360度绩效考核体系
360度考核制度(5项制度)
360度考核制度(5项制度)标题：360度考核制度(5项制度)引言概述：360度考核制度是一种全面评估员工绩效的方法，通过多方面的评价来全面了解员工的工作表现。
这种制度能够有效地提高员工的工作积极性和工作效率，促进团队的合作与发展。
下面将介绍360度考核制度的五项制度。
一、目标设定制度1.1 确定明确的工作目标：员工应该在每一个考核周期开始时与直接主管一起制定明确的工作目标，包括具体的任务和绩效指标。
1.2 目标分解与量化：工作目标应该被分解为具体的任务，并且需要量化，以便于后续的考核和评价。
1.3 目标评估与调整：在考核周期结束时，员工和主管应该一起评估目标的完成情况，并根据实际情况进行调整和改进。
二、360度评价制度2.1 多方评价：除了直接主管的评价外，还应该包括同事、下属和客户等多方评价，以全面了解员工的工作表现。
2.2 评价标准明确：评价标准应该清晰明确，包括工作态度、工作成果、团队合作等方面。
2.3 及时反馈：评价结果应该及时反馈给员工，匡助他们了解自己的优势和不足，及时改进。
三、培训发展制度3.1 根据评价结果制定培训计划：根据360度评价的结果，制定针对性的培训计划，匡助员工提升工作能力。
3.2 提供多样化的培训方式：培训方式应该多样化，包括课堂培训、在线学习、实践应用等，以满足员工不同的学习需求。
3.3 鼓励员工自主学习：除了公司提供的培训，还应该鼓励员工自主学习，提高自我能力。
四、激励奖惩制度4.1 设立奖励机制：根据360度评价的结果，设立奖励机制，激励员工积极工作，提高工作绩效。
4.2 建立奖惩公平机制：奖惩机制应该公平公正，避免主管偏袒或者歧视员工。
4.3 及时奖惩：奖励和惩罚应该及时有效，让员工感受到公司对于绩效的重视。
五、绩效考核结果运用制度5.1 绩效结果运用：360度考核的结果应该被用于员工的晋升、薪资调整、职业规划等方面，发挥其应有的作用。
5.2 公开透明：公司应该公开透明地使用绩效考核结果，让员工了解评价标准和考核流程。
360度绩效考核和平衡计分法的主要内容和操作方法
360度绩效考核和平衡计分法的主要内容和操作方法一360度绩效考核360度考核法是一种这样的考核方法，它是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。
360度考核法分为跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这４组，每组至少选择6个人。
然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。
考核的内容主要跟公司的价值观有关，考核分析表设计很详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出"希望帮助我"，大家可以开诚布公地交换意见。
360度评估反馈的操作过程：根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。
准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
360度评估阶段1）组建360度评估队伍。
必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。
为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。
此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。
3）实施360度评估反馈。
分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。
评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
360度绩效考核
一、绩效考核流程：（一）横向程序：1、制定考绩原则2、实行考绩3、考绩成果旳分析与评估4、成果反馈与实行纠正（二）纵向程序：1、以基层为起点，由基层部门旳管理人员对其下级进行考核，以及上级主管对基层管理人员进行考绩。
2、基层考核之后，上升到中层部门进行考绩。
3、待逐级上升到公司领导层时，再由公司所属旳上级机构，对公司旳这一最高层进行考核。
二、比较各个绩效考核措施优劣（一）排序法，涉及简朴排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐个对比比较法五种。
1、长处：操作简朴。
2、局限性：不能显示出员工与员工之间旳差距。
（二）考核清单法，分为简朴清单法和加权总计评分清单法两种。
1、长处：通过清单将与某一特定职务占有者工作绩效优劣有关旳多种典型工作体现与行为列举出，供考核者逐条对照创业者实际状况考核。
考核者只要照单勾出，便捷易行。
2、局限性：考核成果不够精确。
（三）量表考绩法。
1、长处：可实现量化考核，并且操作简朴。
2、局限性：设计较高效度和信度旳量表需要付出较高成本。
（四）强制选择法。
1、长处：可以避免考核者心理因素掺入所导致旳偏差。
2、局限性：公司要想实用这种措施，必须在绩效考核方面花大力气、严格坚持科学性，并且不要求这种措施简朴易懂。
（五）核心事件法。
1、长处：（1）记载旳都是比较突出旳且与工作密切旳事，正由于有具体事实作支持而易于被接受加深被考核者对它们旳理解，有助于后来旳改善。
（2）考核者不仅注重对行为自身旳评价，还要考虑行为旳情景。
2、局限性：（1）核心事件旳记录和观测费时费力。
（2）只能做定性分析，不能做定量分析。
（3）不能辨别员工工作行为旳重要性程（六）评语法。
1、长处：明确而灵活，反馈便捷。
2、局限性：（1）考核旳内容、格式、篇幅、重点等均不受限制，完全由考核者自由掌控，不存在原则规范。
每篇评语各具特色，难以比较。
（2）评语几乎所有使用定性式描述，无量化数据，难以据此做出精确旳人事决策。
360度绩效考核体系
现状及问题分析管理层在成长时期逐渐意识到公司的管理制度和绩效考核体系出现了严重的漏洞，市场竞争越来越激烈，相对松散的经营和管理方式已经不能适应市场的发展。
X公司管理层为了解决这类问题，其中措施之一便是制定了相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”。
“360度绩效考核和管理体系”是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
运用该体系需要极为苛刻的条件（１）从企业生命周期层面来看，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。
Ｘ公司处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考评。
（２）从企业规模层面来看，由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度绩效考评就显得有些奢侈，因为360度绩效考评需要大量的经验与时间。
