360度绩效考核法(精)
全方位(360度)绩效考核法
全方位（360度）绩效考核法
1. 全方位绩效考核法概述
全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。
它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。
这些信息的来源包括：
1）来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；
2）来自下属的自下而上的反馈（下属）；
3）来自平级同事的反馈（同事）；
4）来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；
5）来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。
2. 全方位绩效考核法操作
全方位绩效考核法的操作流程，如下图所示。
（1）上级考评。
上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。
（2）同级考评。
同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。
（3）下级考评。
下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提上级考评
自我考核 下级考评
同级考评
客户考评
高等方面起着重要的作用。
（4）自我考评。
自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。
（5）客户考评。
对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。
360度绩效考核的方法
360度绩效考核的方法360度绩效考核是一种综合评价方法，通过收集和整合来自于以上、下级、同事以及员工自评的绩效数据，以全面、客观、公正的方式评估员工在工作中的表现。
这种方法可以提供多方面的反馈，促进员工的持续发展和组织的整体改进。
以下是一些360度绩效考核的方法：1.设定明确的目标：在开始考核过程之前，确保制定了明确的绩效目标和期望。
这有助于确保员工和评估者之间在绩效标准上有一致性，并提供一个评估的基准。
2.优选评估者：选择能够提供真实有效反馈的评估者。
评估者可以包括上级经理、同事、下属和其他与员工密切合作的人。
确保他们具备相关的观察和了解员工绩效的能力。
3.采用多种评估方式：除了传统的定期绩效评估之外，还可以使用其他方式来获取真实准确的评估数据。
例如，可以采用员工满意度调查、360度评估软件或在线问卷调查等方式收集来自不同角度的评估数据。
4.保密和匿名性：为确保评估数据的真实性，评估过程中要保证匿名性，并确保反馈的结果不会影响评估者和被评估者之间的关系。
保密性是确保评估结果真实有效的重要因素。
5.提供及时反馈：绩效评估结束后，及时向被评估者提供结果和反馈。
反馈应具体明确，包括员工的优势和改进方向。
同时，还要提供一个开放的环境，鼓励被评估者与评估者进行进一步的讨论和理解。
6.制定行动计划：基于评估结果和反馈，共同制定一个行动计划，明确改进方向和目标，并安排必要的培训和辅导，以帮助员工实现目标和提高绩效。
7.追踪和评估：在行动计划实施的过程中，持续追踪和评估员工的进展，并根据需要进行调整和反馈。
这有助于确保员工在改进方向上取得实质性的进展。
8.及时奖励和认可：当员工在绩效方面表现出色时，及时给予奖励和认可，以鼓励员工的努力和积极性。
这可以是金钱奖励、晋升机会、特殊奖励或其他有价值的福利。
9.持续改进：定期评估和调整360度绩效评估的方法和过程，以确保其有效性和适应性。
根据员工和组织的需求，不断改进绩效评估的流程和标准。
360度绩效评价方法
Part 2 360度绩效反馈评价方法实施流程
一、考评项目设计阶段 二、确定并培训考评者 三、实施具体考评 四、反馈面谈 五、考评效果评价
一、考评项目设计阶段
在该方法实施前,应首先进行需求分析和可行性分析,决定 是否适合使用360度绩效考评方法。
然后选择具体的考核工具,一般采用问卷调查法作为考核 工具。选择此工具就要设计好基于岗位胜任特征模型的评 价问卷。
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360度绩效反馈评价方法介绍 及其在公共部门的应用
主讲人：周小兵
Content
01 360度绩效反馈评价方法起源 02 实施的基本流程 03 评价方法的优缺点 04 应用于公共部门的分析 05 本土化的一些思考
1、360度绩效反馈评价方法来源
360度绩效反馈评估（360—degree feedback）,又称为全 方位考核法或多评价者评估,顾名思义,它就是通过多个角 度或全方位观察对被评估者做出绩效评估,由英特尔公司 最早提出并加以实施运用。
管理成本。 加强媒体监督,积极引入第三方评估,及时进行反馈。
Part 5
本土化的一些思考
四大误区
误区之一:仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段。 误区之二:未能充分考虑360度绩效反馈对企业文化的要求。 误区之三:未能正确制定符合企业发展战略、导向组织目
标的衡量指标体系。 误区之四:没有对评价者进行培训使其掌握科学的评价方
存在不足的原因分析
绩效考评封闭,缺乏媒体监督。 传统文化观念（官本位、权力观念）的阻碍；中西方文化
的差异；中国特有的“老好人”现象。 政府员工的情感及心理因素的制约。 技术手段薄弱的牵制，普遍缺乏考评培训。
优化措施
360度绩效考核方法全解析(制度建设、操作方法、注意事项、具体模板)
360度绩效考核方法全解析（制度建设、操作方法、注意事项、具体模板）关于绩效考核，除了常见的KPI考核方法之外，不少公司也在运用360度绩效考核方法，那么360度考核方法是什么样的？怎么用？适用于什么情况？一、360度绩效考核方法的利弊1、好处：打破了由上级考核下属的传统考核制度，下级对上级同样提供考核数据，影响上级的考核结果。
