万科成本控制的基本方法
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
企业成本费用控制探究——以万科企业股份有限公司为例
企业想要在激烈的竞争 中生存发展并获利 ， 降低成 本是一 公 司 核 心 业 务 。至 ２ ０ ０ ８ 年末 ， 业 务 覆 盖 到 以珠 三 角 、 长三角 、 环
个 很 重 要 的 前 提 。美 国会 计 学 会 是这 样 定 义 成 本 的 ： “ 成 本 是 指 渤海三大城市经济 圈为重点的 ３ １ 个城市。过去 ２ ０年， 万科 营 为 达 到 特 定 目的而 发 生 或 应 发 生 的价 值 牺 牲 ， 它 可 以用 货 币单 业收入复合增长率 为 ３ １ ． ４ ％， 净利润复合增长率为 ３ ６ ． ３ ％。自从
境 中脱颖 而出， 获得持续的竞争优势， 是企业长期需要 研究的课 题其 中成本 费用的控制在企 业竞争 方面显得尤 为重要 。本文 以成 本 费用控制理论 为基础 ， 以万科企业股份有限公 司为例， 进一 步探讨企 业在 严峻形式下的生存之道 ， 以及成本 费用控 制对于企业
竞争优势 的作用， 同时提 出相应建议 。
序， 是有效执行组织策略、 提高组织效率的必 备工具 。在成本费 不难 发现 ， 造 成 四者增 长幅度差 别如此之大 的原因 ， 是随着营 用 内部控 制建立 ， 健 全各项基础工 作的基础 上 ， 企业 内部一般 业 收 入 的 增 长 ， 营 业 成 本 却 下 降 了 。而 营 业 成本 中 ， 随 着 营 业 收 会计控制的内容如图 １ 。
经 营管理
企 业成 本 费 用控 制探 究
以万 科企 业股 份 有重庆 大学公共管理 学院， 重庆 ４ ０ １ ３ ３ １ ） 【 摘 要】 市场经济的发展 必然带来企业之 间的相互竞争 ， 在众 多企业 面临市场压 力较 大的经济背景下 ， 如何在严 苛的竞争环
… 制
万科提高成本管控的又一利器！『无效成本管理体系』·全套
万科提高成本管控的又一利器！『无效成本管理体系』·全套
万科无效成本管理?
万科为什么能多年雄踞行业第一？无他，皆因能给客户提供最具性价比的产品！
万科是如何实现性价比提升到极致？是偷工减料？谬也！
万科提高产品性价比靠的是万科的无效成本管理体系，无效成本挤光光，自然性价比做到极致......
今天邀请万科高管分享的就是《万科无效成本管理体系》
万科无效成本管理?一.万科对无效成本的定义
广义的无效成本随时发生在房地产企业各个环节，随时发生在每一位员工、供应商、客户手上，因时间与篇幅关系无法在此一一穷举。
二.万科无效成本制度的作用与目的
三.万科无效成本制度的职责与分工
四.万科无效成本制度的实施过程
1.梳理成本科目，理清成本预算指标管理口径
管控样例：
即，在一级科目“不可预见费”中编列“无效成本”科目，单独列管无效成本。
2.构建成本管理三级储备机制
按照权责人工管控成本的变更，动用成本的储备
五.万科无效成本制度的管理模式
1.管理流程：
流程说明：
产品单方成本的分析可按照不同的指标口径分析。
即，按建筑面积分摊、按可
售面积分摊、按占地面积分摊、不分摊等模式，支持不同视角的单方成本分析模式。
2.流程输入与输出：
六.万科无效成本方案的验证
方案执行前：
方案执行后：
方案执行后：
七.万科无效成本的总结与发布
八.万科无效成本的控制措施
九.万科无效成本的分类
十.万科无效成本有效性的应用
本期万科无效成本管理体系分享完毕，但愿更多地产人能学习借鉴，少走弯路......
