中集集团并购效应共37页
中集集团案例分析
中集集团案例研究与分析报告小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因：获得规模经济优势(1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。
(2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。
目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。
3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。
降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。
所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。
多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。
中集集团成功原因分析：1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。
中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。
中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。
2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。
书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。
多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析：SWOT分析法。
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁（Strengths Weakness Opportunity Threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种分析方法。
中集集团案例分析
中集集团案例研究与分析报告小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因：获得规模经济优势(1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。
(2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。
目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。
3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。
降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。
所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。
多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。
中集集团成功原因分析：1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。
中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。
中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。
2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。
书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。
多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析：SWOT分析法。
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁（Strengths Weakness Opportunity Threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种分析方法。
中集集团扩张及并购案例分析
销售收入15年增长70倍，CAGR 35.5%
6000000 5000000
488亿
4000000
3000000
2000000
1000000
0
净利润15年增长46倍，CAGR 31.5%
350000
31.7亿
300000
250000
200000
02-04年收购通华、考格 尔、华骏等车辆厂
背景：朱鎔基的宏观调控 政策使信贷急剧紧缩，经 济下行，企业资金链条紧 张。中集此时因上市募集 资金充裕，趁机进行行业 整合。
背景：98年金融危机后， 国内面临产业结构调整， 国有企业下岗风潮，经济 运行困难。
20
第二章 中集集团收购案例－荷兰博格
一、第三大产业战略：着力发展罐式设备业务
发展过程中，中集先后收购国内外企业20余家，在中国及北美、欧洲、亚洲、 澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经初步形成跨国公 司的运营格局。
600
500
404
400
国内装备制造业上市公司规模比较
487.6 中集集团
300 200 100
0
总资产
195 净资产
振华港机 三一重工 中联重科 徐工科技 安徽合力
50
40
39.84
30
20
10
0
销售全球分布
亚洲, 36.14%
其他, 1.94%
1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析.docx
中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析【文献标识码】B【文章编号】1009―9646(2009)09―0026―031 中集并购荷兰博格工业公司的背景如果说海运服务贸易是国际货物贸易的派生贸易的话，那么集装箱制造业(属于物流装备制造业)即属于海运服务贸易的下游行业，航运业的市场波动对集装箱制造业的影响是毋庸置疑的。
1.1 海运开放对中国企业的影响。
海运市场在八世前已经通过中双边协议形式开放，2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织，成为该组织第143个成员，海运市场是服务贸易领域内开放范围最广，最深的一个行业，开放程度已经达到发达国家的水平。
如此开放的程度势必给我国航运业及相关行业带来不同程度的影响。
从积极方面的影响看：①经济高速增长，国际贸易稳步增加，航运需求增长，这将促进我国航运业的发展。
②有利于我国航运业吸引国际资本，进行设备更新和技术改造，提高航运业技术水平。
③国际制造业向中国移动，可以促进国内就业。
④我国的航运服务下游企业可以直接和参与国际竞争。
但是也有消极方面的影响：①市场竞争更加激烈，我国国际航运企业面临失去部分市场的威胁。
②企业管理和服务质量面临挑战。
③高级人才的缺失使得人力资源储备不足。
1.2 航运服务贸易行业的市场波动。
市场的自主性在于，资本会主动流向利润较好的行业，但是同时又不会在行业不景气时迅速主动撤出，且由于惯性还会使市场的竞争走向更加激烈。
集装箱航运业的典型周期性发展特征比喻为“心电图”，“集装箱航运业长期不景气，一旦景气时利润离得惊人，可能某一年赚了前几年亏的钱，也可能某一年亏了前几年赚的钱。
世界集装箱运输市场自2003～2005年上半年表现为景气上升阶段，海运量保持10％～15％的年增长率，而同期船队扩张速度则仅为8％～10％，供不应求的态势推动集装箱运价稳步攀升；但从2005年下半年开始，尽管运输需求继续保持10％左右的增幅，但船队运力却以13％～16％的速度扩张，供过于求的态势逐渐显现，集装箱运价逐步走低。