360度绩效考评一般适合那些500人以上的大公司。
（３）从成本控制的角度来看，对于生产型和销售型的职位没有必要使用360度绩效考评。
此类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不需要采用360度绩效考评。
而不考虑职位特征，将360度绩效考评用于所有职位，必然会增加企业成本，无异于画蛇添足。
Ｘ公司做为经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司不适合“360度绩效考评体系”。
360度考核制度(5项制度)
360度考核制度(5项制度)360度考核制度(5项制度)引言概述：360度考核制度是一种全方位评估员工绩效的方法，它将来自不同角度的评估者的反馈综合起来，以全面了解员工的表现和能力。
本文将介绍360度考核制度的五项制度，包括评估者选择、评估内容、评估方法、结果分析和改进措施。
一、评估者选择：1.1 内部评估者：内部评估者通常是员工的直接上级或同事，他们对员工的工作表现有较为直接的了解。
选择内部评估者时，应考虑其对员工工作的熟悉程度、能力和公正性。
1.2 外部评估者：外部评估者可以是客户、合作伙伴或其他与员工有工作接触的人员。
他们能够提供独立的观点和反馈，对员工的工作表现有独到的见解。
选择外部评估者时，应考虑其对员工工作的了解程度和专业能力。
1.3 自评：自评是员工对自己工作表现的评估，可以帮助员工反思自己的优点和不足之处。
自评应客观真实，避免过分夸大或贬低自己的能力。
二、评估内容：2.1 工作目标和绩效指标：评估内容应包括员工的工作目标和绩效指标，以确保评估的准确性和针对性。
工作目标和绩效指标应与员工的职责和岗位要求相匹配，能够客观衡量员工的工作表现。
2.2 行为和态度：除了工作目标和绩效指标，评估内容还应包括员工的行为和态度。
良好的工作态度和团队合作能力对于员工的绩效和发展至关重要，因此评估者应对员工的行为和态度进行评估。
2.3 个人发展和学习能力：评估内容还应包括员工的个人发展和学习能力。
员工的个人发展和学习能力对于组织的长期发展和员工的职业发展都具有重要意义，因此评估者应对员工的个人发展和学习能力进行评估。
三、评估方法：3.1 问卷调查：问卷调查是最常用的评估方法之一，通过向评估者发放问卷，收集他们对员工绩效的评价和意见。
问卷调查可以匿名进行，以确保评估者的意见能够得到充分表达。
3.2 面谈和访谈：面谈和访谈是一种直接交流的评估方法，评估者可以与员工进行面对面的对话，了解他们的工作情况和意见。
绩效考核方案 360度
绩效考核方案 360度简介绩效考核是企业管理中不可或缺的一项工作。
它能够为企业的发展提供参考，为员工的成长和发展营造良好的环境。
在绩效考核中，360度考核是一种比较常见的方法，它可以全方位地对员工进行评价，包括自我评价、上下级评价以及同事评价等。
本文将介绍一个完整的360度考核方案，以供企业参考使用。
方案目标此方案的目标是为企业提供一种绩效考核方式，以更全面、公正、科学的方式对员工进行评价。
通过360度考核，能够使员工认识到自身的不足和发展方向，同时激励员工提高自身业绩，从而推动企业不断进步和发展。
方案实施步骤步骤一：明确考核指标首先需要根据企业特点和员工职责明确考核指标，包括工作量、工作质量、工作态度、创新能力等。
同时要明确指标的权重，以便后续的计算。
步骤二：确定评价对象评价对象包括：员工本人、上级、下级和同事。
在评价之前需要明确各个评价对象的权限和义务，并进行详细的说明。
步骤三：提交自评表员工需要自行填写自评表，并对员工的工作实绩、个人能力和自我发展等方面进行评价。
员工需要如实填写，同时不排除对自己的自信适度夸大。
步骤四：进行其他评价上级、下级和同事分别填写评价表，对员工工作实绩、个人能力和团队合作等方面进行评价。
评价表需要在规定时间内完成，并对每个方面进行详细说明。
步骤五：汇总并计算绩效得分汇总并计算所有评价结果，包括自评、上级评价、下级评价和同事评价等，得出最终绩效得分。
绩效得分通过算法计算，以保证公正性和科学性。
方案优势全方位地评价员工传统的绩效考核方法只考虑上下级的评价，无法全面体现员工的真实情况。
通过360度考核，员工的自我评价、同事评价和下级评价都被充分考虑到，使绩效考核更加全面、公正。
集思广益方案中包含了多个评价对象的意见和建议，能够提供多维的反馈信息，对员工的成长和发展非常有益。
相对公正360度考核采用综合的评价得分，可以相对公正地评价员工，杜绝个人感情因素的影响。
方案注意事项调整指标权重各项指标的权重应当与实际情况结合，不能盲目追求严格按照权重计算，应合理进行调整。
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
360度考核制度(5项制度)
360度考核制度(5项制度)标题：360度考核制度：提升绩效管理的全面性和公正性引言概述：在现代企业管理中，绩效考核是提高员工工作效率和激励员工的重要手段。
然而，传统的单向考核方式往往无法全面评估员工的工作表现。
为了解决这一问题，许多企业采用了360度考核制度，该制度能够从多个角度评估员工的绩效，提高考核的全面性和公正性。
正文内容：1. 360度考核的概念和意义1.1 360度考核的定义1.2 360度考核的意义和目的1.3 传统考核方式的局限性2. 360度考核的五项制度2.1 自评制度2.1.1 员工对自己工作的评估2.1.2 自评的优势和挑战2.2 上级评价制度2.2.1 上级对员工工作表现的评价2.2.2 上级评价的准确性和公正性2.3 同事评价制度2.3.1 同事对员工工作表现的评价2.3.2 同事评价的客观性和可信度2.4 下级评价制度2.4.1 下级对上级工作表现的评价2.4.2 下级评价的反馈和改进作用2.5 客户评价制度2.5.1 客户对员工工作表现的评价2.5.2 客户评价的重要性和可靠性3. 360度考核的实施过程3.1 设定评估指标和标准3.2 选择评估人员3.3 进行评估和采集数据3.4 数据分析和绩效评估3.5 反馈和改进4. 360度考核的优势和挑战4.1 优势4.1.1 全面评估员工的绩效4.1.2 提高员工的自我认知和发展4.2 挑战4.2.1 数据采集和分析的复杂性4.2.2 评估结果的可信度和公正性5. 总结5.1 360度考核制度的价值和意义5.2 实施360度考核制度的步骤和要点5.3 未来发展方向和应用前景总结：360度考核制度是一种能够全面评估员工绩效的重要管理工具。
通过自评、上级评价、同事评价、下级评价和客户评价等五个方面的综合评估，可以更准确地了解员工的工作表现，提高绩效管理的全面性和公正性。
然而，实施360度考核制度也面临一些挑战，如数据采集和分析的复杂性以及评估结果的可信度和公正性。
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360度绩效考核体系360度绩效考核体系实施纲要文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。