给微信：dichan360 回复:万科获取更多万科精华。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
万科房地产公司成本管理六控制
万科房地产公司成本管理六控制2009-10-21 清华领导力培训顾伟京房地产公司成本治理方面加强资金治理，增加资金操纵的打算性。
集中资金治理，减少资金沉淀收集国家税收政策信息，进行税收筹划，争取合理的低税务成本。
笔者对房地产公司做过深入的调查，也亲自做过地产项目，大部分地产商最头疼的是成本治理，因为这直截了当关系到他们的利润，而地产企业成本治理所具有的特性（6特性）与咨询题（6咨询题）导致了成本治理的难度增加，因此研究房地产公司成本治理也就成为房地产企业势在必行的一项重要工作。
房地产公司成本治理差不多上可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、治理费用和财务费用六大部分，其中，土地成本和工程成本所占比较比重较大，合计可达75%—90%（部分学者认为是80%-90%,个人认为前期费用与营销成本的比重有较大的变化空间，故而会使土地成本与工程成本的下限达到75%），土地成本因政府操纵价格使得压缩空间较小，而工程成本、营销成本因涉及因素复杂使得压缩空间较大，前期费用也存在一定的压缩空间。
因此，工程成本操纵是房地产企业成本操纵的关键所在，同时也应关注前期费用和营销成本的操纵。
下面将对上述六大项成本的操纵要点进行详细研究。
1. 土地成本土地成本的操纵要点应重点关注项目前期的可行性研究和合作方的调查，保证土地成本支出的可行性，同时也应关注一些市政费用的支出。
在可行性研究时，应该深入调研，对项目信息和市场信息以及编写可行性研究报告时严加操纵。
在新征土地时，应通过建立科学的土地评估体系、投标评审、确定合理报价、争取政府优待等方法来操纵征地费用。
通过在法律范畴内尽量操纵费用的方法来操纵拆迁安置费用。
通过公司的工程治理体系来操纵自建部分的市政费用。
通过与政府沟通协商来操纵政府部分的市政费用。
在合作开发时，应通过开展尽职调查，减少操作风险；合作方式、分成比例的选择以双赢为目的；付款总额、付款时刻上选择利于公司利益的方式，尽量延长付款时刻和增加付款次数等手段来进行成本操纵。
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号： )项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产经营规划和利润打算，为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本治理部结合市场现状及项目具体情形，编制了《项目目标成本及操纵责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定，编制要紧依据如下：1．项目进展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计治理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购治理部：招标工作打算；4．项目经理部：场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用打算；6．财务治理部：资本化利息运算依据、治理费用运算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本治理部整体负责。
各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。
成本治理部年月日《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。
现予以公布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200 年月日主送：公司治理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本治理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本操纵指标1．成本科目中各部门责任成本划分见附表：2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头操纵成本）,有关作业成本和牵头操纵成本的定义见分部门操纵责任书中的详细说明。
万科集团目标成本管理
万科集团目标成本管理第一节目标成本释义5.1.1目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
5.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
5.1.4《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5.1.5《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