绩效考核不再是一个人说了算同一件事，多人的看法不同，更能反映出一些本质问题多人反馈，信息更多，对被考核者而言，能接触到更多的真实反馈，有利于提升自己的能力，发现更多不足提高员工服务满意度，建立良好三公环境2、劣势：费时、费力；有可能存在公报私仇现象；需要对员工不断培训。
二、制度建设要点（操作方法）1、目的要明确，首先阐述清楚。
2、适用范围明确，一般全员岗位均可纳入3、指标分类，岗位不同，指标不同，举例：1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
注：对每个指标，需要拟定评价标准，什么是好，什么是一般，什么是不好，有个参照对比。
例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：①是否准时上下班；②是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；③是否很少与人发生口角；④是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；⑤是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。
4、表单设计岗位不同，考核指标不同，表单不同，假如每个岗位20道题目，每题5分，那么总分就是100分，这个可灵活设计，看实际岗位内容的复杂程度，来设计题目的多少。
360度绩效考核方案
360度绩效考核方案360度绩效考核方案1. 简介绩效考核是一项对员工工作表现和能力进行评估的重要管理工具，旨在帮助企业评估员工的绩效并确定合理的激励措施。
而360度绩效考核是一种多维度的评估方法，不仅考察员工的工作表现，还包括来自同事、上级和下级等多个角度的评价，以全面了解员工在工作中的表现和潜力。
本文将详细介绍360度绩效考核方案的设计和实施流程，帮助企业了解如何有效地进行绩效考核，提高员工的工作表现和激励机制。
2. 设计目标360度绩效考核方案的设计目标主要包括以下几个方面：- 全面评估员工的工作表现和能力，减少主观因素的干扰。
- 考察员工在不同角度的表现，如同事合作、上级领导、下级管理等。
- 提供具体、可操作的反馈信息，帮助员工了解自身的优势和不足。
- 建立正向的激励机制，激发员工的工作动力。
3. 实施流程3.1 确定评估周期和频率首先，需要确定评估周期和评估频率。
评估周期通常为一年，评估频率可以根据具体情况进行设定，一般为季度或半年。
3.2 确定评估指标和权重根据企业的战略目标和岗位职责，确定评估指标和权重。
评估指标可以包括工作业绩、技能水平、团队合作能力等，权重应根据不同指标的重要性进行合理分配。
3.3 选定评估人员选择评估人员是360度绩效考核的核心环节之一。
评估人员应包括员工自评、同事评价、上级评价和下级评价等不同角度的人员。
评估人员的选择应该保证评价的客观性和准确性。
3.4 进行评估在评估周期结束后，根据评估指标和权重，评估人员进行评估。
评估可以采用定量评分或定性评价的方式进行。
3.5 反馈结果评估结束后，及时向员工反馈评估结果。
反馈应包括员工在各个评估指标上的得分以及评估人员的意见和建议。
反馈应以客观、具体和可操作的方式进行。
3.6 制定激励措施根据评估结果，制定相应的激励措施。
激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训机会等，旨在激励员工继续提高工作表现和能力。
4. 优势和注意事项4.1 优势- 全面了解员工的工作表现和潜力，减少主观因素的干扰。
360度考核制度(5项制度)
360度考核制度(5项制度)360度考核制度(5项制度)引言概述：360度考核制度是一种全方位评估员工绩效的方法，它将来自不同角度的评估者的反馈综合起来，以全面了解员工的表现和能力。
本文将介绍360度考核制度的五项制度，包括评估者选择、评估内容、评估方法、结果分析和改进措施。
一、评估者选择：1.1 内部评估者：内部评估者通常是员工的直接上级或同事，他们对员工的工作表现有较为直接的了解。
选择内部评估者时，应考虑其对员工工作的熟悉程度、能力和公正性。
1.2 外部评估者：外部评估者可以是客户、合作伙伴或其他与员工有工作接触的人员。
他们能够提供独立的观点和反馈，对员工的工作表现有独到的见解。
选择外部评估者时，应考虑其对员工工作的了解程度和专业能力。
1.3 自评：自评是员工对自己工作表现的评估，可以帮助员工反思自己的优点和不足之处。
自评应客观真实，避免过分夸大或贬低自己的能力。
二、评估内容：2.1 工作目标和绩效指标：评估内容应包括员工的工作目标和绩效指标，以确保评估的准确性和针对性。
工作目标和绩效指标应与员工的职责和岗位要求相匹配，能够客观衡量员工的工作表现。
2.2 行为和态度：除了工作目标和绩效指标，评估内容还应包括员工的行为和态度。
良好的工作态度和团队合作能力对于员工的绩效和发展至关重要，因此评估者应对员工的行为和态度进行评估。
2.3 个人发展和学习能力：评估内容还应包括员工的个人发展和学习能力。
员工的个人发展和学习能力对于组织的长期发展和员工的职业发展都具有重要意义，因此评估者应对员工的个人发展和学习能力进行评估。
三、评估方法：3.1 问卷调查：问卷调查是最常用的评估方法之一，通过向评估者发放问卷，收集他们对员工绩效的评价和意见。
问卷调查可以匿名进行，以确保评估者的意见能够得到充分表达。
3.2 面谈和访谈：面谈和访谈是一种直接交流的评估方法，评估者可以与员工进行面对面的对话，了解他们的工作情况和意见。
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
全面评价360度绩效考核法(精)