一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和临时工。
6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。
合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。
7、由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。
8、由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位规范考核的依据。
9、由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是行政考核的依据。
二、对非生产部门中层管理者的考核办法1、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。
2、对非生产部门中层管理者每季度考核一次。
3、对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。
基础部分包括：①工作计划完成情况-目标完成率；②本人和下属员工岗位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工行政纪律违纪情况-行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。
合理化建议包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
4、对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。
5、由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。
有严重违纪情况的不能参加考核。
通知单见附件3。
6、由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。
该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划（详见MBO绩效考核体系）确定。
7、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。
该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。
8、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。
该项满分为200分，格式见附件6。
9、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。
该项满分为100分，格式见附件7。
10、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。
11、被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级。
被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。
被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。
管理者合理化建议汇总表见附件9。
三、对生产部门中层管理者的考核办法—略四、对非生产部门职员的考核办法1、非生产部门职员包括质检维修部、市场/销售部、人力资源/行政部、企划/媒介部、财务部的所有员工。
2、对非生产部门职员每季度考核一次。
3、对非生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。
基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。
合理化建议只包括：本人的合理化建议。
4、对非生产部门职员的考核流程，见附件12。
5、由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。
有严重违纪情况的不能参加考核。
通知单见附件3。
6、由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。
该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。
7、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。
该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。
该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。
8、由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，对其进行考核。
该项满分为200分，格式见附件13。
9、由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。
该项满分为100分，格式见附件14。
10、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件15。
11、被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级由直接上级对此项进行考核。
被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。
合理化建议汇总表见附件16。
五、考核结果的评级标准1、员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件21。
2、《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。
3、考核结果评级如下：1）同时满足下列所有条件者为A等:* 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。
* 基础部分的总分不低于900分。
* 合理化建议部分的总分不低于100分。
* 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。
2）同时满足下列所有条件者为B等：* 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的80%，* 基础部分的其他单项的得分不* 低于该项满分的60%。
* 基础部分的总分不* 低于700分。
* 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。