第二节目标成本管理原则5.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
5.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
5.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
第三节目标成本文件制订的步骤及时间要求5.3.1项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
万科成本管理制度范文
万科成本管理制度范文万科是中国著名的房地产开发商之一，成立于1984年。
作为一家大规模房地产企业，管理好成本是保证企业运营效益的关键之一。
为了实现成本管理的有效控制，在企业内部建立起一套科学、严格的成本管理制度是非常重要的。
一、成本管理制度的目标和原则万科的成本管理制度的目标是实现成本的合理控制和优化，以提高企业整体的运营效益。
具体目标包括：降低成本、提高质量、提高效率、提高竞争力。
成本管理制度的原则包括：1.经济性原则：成本管理的核心原则是以经济效益为导向，确保成本控制在合理的范围内，最大限度地减少资源浪费。
2.科学性原则：成本管理必须以科学的手段和方法为基础，通过数据分析、模型建立等手段来确保成本的科学控制和管理。
3.规范性原则：成本管理必须依法依规进行，遵循国家法律法规和行业准则。
4.全员参与原则：成本管理需要全员参与，所有相关部门和员工都应积极配合成本控制工作，形成合力，实现成本管理的最佳效果。
二、万科的成本管理体系万科建立了完善的成本管理体系，包括成本管理流程、成本管理岗位职责和成本管理工具等。
1.成本管理流程万科的成本管理流程分为四个阶段：成本预算、成本控制、成本分析和成本评估。
首先是成本预算阶段，根据企业的经营计划和项目需求，制定各项成本预算，包括人力成本、材料成本、设备成本等。
同时，根据不同项目的特点和需求，制定不同的成本控制指标。
其次是成本控制阶段，各部门和项目组要按照预算指标进行相应的成本控制，通过控制材料使用、人员数量、设备使用等方式来降低成本。
然后是成本分析阶段，根据实际的成本数据，进行成本分析，找出造成成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
最后是成本评估阶段，通过对成本的动态分析和评估，不断改进成本管理制度，以适应企业发展的需要。
2.成本管理岗位职责在万科内部，设立了专门的成本管理岗位，由专业人员负责成本管理工作。
成本管理岗位的职责包括：（1）制定成本管理制度和工作流程；（2）制定和调整成本控制指标；（3）定期对成本进行分析和评估，并撰写相应的报告；（4）提出成本控制建议，并协助相关部门实施；（5）组织成本培训，提高员工的成本意识。
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成本控制的基本方法
• 招标！还是招标！我们的招标质量能打 多少分？
加强投标单位的质量和数量，减少约谈。 投标阶段的现场达疑和文件解释是成本管理不 容忽视的一个环节
结束前谈谈时间
• 现在，只要我们做不好任何工作 告诉您一个好借口－头儿，时间太短了。 根本搞不掂！想搞好，给时间! 常言说得好“慢工出细活！”－－牛吧！
可恶的建筑面积
• 谁能告诉我我们日常工作中接触的建筑 面积有几种？
设计部关心的计容积率面积 设计院关心的图纸范围内建筑面积 销售部、财务部关心的是预售查账面积、竣工查账面积
• 成本部关心的是？
建造面积 建造面积＝可售面积＋不可售面积（含不计容积率面积 ＋不计建筑面积的面积＋随楼送建筑面积（两层高？） ＋恐怖的地下面积
建安成本的分类构成
序号 成本项目 建筑面积 可售面积 一 1 2 3 4 二 1 2 3 4 三 1 2 3 4 5 土地获得价款 政府地价及相关费用 合作款项 红线外市政设施 拆迁补偿费 合计 开发前期准备费 勘察设计费 报批报建增容费 三通一平费 临时设施费 合计 主体建筑工程费 基础工程 结构及粗装修工程 门窗工程 公共部位装修 室内装修 合计 总成本（万元） 合计 多层住宅 小高层 联排别墅 情景洋房 集中商业 分散商业
成本管理的发展过程
优化方案决策
在清单招标、设计前期进展受阻时两条腿走路 起到治本的作用（姑且把强化招标机制称为治标） 不同阶段的两种管理手段 •就效益而言：招标远逊于方案优化，不可同日而语,
•一个治标，一个治本。
成本控制的基本方法
• 设计阶段，成本管理从设计开始不能再 是句空话了
首先，选择优秀的合作单位，包括历史合作评估，优秀的 主要设计人员，以及现场服务。 其次，也是非常重要的一点：合理的设计周期 过程中跟进至关重要，否则等到施工图出来再提优化方案 黄瓜菜都凉了。那是一个痛苦的过程。 不妨试试定期设计例会的方式，专业协作。项目、设计、 成本人员全力跟进。集中审图
成本管理的基本原则
• 全员的成本控制原则
• 成本靠大家不是客气话，更不是一句恭维话。
•而是一种责任
• 成本关系到每个人的口袋。 好像年底每个人盘点一年的收入时，估计没 有一个人想到那里面有成本部的 心血和功劳
成本管理的基本原则