全面评价360度绩效考核法360度绩效考核法又称“全视角考评法”,传统的绩效考评方法仅仅从一个角度对各级员工进行考评,这往往导致考评不够全面甚至是不够公平,在一定程度上失去了绩效考评原有的意义。
360度绩效考核法分别从自评、直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见,得出一个全面、公正的评价。
考核主体特点对比360度绩效考核实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度，优点包括：(1组织中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理,而不是单个领导的管理。
这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的人员都应参与员工的绩效考评。
(2360度绩效考核可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动地被评价，同时可以避免传统考核中考核者极易发生的“偏紧或偏松”、“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见"等现象。
(3采用360度绩效考核体系可以表明公司对员工的考评非常重视。
尽管有着很多的优点，但是在实践过程中,还存在着一定的不足:(1成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇";或者碍于情面的原因,相当数量的人员充当和事佬,分数没有差距。
（2考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
所有的员工既是考核者又是被考核者，如何有效的组织,有效的培训也是个难点。
（3传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄,部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评.（4网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期,很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本。
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配套部/设计部/供应部
20% 30%
工程部经理 财务部/办公室
销售部/物业处
15% 10%
下属
- 12 -
TH-YJM
360绩效考核法
定义
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
• 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定量 考核 方法 系
• 关键业绩指标法(KPI) • 平衡计分卡法(BSC)
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）
定性 考核 方法 系
• 等级评定法（职责等级评定、行为锚定）
• 360度绩效考核法
-4-
TH-YJM
360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
- 19 -
TH-YJM
谢谢！
- 20 -
TH-YJM
示意图
上级
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
下属
- 10 -
TH-YJM
360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
上级
n2
供应者
n3 n1
被考核对象 同事者
n4 n5
服务对象
下属
权重设置原则
n1>n2>n3>n4>n5
- 11 -
TH-YJM
360绩效考核法应用举例
例子
项目经理/项目总监
25%
Phase 2
绩效实施
“考核周期多长为宜？”
• 能力考核年度为宜 • 态度考核月度/季度为宜
•
绩效考核
…
“我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！”
• 纠出“老好人大王” • 思想教育/经济惩罚
•
结果应用
…
“多做多错，少做少错，这样考核不 公平！”
• 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程
设计依据 企业文化/倡导价值观
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TH-YJM
业绩由能力、态度、条件三因素决定
业绩
=
工作能力
工作态度
工作条件
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TH-YJM
360绩效考核过程有关问题对策
问题 绩效计划
“有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！”
对策
• 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考
按要求制定有关计划并 安排资源,但预见性和效 率一般
计划不够明确,可行性较 差,有时会因此而影响工 作进展
不能根据企业经营战略 制定可行的部门计划,经 常打混战
50%
0.15
部门计划,合理统筹安排 资源,对意外情况有应急 方案
一般情况下能通过交流 总是能快速与他人达成 沟通与他人达成一致
基本能与他人进行沟通 完成工作任务
360度绩效考核法
-1-
TH-YJM
目录
A. 360度绩效考核法的产生背景 B. 360度绩效考核法的基本原理 C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
-2-
TH-YJM
A.
