敏捷SCRUM方法的推广及实例
Scrum敏捷方法在软件项目管理中的应用
870 引言软件项目管理应用方法最早出现于20世纪60年代,最早的瀑布法成为当时社会环境下所有软件公司的普遍开发方法,现代社会技术的发展改变了现有的硬件环境,也让软件项目的管理面临要求更高的局面。
原有的开发方法存在明显缺陷,让阶段和阶段之间存在着一定程度的矛盾。
再加上软件项目开发过程当中本身存在的变化和不确定因素,尤其是日益变更的用户需求和计算机硬件环境的改变,对此确定软件项目管理措施也具有明确的现实意义。
1 Scrum敏捷方法与软件项目管理1.1 Scrum敏捷管理方法的具体特征敏捷项目管理概念与敏捷软件开发之间存在的密切联系,而敏捷软件开发的深度发展,使得某些极端项目的管理理念变得更加精确的具体,所以在有效的方法被提出之后,该管理概念也成为项目管理方面的一种统一化称谓。
“S c r u m ”在英文里所指代的是橄榄球运动的“争球”,所以该技术将软件开发比作一个橄榄球队伍,队伍有着相应的比赛目标,并且在开发过程当中利用相应的技术和方法进行自主规划,通过互相交流合作,借助弹性化的问题解决方式来处理团队遇到的各种问题,确保团队中的每个人员都能达到既定的目标。
从20世纪90年代开始,很多企业就用此类方法进行复杂产品的开发,且用户在框架当中的地位和作用也将发生改变,能够用技术手段完成过程构建,并且在调整的过程当中确保项目的行进方向不偏移最终目标。
总体而言Scrum能够以经验过程控制理论为依据,对软件产品开发过程的可预见性风险展开提前控制,具有高透明度和检验特征。
如果在检验环节发现某个方面无法达到既定的标准,或是导致产品可能无法满足要求,那么团队内部就会以此为基础对过程展开调整。
在一些复杂的动态环境当中,各项工作之间本身具有关联性,它作为一种轻量级的软件开发框架,能够定位最高优先级的需求,在现有设计流程总结基础上,不断适应团队变化让有效工作最大化,每个参与者都能对自己的工作进行总结,将工作状态发挥至最佳水准。
Scrum敏捷开发模式讲解
案例三：Scrum在非技术团队的应用
总结词
有效应用于非技术项目管理
详细描述
Scrum不仅适用于技术团队，还可以 应用于非技术团队。通过合理地调整 Scrum框架，非技术团队可以更好地 应对变化，提高项目执行效率，满足 客户需求。
负责确定产品的方向和愿景，制定产品需求和优先级，并确保开发团队理解这些需求。
Scrum Master
负责确保Scrum过程被正确实施，并帮助开发团队解决障碍和问题。
开发团队（Development Team）
负责开发产品，并按照Scrum的节奏和规则进行工作。
Scrum Master
01
负责确保Scrum过程被 正确实施，并帮助开发 团队解决障碍和问题。
速度
速度是Scrum团队在一段时间内完成的故事点数。通过跟踪团队的速度，可以 了解团队的开发能力和工作效能，为未来的计划和预测提供依据。
冲刺计划和时间盒
冲刺计划
在Scrum中，冲刺计划是在一个固定的时间盒内完成一系列用户故事的计划过程 。团队需要根据优先级和资源情况，确定在冲刺期间要完成的任务和用户故事。
冲刺演示
冲刺演示是向利益相关者展示团队在冲刺期间所完成的工作 的会议。通过演示，团队可以获得利益相关者的反馈和建议 ，以便进一步改进和完善产品。
冲刺收尾和总结
冲刺收尾
在Scrum中，冲刺收尾是一个阶段，用 于完成未完成的工作、进行测试和修复 缺陷、进行代码审查和集成等。这个阶 段的目标是确保产品质量和可交付性。
02
确保所有团队成员理解 和遵守Scrum的规则和 仪式。
敏捷开发之scrum
敏捷开发之scrum现在敏捷开发是越来越⽕了，⼈⼈都在谈敏捷，⼈⼈都在学习Scrum和XP...为了不落后他⼈，于是我也开始学习Scrum，今天主要是对我最近阅读的相关资料，根据⾃⼰的理解，⽤⾃⼰的话来讲述Scrum中的各个环节，主要⽬的有两个，⼀个是进⾏知识的总结，另外⼀个是觉得⽹上很多学习资料的讲述⽅式让初学者不太容易理解；所以我决定写⼀篇扫盲性的博⽂，同时试着也与园内的朋友⼀起分享交流⼀下，希望对初学者有帮助。
什么是敏捷开发？敏捷开发(Agile Development)是⼀种以⼈为核⼼、迭代、循序渐进的开发⽅法。