3）同时满足下列所有条件者为C等：* 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的60%，* 基础部分的其他单项得分不* 低于该项满分的50%。
* 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。
4）满足下列任一条件者为D等：* 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60%* 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。
* 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。
六、考核奖惩规定：对考核结果实行与奖金挂靠的原则。
七、对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）：A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的150%B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50%C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。
累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。
累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
八、对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）：A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。
B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。
C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。
累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。
D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。
累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。
九、对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）：A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60%B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。
累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。
D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。
累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。
十、考核时间1、中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。
2、职员在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。
十一、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。
2、考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。
考核面谈表格见附件22。
十二、考核仲裁1、被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。
2、人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁。
3、考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。
4、考核仲裁委员会由4名委员组成构成如下：一名分公司经理或主管副总一名人力资源部经理一名被考核人的间接上级一名其它部门与被考核人同级别的员工考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。
若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。
5、考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。
裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。
些裁决具有最终效力。
6、考核仲裁不公开。
十二、年终考核1、年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。
2、每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。
各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。
全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。
3、年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。
4、进入公司工作不满六个月不参加年终考核。
5、非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩为两个A者良：全年考核成绩为AB者。
可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。
差：全年考核成绩中有1个D或是CC者劣：全年考核成绩为DD者。
6、非生产部门职员年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。
良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。
可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。
差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。
劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。
7、年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。
8、年终奖金的颁发标准：优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。