2019电大《财务案例分析》作业四讲课讲稿

2019电大《财务案例分析》作业四《财务案例分析》大作业四班级姓名得分请结合教材中的有关理论阅读本案例，利用所学的财务管理分析以下问题，也可以从其他角度对案例进行点评，字数在800字以上。

（1）从财务的角度如何进行授权控制？授权控制是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。

授权控制作为一种事前控制可将一切不合法、不正确、不合理的经济行为制止在发生之前。

授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。

授权控制的原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。

授权通知书除授权人持有外，还必须下达给公司的相关部门，并指令这些部门严格地按授权的范围进行操作。

公司授权控制的要点为：（1）公司所有人员不经合法授权，不能行使该项权力。

公司应该按照“责权利” 相结合的原则，在合理分工的基础上，授予各层面管理人员以相应的权限并赋予相应的责任，不经合法授权，任何人不能对项目进行审批；获得授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权或弃权。

（2）公司的所有业务不经授权不能执行。

公司的每一项经营业务在执行之前，必须按照该项业务的授权程序，报经规定的人员或部门予以审批。

不经审批，不得办理经营业务。

（3）经营业务一经授权必须予以执行。

如果情况有变不能执行，则应及时请示汇报。

已经授权的经营业务，在实际执行中必须按照已授权的方案进行，不准擅做主张，不按授权的方案行事。

在执行中确需变动或更改的，应及时报告，从而确保各项业务的实施依照既定的方针进行。

（2）结合理论分析，提出你对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的改进建议。

（1）制定具体的措施，加强对货币资金安全性、完整性、合法性、效益性的检查。

（2）强化内部审计监督。

内部审计是企业自我评价的一种活动，内部审计可协助管理当局监督控制措施和程序的有效性，能及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节。

内部审计力度的强弱同样影响货币资金内部控制的效果。

货币资金完整性控制，其控制方法一般有以下几种：第一发票、收据控制。

发票、收据控制是利用发票、收据编号的连续性，核对收到的货币资金与发票、收据金额是否一致，以确保收到的货币资金全部人账的一种完整性控制手段。

第二银行对账单控制。

通过编制银行存款余额调节表，可以发现未达账项，分析其原因，发现其是否存在错弊。

第三物料平衡控制。

物料平衡控制是利用物质不灭定律，复核主要原材料在生产、销售过程中，量上是否平衡，以确保生产资金完整性的一种控制方法。

这种控制方法主要适用于生产、加工行业。

第四业务量控制。

业务量控制是根据某项业务量的大小，来复核其货币资金完整性的一种控制方法。

第五往来账核对控制。

特别应注意对于已作坏账处理的应收账款，了解是否有收回款项不入账的情况。

货币资金安全性控制。

货币资金安全性控制方法一般有以下几种：第一账实盘点控制。

账实盘点控制是通过定期或不定期对货币资金进行盘点，以确保企业资产安全的一种常见的控制方法。

第二库存限额控制。

利用此方法能高度集中货币资金，统筹使用，特别适用于货币资金短缺的企业。

第三实物隔离控制。

实物隔离控制是采取妥善措施确保除实物保管之外的人员不得接触实物的控制方法。

第四岗位分离控制。

岗位分离控制是将不相容岗位分别由不同的人负责，以达到相互牵制、相互监督的作用的一种控制方法。

货币资金合法性控制。

合法性控制一般都采用加大监督检查力度的方法，合法性控制风险一般较大，通常涉及企业决策管理者本人，。

货币资金效益性控制。

货币资金效益性控制是服从企业财富最大化的财务管理目标，通过运用各种筹资、投资手段合理、高效地持有和使用货币资金的控制方法。

本公司的资金管理模式是企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。

统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

在调动各层次积极性方面可以做一些工作。

浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。

浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。

公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。

公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。

在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。

在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收账款及赊销情况，建立完整的应收账款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。

有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。

二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。

它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。

委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。

全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。

综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。

分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。

预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。

例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。

每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。

其他预算也是如此。

在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。

三、制定严格的授权批准制度综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。

调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定；5万元以上的由财务部审核报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准；1万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。

月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。

年度预算在每年的6月调整一次。

授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。

四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。

控制措施主要有：（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。

物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。

（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。

（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。

销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。

（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。

（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。

（4）建立销售退回的控制制度。

（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。

如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用证等，均根据不同的资信等级选用。

财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。

各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。

货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。

根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。

每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。

财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度。

五、健全重大经济事项的决策与执行程序公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。

已开始的投资项目，进行密切跟踪。

同时，建立在建工程项目责任制。

不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。

六、强化资金预算的执行分析根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。

所有分析都要写成书面报告。

财务部重点分析现金流量执行情况。

按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。