• 项目全过程的成本控制原则 • 全过程：项目从可行性研究到竣工决算。 目标成本管理都必须按专业化、程序化 的要求责任到人、目标明确、衔接有序， 不因机构、人员变化等因素而中断
•环境成本针对性不强—设计整体化和标准化
强化招标机制
集中采购、实物量招标、设计标准化意义重大
清单招标到底有什么好处？
• 尽最大可能使成本处于可控状态
A：提高工效、准确性提高、规避风险； B: 对设计方案是否合理优化给予明确的评价
C：科学的报价更贴近市场、体现公平公正的原则
D：给决策提供可靠的依据 前提：保证图纸质量和招标的时限
成本管理基础知识
深圳成本管理部
二零零四年八月
提
• • • • •
纲
在房地产开发中我们所处的环境 成本的概念 建安成本的分类构成 成本管理的基本原则和发展过程 成本控制的基本方法
在房地产开发中我们所处的环境
• 我们的对手：
航空母舰型:《环球企业家》20以及世贸集团总裁许荣茂
建安成本的分类构成
序号 成本项目 总成本（万元） 合计 多层住宅 小高层 联排别墅情景洋房集中商业分散商业 建筑面积 可售面积 六 园林环境费 1 环境设计费 2 绿化建设费 3 建筑小品 4 道路广场建造费 5 围墙建造费 6 室外照明 7 室外零星工程 8 其他 合计 七 配套设施费 1 会所 2 幼儿园 3 室外网球场 4 游泳池 5 门球场 6 架空车库、花园 7 地下室人防 8 地下室（半） 9 洋房地下室 10 箱涵 11 室外篮球场 其他（管理用房、 公厕、垃圾站、燃 12 气站） 合计
利润＝售价－成本 成本＝地价＋建安成本＋营销成本＋开发间接费＋税金
成本的概念
• 利润＝售价－(地价＋建安成本＋营销成本＋开发间接 费＋税金) • 买地阶段： 地价=售价－（建安成本＋营销成本＋开发间接费 ＋利润＋税金） • 建造阶段： 建安成本＝售价－（ 地价＋营销成本＋开发间接费 ＋利润＋税金）
成本控制的基本方法
• 设计阶段成本控制的优秀案例
• 广州公司在这方面领先一步，尤其是主体设计 过程中跟进取得较明显的成绩 • 其他诸如成都公司，金地房地产也做得相当不 错
成本控制的基本方法
• 加强实施过程中方案优化工作 • 首先大家要明确方案的概念
深圳公司在此方面小有心得，同诸君共享
成本控制的基本方法
成本控制的基本方法
施工方案类（反方） • 雨水箅子的故事
• 这也叫砖模？整个一砖混结构
• 外墙涂料—心中永远的痛
成本控制的基本方法
• 产品品质管理意义深远
• 举例说明
谁说言必称进口？
轮子转不转、木头烂不烂—谁管？ 铝合金门窗含铝量多少才对？钢化玻璃要多少？ 我们在钢结构上花了多少冤枉钱？ 人工湿地、海底码头？等待我们的新课题太多
成本管理的发展过程
帐房先生 有理没理都要争，争的天昏地暗、日月无光。
特有成就感 结论：杀敌一万自损三千 限价系统
寻价——大规模招标限价——反单—— 三方合同——加强合同管理——甲供 结论：丢了西瓜捡芝麻
成本管理的发展过程
成本指导书
有了完全成本的概念。针对性和指导性欠缺 集中体现在：•主体建筑指导意义不强—迫切需要清单招标
建安成本的分类构成
序 号 成本项目 合计 总成本（万元） 多层住宅 小高层 联排别墅 情景洋房 集中商业 分散商业 建筑面积 可售面积 八 开发间接费 1 工程管理费 2 资本化利息 3 营销费用 4 物业完善费 5 不可预见费 合计 开发成本 九 期间费用 1 管理费用 2 销售费用 3 财务费用 合计 项目总投资
设计规划类： • 东海岸二期的地下室怎么跑到了一期？ • 这个房子的含筋量有点吓人 • 环境方案必须要优化 • 金域蓝湾晚上不亮了。
• 换汤不换药少花140万
成本控制的基本方法
施工方案类（正方）：
• • • • • • 土方平衡为什么只挖不填？ 一句话带来的经济效益值30万 为达目的可以不择手段，竹脚手架一样用 这栋楼的基础有点怪 给施工单位上课考试，钱少意义重大 动动脑筋十几万到手
结论：因为我们没时间，所以我们不专业！
结束前谈谈时间
• 集团刘爱明副总在成本年会上说了比较经典的 话，想想有道理。
因为我们不专业，所以我们没时间！
结束语
• 回到开篇，成本包括时间成本和人力成 本
您要没听明白，本讲师罪过大了。这么多时间和 人力成本我赔不起。那么，开枪－请为我送行！
您要是听明白了，同时应用到工作中，我为您喝彩！ 不好意思，课酬归我了。谢了！
棋逢对手型：中海、金地、华侨城、招商等 土豪地霸型：各地占有一定市场份额的优秀中小房地产企
业
在房地产开发中我们所处的环境
• 竞争中求发展的途径：
开源节流
万科两个著名的公式 • 我们的现状：
万科楼盘售价≥附近楼盘售价＋1000元/m2 万科的利润≠附近楼盘利润＋1000元/m2
成本的概念
• 简单的理解：成本是开发产品过程中所有的投 入。 • 诸如：人力成本、时间成本、建造成本、税金 等 • 我们重点讲建造成本，讲成本肯定离不开利润， 谁知道利润怎么表达？
建安成本的分类构成
序号 成本项目 建筑面积 可售面积 四 1 2 3 五 1 2 3 4 5 6 7 主体安装工程费 室内水暖气电管线设备 室内设备及安装费 室内智能化系统费 合计 社区管网工程费 室外给排水系统 室外采暖系统 室外燃气系统 室外高低压系统 室外消防系统 室外智能化系统 其他 合计 总成本（万元） 合计 多层住宅 小高层 联排别墅 情景洋房 集中商业 分散商业