怎么理解呢？⾸先，我们要理解它不是⼀门技术，它是⼀种开发⽅法，也就是⼀种软件开发的流程，它会指导我们⽤规定的环节去⼀步⼀步完成项⽬的开发；⽽这种开发⽅式的主要驱动核⼼是⼈；它采⽤的是迭代式开发；为什么说是以⼈为核⼼？我们⼤部分⼈都学过瀑布开发模型，它是以⽂档为驱动的，为什么呢？因为在瀑布的整个开发过程中，要写⼤量的⽂档，把需求⽂档写出来后，开发⼈员都是根据⽂档进⾏开发的，⼀切以⽂档为依据；⽽敏捷开发它只写有必要的⽂档，或尽量少写⽂档，敏捷开发注重的是⼈与⼈之间，⾯对⾯的交流，所以它强调以⼈为核⼼。
什么是迭代？迭代是指把⼀个复杂且开发周期很长的开发任务，分解为很多⼩周期可完成的任务，这样的⼀个周期就是⼀次迭代的过程；同时每⼀次迭代都可以⽣产或开发出⼀个可以交付的软件产品。
关于Scrum和XP前⾯说了敏捷它是⼀种指导思想或开发⽅式，但是它没有明确告诉我们到底采⽤什么样的流程进⾏开发，⽽Scrum和XP就是敏捷开发的具体⽅式了，你可以采⽤Scrum⽅式也可以采⽤XP⽅式；Scrum和XP的区别是，Scrum偏重于过程，XP则偏重于实践，但是实际中，两者是结合⼀起应⽤的，这⾥我主要讲Scrum。
什么是Scrum？Scrum的英⽂意思是橄榄球运动的⼀个专业术语，表⽰“争球”的动作；把⼀个开发流程的名字取名为Scrum，我想你⼀定能想象出你的开发团队在开发⼀个项⽬时，⼤家像打橄榄球⼀样迅速、富有战⽃激情、⼈⼈你争我抢地完成它，你⼀定会感到⾮常兴奋的。
敏捷软件开发中Scrum方法运用
浅谈敏捷软件开发中Scrum方法的运用摘要：目前软件开发除了强调产品质量，同时对产品能够快速发布并且迅速适应市场变化的要求也日益强烈。
为适应这种开发环境和市场需求，传统的软件开发模式已被敏捷开发模式所替代。
本文介绍敏捷软件开发中的scrum方法，并结合实际问题，分析scrum方法在实践中的运用。
关键词：敏捷开发；scrum中图分类号：tp311.52文献标识码：a文章编号：1007-9599 (2013) 07-0000-02产品质量和开发效率一直是软件产品开发的关键。
随着科技和经济的发展，软件的市场环境和用户需求不断发生变化，这对软件产品的快速发布提出很高的要求。
传统的瀑布模型、螺旋模型、原型模型等已不能适应越来越复杂和不断变化的需求和市场环境。
近年来，敏捷软件开发逐步流行，并被广泛认识、研究和使用。
敏捷开发具有应对快速变化的市场和需求的能力，因此，它被越来越多的公司企业采用。
用于敏捷软件开发的方法有很多，其中scrum方法是被广泛应用的方法之一。
1scrum简介scrum是一个增量的、迭代的开发过程，名称来自英式橄榄球的争球。
scrum的整个开发周期包括若干个小的迭代周期，每个小的迭代周期称为一个冲刺（sprint），每个冲刺的长度一般为2到4周。
在scrum中，使用产品订单来管理产品或项目的需求，产品订单是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。
开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。
在每个冲刺中，开发团队从产品订单中挑选最有价值的需求进行开发。
冲刺中挑选的需求经过计划会议上的分析、讨论和估算得到一个冲刺的任务列表，我们称它为冲刺订单。
在每个迭代结束时，开发团队将交付潜在可交付的产品增量。
scrum的主要角色有：产品负责人、scrum主管、开发团队。
scrum 的会议包括：计划会议、评审会议、回顾会议、每日站立例会。
scrum 的文档有：产品订单、冲刺订单、燃尽图。
SCRUM实践之燃尽图实例分析
一叶知秋--SCRUM实践之燃尽图实例分析SCRUM作为当下流行的敏捷开发方法，在业界得到了很大的推广。
笔者作为一名SCRUM的实践者，带领项目团队，经历了从PM到SCRUM MASTER的转变，个中滋味，一一与大家道来，希望能和大家一起交流分享，以更广泛的推广敏捷项目管理方法。
1项目背景1.1 项目某软件系统开发项目。
1.2 方法实行敏捷SCRUM方法。
项目团队整体刚接受完敏捷SCRUM外训，大家对敏捷方法跃跃欲试，但是一切处在摸索中。
1.3 团队总计16人。
其中包括开发9人，测试4人，管理3人。