企业并购的理论动因分析
两家企业合并后，按市场资本额计算，排在丰田之后是第二大 企业，按销售额计算，排在通用、福特之后是第三大企业，按销售 量计算，排在通用（800万辆）、福特（700万辆）、丰田（480万 辆）、大众（430万辆）之后是第五大企业。
根据1997年的数据，两家企业合并后收入1300亿美元，利润 71亿美元，雇员42万人，流动现金127亿美元，研发费用71亿美元， 两家企业合并合实力大增。
❖ 海航是中国第4大航空公司，1993年至今先后建立了海口、北 京、宁波、三亚、西安、太原、天津、乌鲁木齐8个航空基地 和广州、长沙2个运营站，航线网络已遍布全国各地，开通了 国内外航线近480条，其中开通了三亚=汉城、北京=布达佩斯、 海口=曼谷和海口=大阪国际定期航线，海口=吉隆坡、海口=新 加坡等国际包机航线。
(2)对于目标企业而言，其管理的非效率可经由外部经理人的介入 和增加管理资源的投入而得到改善，并购才是有意义的。
二、交易费用理论
1、交易费用基本理论： （1）交易
威兼姆森认为交易可以从技术上来定义，其观点是： 技术上不能分开的就是一个独立的活动，一个独立活动完成后 向下一阶段移交，这一过程就是一项交易的发生。 （2）交易方式：市场和企业（资源配置的两种方式）
的提高所产生的。 并购对企业效率最明显的作用，表现为它可以带来规模经济
(scale economy)效益。
案例分析：戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并
1、事件经过： 1998年5月7日，戴姆勒－奔驰与克莱斯勒两家企业宣布合并。
其中：奔驰的股东占新企业股份的57%， 克莱斯勒的股东占新企业股份的43%， 合并交易额920亿美元。
（3）CEO对合并后所面临的挑战缺乏充分的认识。 两家公司的CEO对合并持有乐观的态度，而对风险估计不足。
中集集团并购的启示
中集集团并购案例的启示中集集团成功并购扩张的背后有着许多的因素使然，他能成为中国许多企业并购实现规模化长远发展中的典范可以从他并购的方式以及战略得到启示：一、并购的方式方面主要通过横向并购方式来壮大企业，从1993年的大连集装箱公司开始到2008年的卢森堡TGE GAS INVESTMENT SA可以看出中集的并购路线有着鲜明的并购战略和目标，他通过专门的兼并国内对自己产业有帮助的相关的龙头制造企业并通过整合并购企业的技术形成自己的产能提升自身的市场竞争力；再通过并购海外的企业来拓展海外市场，例：收购英国UBHI的罐式集装箱技术形成罐式箱的全球龙头地位；2007年并购安瑞科来拓展能源装备行业，又因为两者间有着一定的协同性，使之迅速获取燃气物流设备制造技术还能够向客户提供燃气加气站的集成解决方案；TGE GAS公司在LNG和LPC 等石油化工气体的储存、处理领域，拥有较为先进的核心技术使中集集团在现有的LNG下游应用业务形成了产业一条龙。
还通过签订追加付款的条款，来控制收购风险。
并且中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购，在收购前，必须具备两个条件：1、集团自身具备充足的现金储备，较少使用财务杠杆；2、股市及经济处于低迷期，被收购企业融资困难，估值较低。
二、中集对自身方面定位及建设1、进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位进入期行业定位1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。
另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。
凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。
2、技术研发技术研发技术研发技术研发中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆”。
在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。
中集集团案例分析
中集集团案例分析小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因：获得规模经济优势(1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。
(2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。
目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。
3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。
降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。
所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。
多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。
中集集团成功原因分析：1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。
中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。
中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。
2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。
书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。
3.获得多元化优势效应：多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析：SWOT分析法。
中集集团并购
从中集集团的扩张看危机中的并购策略加华伟业资本总裁宋向前引言－大饥荒时代的面包人类历史上不知有多少次大饥荒时代，你要问大饥荒时代什么最贵？毫无疑问是面包。
1938年国民政府扒了黄河花园口后，溃堤千里，黄泛区内一袋洋面甚至可以换几根金条。
可见，在饥荒中，面包是唯一的硬通货，拥有至高无上的购买力。
可一旦饥荒结束，面包的购买力就急剧下降，一根金条反倒可以换上千袋洋面。
历史的悲剧总在不断重演。
你要问金融危机时代什么最贵？毫无疑问是现金。
危机来了，所有的资产都深度折价，现金的购买力迅速增强，这无疑为手中持有大量现金头寸的企业的并购扩张提供了最佳机遇。
否则，等危机结束了，现金的购买力同样会急剧下降。
可资产毕竟不是面包。
经营得当，它可以为企业带来超出预期的收益；进退失据，它可能会吸干你所有的现金。
本文试图通过对一家通过并购扩张快速崛起的国内装备制造企业－中国国际海运集装箱集团将近二十年并购扩张路径的介绍，来深入讨论中国企业在并购时应注意的时机与策略把握问题。
一、中集集团并购扩张路径介绍中国国际海运集装箱集团是一家成立于1980年的合资企业，当时由招商局轮船、丹麦宝隆洋行和美国海洋集装箱有限公司共同出资设立，生产普通的干货集装箱。
1993年，技术员出身的麦伯良出任公司总经理，带领中集进入了高速发展和扩张的轨道。
今天的中集集团已经发展成为一个以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。
从规模角度看，中集自1994年登陆资本市场以来，销售收入从将近7亿元增长至近500亿，扩张近70倍；净资产从1亿元增长至130多亿元，扩张近100倍。
与同为A股上市公司的装备制造企业相比，中集的规模普遍超过他们一倍以上。
从扩张角度看，中集在其发展过程中先后收购国内外企业近30家，在中国、北美、欧洲、亚洲和澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，已经成为标准意义上的跨国公司。