
通过建立和执行重大项目决策管理制度，能够有效提升决策的质量和效率，降低决策的风险，促进组织的长期发展和可持续性。
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公司重大项目管理制度为加强和规范重大项目管理，提高公司效益，确保项目顺利实施，根据公司有关规定，结合实际，制定《公司重大项目管理制度》。
《制度》分目的、原则、适用范围、项目组织架构及项目管理流程、项目流程管理规定、项目后成果激励及其他七项内容，自发布之日起实施。
1.目的1.1 更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。
1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。
1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。
2.原则2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。
2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。
公司追求在市场上获得利润，产品及业务开发追求在市场上增加销售额。
2.3 直观量化的原则。
激励额计算基础数据为利润额。
3. 适用范围3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下几类：3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。
3.1.2 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，对管理机制、规章制度等管理类的因素进行提升而设立的项目。
3.1.3 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面的提升而设立的项目。
4.项目组织架构及项目管理流程4.1 项目组织架构（从高到低）公司总经办——项目管理委员会——项目经理——项目组成员4.2 项目管理流程立项--启动--规划--实施--收尾--总结（从启动至收尾阶段应全程监控）5. 项目流程管理规定5.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，确立项目实施的必要性。
5.1.1 市场信息收集与分析根据项目类型不同，需要收集的信息可包括如下范围：5.1.2 可行性评估报告由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。
通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：（1）项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境分析；（3）项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分析及对应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施建议。
在实际应用时可根据需要进行适当调整。
5.1.3 项目评估会及立项针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理具有最终的确认或否决权。
项目一旦立项，将由项目管理委员会发给项目编号，并跟进项目执行情况。
5.2 启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。
5.2.1 在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的章程、实施范围和时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面）、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励）。
——项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。
项目范围通常只约束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。
5.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
5.2.3 项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。
最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。
5.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。
5.3.1 由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。
5.3.2 项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要的时间或其他资源浪费。
5.3.3 项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案。
5.3.4 项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。
5.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。
5.4.1 各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。
5.4.2 变更。
在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。
5.4.3 项目沟通5.4.3.1 项目周会。
项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。
对本周项目规划及行动计划实施情况、项目进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支持需求。
周会上一并听取相关人员对项目执行的建议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。
项目周会内容形成会议记录，发送项目相关人员。
5.4.3.2 项目信息联络单。
在执行过程中，项目组需要寻求计划外的资源时，可通过项目信息联络单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时间等要素。
如资源部门无法提供资源时，需及时通报项目管理委员会，由项目管理委员会给予协调。
5.4.4 转交。
在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：（1）成果使用方需参与到项目周会中，及时了解项目进展及项目成果信息；（2）项目成果转交时，项目方需提供完整的成果说明资料和使用资料，并通过培训指导确保使用方掌握；（3）成果转交一个月内，项目方需要跟进指导。
5.5监控：监督和控制项目执行并进行整体变更控制。
5.5.1 项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险采取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。
5.5.2 项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构，需及时给予对于项目提出的变更需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整体调整方向。
5.6收尾：在项目执行完毕前，对项目过程资源进行整理，对项目最终成果进行转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。
5.7总结：对项目结果及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激励。
5.7.1 项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理，据此制定改善的措施，并在项目总结会上进行发表。
项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。
5.7.2 项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目管理委员会审查、备案。
5.7.3 评价、考核与激励5.7.3.1 对于项目的执行情况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过程及输出成果进行评价，评价相关要素为：（1）项目成果是否达成预期目标；（2）项目计划达成；（3）项目变更数量；（4）项目成本管控；（5）项目资料完备情况。
具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部共同确定。
5.7.3.2 项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。
项目组成员同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核，但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核的情况。
5.7.3.2 在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行处罚；如出现重大改善或修补重大规划漏洞的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行奖励。
处罚或奖励可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出，最终由项目管理委员会评定。
5.7.3.3 项目结束后，根据项目成果激励标准，及对该项目评价结果，由项目管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果（对于按期达成、实施较好的给予正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励），对项目组外的关键支持人员从项目奖金总额中按2-5%提取，由各部门对项目推进组有重要贡献的非项目推进组人员进行奖励。
6. 项目后成果激励项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例给予项目组成员及其他相关人员激励。
6.1 不同项目类型对应的激励方式按如下执行。
6.2为尊重核心项目人员的价值，充分发挥激励的作用，项目经理所分配到的奖金额度一般不少于奖励总额的20%，确因其他原因，项目经理分配所得低于20%的要附说明材料，人力资源部核实。
6.3 该激励按季度实施，并根据项目成果应用的时间进行计提比例的调整，如下：6.4 项目成果在项目结束后的应用过程中，如出现因人为因素导致项目成果出现异常问题，项目组成员需承担相关责任，项目管理委员会根据异常程度，给予项目组成员最低200元，最高取消项目激励的处罚。
6.5 项目管理委员会或人力资源部认为需要对其他人员进行额外激励的，可提出申请，由总经理审批。
7. 其他7.1因公司战略发展需要实施的相关策略调整，单独制定激励政策。
7.2本办法自下发之日起试运行六个月，公司行政办公室部门负责对运行情况分析，并根据运行情况适时对办法作进一步修正。