根据所开发的软件系统特点，将全员分成5个小组，分别是管理组，开发组A, 开发组B，开发组C，测试组。
2SCRUM执行概况2.1 Sprint 周期以2周为一个sprint迭代。
从7月10日到9月17日，累计执行了5个Sprint。
2.2 SCRUM框架团队明确定义SM，PO角色。
每日立会，计划会议1,2，评审会议，回顾会议，完全依照SCRUM框架进行，在时间盒限制内完成。
2.3 SCRUM工件Product backlog; Sprint backlog; Sprint Burn-down chart;看板。
3燃尽图实例分析本项目采用燃尽图（Sprint Burn-down chart）对迭代进展进行监控及趋势分析，各燃尽图根据Sprint backlog每日的更新数据由EXCEL自动绘制。
燃尽图横坐标：工期。
燃尽图纵坐标：sprint 内工作任务的总承诺工时。
计划曲线：假定成员工作生产率恒定情况下的进展曲线。
实际曲线：实际进展曲线。
Spring_1分析：1.团队成员开始第一个Sprint，对于工作任务的分解掌握的不纯熟，对自身的工作生产效率不清楚。
所以导致7月13日工作任务的进一步细化分解，导致实际曲线要高于计划曲线。
2.虽然，7月12日到7月18日，实际曲线高于计划曲线，但是实际曲线的趋势与计划曲线相吻合，说明团队成员的生产速率是恒定的。
敏捷开发方法scrum
敏捷开发方法scrum嘿，咱今儿就来唠唠敏捷开发方法 Scrum 哈！Scrum 啊，就像是一场刺激的冒险之旅。
你想想看，传统的开发就像是走在一条笔直的大道上，按部就班，虽然也能到达目的地，但总感觉缺了点啥。
而 Scrum 呢，那可不一样，它就像是在丛林中穿梭，充满了未知和挑战，但也有着意想不到的惊喜和收获呀！在 Scrum 里，有个很重要的角色，那就是产品负责人。
这就好比是一个大导演，决定着整个项目的方向和内容。
他得有敏锐的眼光和果断的决策力，才能让团队朝着正确的方向前进，不然可就容易跑偏啦！然后呢，还有个 Scrum 主管，就像是个贴心的大管家，负责协调各种事务，让团队的运转顺顺利利的。
再说说团队成员吧，那可都是精兵强将啊！大家在一起，就像是一个紧密合作的战斗小组。
每个人都发挥着自己的特长和优势，为了共同的目标努力奋斗。
这里可没有什么单打独斗，只有齐心协力。
Scrum 还有个很有意思的地方，就是那一次次的冲刺。
这就像是一场场短跑比赛，大家在有限的时间内全力以赴，争取拿出最好的成果。
冲刺结束后，还要来个回顾和反思，看看哪些地方做得好，哪些地方还需要改进。
这就像是赛后总结经验，为下一次冲刺做好准备呀！你说 Scrum 是不是很有趣？它让开发过程变得更加灵活和高效。
不再是死板地按照计划走，而是可以根据实际情况随时调整。
这就好比是开船，遇到风浪了，咱就赶紧调整航向，而不是傻乎乎地继续往前冲。
而且啊，Scrum 还能让团队成员之间的沟通更加顺畅。
大家天天在一起讨论、交流，有啥问题都能及时解决。
不像有些团队，沟通不畅，结果问题越积越多，最后成了大麻烦。
Scrum 真的是一种很棒的开发方法啊！它让我们的工作变得更加有意义，更加有挑战性。
它让我们不再是一群默默无闻的开发者，而是一群充满活力和创造力的勇士。
你要是还没尝试过 Scrum，那可真得赶紧去试试呀！相信我，你一定会爱上它的！别再犹豫啦，赶紧加入 Scrum 的大家庭吧！。
Scrum敏捷开发模式的介绍与应用
Scrum敏捷开发模式的介绍与应用1. 介绍Scrum敏捷开发模式Scrum是一种敏捷开发模式，最初应用于软件生产。
它侧重于通过灵活、快速的迭代方法进行软件开发的管理，以便更好地满足客户需求和产品功能。
Scrum在行业内具有良好的声誉，因为它通过缩短开发周期和提高生产效率来增强团队的协作和创造力。
2. Scrum的核心特点Scrum敏捷开发模式有三个核心特点：Sprint，Product Owner和Scrum Master。
Sprint是团队开发的短期目标。
在每个Sprint中，团队将致力于实现一些具体的任务，同时不断地反馈和改进产品。
Product Owner是负责管理项目计划和优先级的人。
他/她的工作是确保团队开发的产品是真正满足需求的，并在开发周期中尽可能地提高价值。
Scrum Master是团队的负责人，他/她确保团队能够在所有方面高效地运转。
Scrum Master还是团队沟通和协作的主要推动力。
3. Scrum的优势Scrum敏捷开发模式的最大优势是其能够快速、灵活地适应客户需求变化。
通过迭代开发，团队能够及时地得到反馈，并在下一个Sprint中进行改进。
此外，Scrum还可以促进跨职能团队合作，提高效率和被动协作能力。
因此，它已成为当今IT行业最为流行的开发模式。
4. Scrum的应用场景Scrum适用于任何需要快速开发、需求经常变动、需要跨职能合作的项目。
特别是在软件行业，Scrum已成为最受欢迎的项目管理方法之一。
同时，Scrum还被广泛应用于其他领域，如生产制造、建筑、医疗和旅游业等。
5. Scrum的实现步骤实施Scrum需要经过以下步骤：（1）确定产品需求和目标；（2）创建Scrum团队；（3）制定Sprint计划和目标；（4）安排Sprint开发周期；（5）组织日常的Scrum会议，包括每日站会、Sprint回顾和Sprint规划会议；（6）确保团队的沟通和协作；（7）不断分析和改进。
SCRUM敏捷开发基础及失败成功案例分析
SCRUM敏捷开发基础及失败成功案例分析SCRUM敏捷开发是一种软件开发方法，主要用于大型软件开发项目。
它的发展可以追溯到20世纪80年代，在软件开发领域经历了多次失败和成功的案例。
本文将探讨SCRUM敏捷开发的基础知识，并通过案例分析来评估其成功和失败。
首先，我们来了解SCRUM敏捷开发的基础知识。
SCRUM是一种迭代增量式开发方法，以迭代周期为基础，通过团队协作和自组织来实现项目目标。
在SCRUM中，项目被划分为多个短期时间框架，称为“Sprint”。
每个Sprint的持续时间通常在1到4周之间。
每个Sprint期间，团队会完成一部分功能，这些功能是可用的软件的增量。
SCRUM敏捷开发的关键角色包括：产品负责人、SCRUM团队和SCRUM 主管。
产品负责人负责指导团队开发的产品，确定优先级和功能。
SCRUM 团队是开发和测试团队，他们负责根据产品负责人的需求，完成Sprint 中的工作。
SCRUM团队通常由开发人员、测试人员和质量保证人员组成。
SCRUM主管负责推动团队协作和实施SCRUM流程。
SCRUM敏捷开发的核心理念是“透明、检验和调整”。
在每个Sprint 期间，SCRUM团队会进行Daily Standup Meeting，以分享他们的进展和问题。
这种简短的会议促进了团队成员之间的沟通和协作，并帮助团队快速检测和解决问题。
另外，SCRUM敏捷开发也强调迭代开发和持续改进，通过每个Sprint的评审和回顾，团队可以根据反馈来调整和改进产品。
然而，SCRUM敏捷开发也存在失败的案例。
一个典型的失败案例是“医疗保健服务”公司的软件开发项目。
在这个项目中，SCRUM团队试图应用SCRUM敏捷开发来开发一款医疗保健信息系统，以满足不断变化的需求。
然而，由于团队成员缺乏SCRUM敏捷开发的知识和经验，以及项目管理不善，导致项目最终失败。
团队无法按时交付产品，并出现了严重的质量问题。
相比之下，还有一些成功的SCRUM敏捷开发案例。
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研发部 王凌宇
2012-3
目 录
什么是敏捷 敏捷的特点 SCRUM简介 敏捷实践
什么 是 敏捷
敏捷软件工程
敏捷
敏捷项目管理
敏捷的商业目标
敏捷的定义
敏捷的价值观
敏捷软件工程的哲学理念
让客户满意 软件的快速增量交付 小而高度自主的项目团队 非传统的方法及整体精简开发
敏捷开发方法
技术路线的制定
有预估的事
需求的导入、分析
团队环境
沟通、协调便利
项目团队
知道为什么
SCRUM迭代
敏捷的商业目标
持续创新 产品适应性 缩短交付进度
满足当前客户及未来 客户的需要 满足市场，提高投资 回报率
人员和流程适应性
对产品和企业变化作 出迅速反应
敏捷的定义
Jim Highsmith,2002
敏捷是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中 创造利润的能力。 敏捷是平衡灵活和稳定性的能力。
经验主义流程控制
经验主义这一词是指通过观察，经验，和实验
来获得信息。经验主义流程控制基于持续不断地循
环，来检查流程是否准确地运转，并按照需要调整
适应
基于经验主义流程控制三大支柱
•Transparency 透明性
•Inspection 观察
•Adaptation 调整
软件研发项目分类
软件研发项目生命期
敏捷三角形
价值 （外在品质） （可发布的产品）
质量 （内在品质） （可靠的、适应的产品）
约束 （成本、进度、范围）
敏捷宣言
我们通过身体力行和帮助他人来揭示更好的软件开 发方式。经由这项工作，我们形成了如下价值观：
个体与交互 重于 过程和工具 可用的软件 重于 完备的文档 客户协作 重于 合同谈判 响应变化 重于 遵循计划
Sprint 回顾会议
人 才
职业发展阶梯
团队氛围
敏捷团队环境—War Room
敏捷团队环境—看板
.
和谐的敏捷团队
.
团队的个人目标
.
敏捷的适应性
敏捷不是万事通用的最佳实践。 敏捷在创新的文化中发展壮大，适用于那些成 功取决于速度、机动性和质量的项目。 创建敏捷团队需要与之匹配的价值观体系。
成功，并可得到 反馈
迭代式
螺旋，不断演化的原 管理技术风险 型 不断演化的需求
1.功能集合 2.低缺陷率 3.发布时间
迭代中的任务已 做规划，并且按 计划完成
迭代/增量式
敏捷（例如SCRUM、 管理日程和技术风险 XP）
1.发布时间 2.功能集合 3.低缺陷率
成功
项目生命期对比
敏捷项目三角形
目标管理
实际
150
100
111
101
48
0 7/10 -100 7/11 7/12 7/13 7/14 7/15 7/16 7/18 7/19 7/20 7/21 7/22
日期
显示sprint中的剩余工作量;以工时计算;每日更新
敏 捷 实践
团队规则的一致性
基础：项目流程方法的一致性 • 全员集中进行SCRUM培训 • 新加入成员及时进行SCRUM培训
敏捷过程
Steven Goldman等 敏捷是动态的、内容独特的、勇于接受变化和面对成长的。
Martin Fowler 对于开发过程及其产品本身，快速反馈是不可替代的。
项目基本定义 项目
项目是为创造独特的产品、服务或成 果而进行的临时性工作
项目生命期
项目生命期是通常按顺序排列而有时 又相互交叉的各项目阶段的集合
明确的产品目标 Product backlog Sprint backlog 团队的自主管理
PDCA-戴明环
敏捷SCRUM方法
PLAN
Quick Start Sprint 计划会议I Sprint 计划会议II
DO CHECK ACT
Sprint 时间盒 Sprint 例会
Sprint 评审会议
• 测试完成功能测试，开发任务条移动到“已完成“
• 文档任务，评审通过后，移动到“已完成”。
产品BACKLOG条目
• Sprint backlog 条目完成
• 系统集成测试通过 • 测试人员验收测试通过 迭代/发布 • 迭代内产品BACKLOG条目评审通过 • 用户文档提供（测试简报/报告，系统操作手册，系统 安装手册，系统部分设计文档（数据库，协议等））
团队规则的一致性
意识：团队认识的一致性 • 一种流程方法 • 时间盒概念明确
• 角色分工明确
• 自主管理沟通
SCRUM与IVIP实际的结合
Sprint backlog • Product backlog用户故事 • 部门规划任务 • 突发任务
IVIP敏捷迭代燃尽图
600
536
500
532
521
项目生命期过程组
启动过 程组
规划过 程组
监控过程组 执行过 程组
收尾过 程组
敏捷项目生命期
启动及规划过程组
知识领域 项目整体管理 启动 规划 4.1制定项目章程 4.3制定项目管理计划 4.2制定初步范围 说明书 5.1范围规划 5.2范围定义 5.3创建WBS 6.1活动定义 6.2活动排序 6.3活动资源估算 6.4活动历时估算 6.5制定进度计划 7.1成本估算 7.2成本预算 8.1质量规划 9.1人力资源规划 10.1沟通规划 11.1风险规划 11.2风险识别 11.3风险定性分析 11.4风险定量分析 11.5风险应对规划 12.1采购规划 12.2发包规划
.
敏 捷 SCRUM 介 绍
SCRUM角色
Team
SCRUM
Product Owner
Scrum Master
Product Backlog
表达产品愿景的需求列表
Product Owner 负责排序、维护，任何人都可
以贡献想法
详细的、预估的、渐进的、排序的
越高优先级的越详细
顺序式
迭代式
Text in here Text in here
迭代/增量式
按需要 重复
软件项目生命周期管理风险的方式
生命周期类型 生命周期 范例 优势以及成功的必要条件
需求已知并已达成共识 系统架构已被深入理解 项目需求不会发生变化 项目团队不会发生变化
项目优先级
成功预期
顺序式
瀑布
1.功能集合 2.低缺陷率 3.发布时间
8/30
8/31
9/1
9/2
SCRUM实施的成效
• 团队项目流程方法清晰明确 • 团队目标感增强 • 团队沟通意识加强 • 团队成就感增强 • 产品质量加强 • 产品实现增量交付
谢
谢！
研发部
王凌宇
企业的目的和任务必须转化 为目标，目标的实现者同时 也是目标的制定者。
成 果 第 一
目标管理
首先
确定总目标，然后对总目标进行分解，使目标 流程分明。
其次
在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的 目标。
再次
权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起 他们的创造性，积极性、主动性。
敏捷与目标管理
定义目标 目标分解 团队激励
0
8/8 8/9 8/10 8/11 8/12
日期
8/15
8/16
பைடு நூலகம்
8/17
8/18
8/19
IVIP敏捷迭代燃尽图
700
655 625 600 576 500 653
496
400
工时
368 300 236 200
计划 实际
100
114
46
0 8/22 8/23 8/24 8/25 8/26
日期
8/29
432
400
428
416 358
300
312
计划
工时
200
实际
150
100
111
101 48
0 7/10 7/11 7/12 7/13 7/14 7/15 7/16 7/18 7/19 7/20 7/21 7/22
-100
日期
IVIP敏捷迭代燃尽图
1000 900 800 700 600
872 799 722 650 578 506 474 410 计划 实际
Product Backlog
User Story用户故事
从用户角度对系统行为的简短描述
作为运营商，我想要开机图片广告显示时间可控，显
示时间平均，以便实现精确播控，给用户带来良好的
体验。 作为操作员，我想要在WEB端界面上预览广告效果与终 端展示效果一致，以便能准确地知晓广告的播发效果。
标准：各层次完成定义的一致性
• 看板沟通规则的统一
• 任务层面完成的定义
• 业务需求层面完成的定义 • 产品发布完成的定义
看板沟通 • 看板任务条移动（从未开始-进行中） • 开发人员代码编译通过，单元测试通过，进行提交： 看板任务条做标记（划勾，但不移动） • 测试人员测试：看板任务条移动（从进行中-完成） Sprint backlog 条目完成
Sprint Backlog
由团队创建，并在Sprint中维护 团队成员自发认领任务，而没有人指派
任务用小时估计，通常是1-16小时
每天估计剩余工作量
Sprint Burn-down chart
600
536
500
532
521 432
428
400
416 358
300
312
计划
工时