360度绩效考核法的产生背景
-3-
TH-YJM
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
•目标管理法（MBO)
• 标杆超越法(BM)
50%
服 从 性 细 心 程 度
0.15
对上级的命令基本 能严格执行 , 偶尔自 作主张 , 但不影响大 局 工作较认真细致 , 偶 尔会犯错 , 但能积极 改正
对上级的命令执行 不严格 , 经常自作主 张,不顾大局
违抗上级已下达的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作比较粗心 , 容易 犯错 , 有时影响工作 进程
常因沟通障碍影响工作 进展,有时会影响大局
无法有效与他人沟通,影 响任务完成
0.15
理解,并建立良好的合作 关系设计依据 胜任力模Fra bibliotek 基本能力板块组合
- 16 -
TH-YJM
360绩效考核内容设计（续）
考 核 内 容 指标 责 任 心 成 本 观 念 忠 诚 度 权数 9-10 分 勇于承担责任 , 以大 局为先 , 不计个人得 失 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 7-8 分 勇于承担错误 , 并改 正。但有时不能自我 督促 具有较强的成本意 识，部门费用有时小 于预算 能主动维护企业利 益，敢于揭发有损企 业利益的行为 对上级的命令基本 能严格执行 , 出现意 外能向上级反馈 , 征 求意见 工作认真细致 , 较少 犯错 评 价 5-6 分 能适当承担责任 , 但 大局观不强 , 需要上 级督促 具有基本的成本意 识，部门费用与预算 常常持平 能维护企业利益，但 主动性不强 尺 度 3-4 分 能承担部分责任 , 但 需上级经常性督促 1-2 分 逃避责任 , 常常推诿 扯皮 , 影响任务顺利 完成 没有成本意识 , 费用 常常超过预算浪费 严重 分值
评 0.7-0.8 分
丰富的专业知识和技能, 根据工作任务要求能处 理大多数专业技术问题
价 0.5-0.6 分
尺
度 0.3-0.4 分
专业知识技能水平一般, 常因不能解决相关的专 业技术问题而影响工作
得分
0.1-0.2 分
不具备足够的专业知识 技能,无法顺利完成工作
分值
权数*分值
专 业 技 能
控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调
适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
- 13 -
TH-YJM
C.
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
- 14 -
TH-YJM
360绩效考核流程
绩效计划
• 确定考核对象 • 确定考核内容
Phase 2
绩效实施
•
… Phase 3
绩效考核
Phase 2 反馈与沟通
Phase 3 结果应用
• 设计考核表单
• 确定考核周期… • 确定打分人选和 权重 • 组织考核…
• 上级与被考核人 针对考核结果进 行沟通确认 • 提出改进建议
较丰富的专业知识,能处 理大多数常规的技术问 题
0.30
0.20
任务进程和结果,并对下 属和合作者的行为态度 产生积极影响 能主动快速地收集信息,
工 作 能 力
0.20
找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 根据企业经营战略及时 主动地制定详尽可行的
根据企业经营战略制定 详尽可行的部门计划,并 合理安排资源
2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价
3
员工长期能力发展和价值观塑造的需要
-5-
TH-YJM
B.
360度绩效考核法的基本原理
-6-
TH-YJM
1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大
-7-
TH-YJM
360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
• 考核结果应用…
- 15 -
TH-YJM
360绩效考核内容设计
考 核 内 容 指标 权数 0.9-1.0 分
专业知识和经验丰富,专 业技能熟练,能处理绝大 多数专业技术问题,并经 常主动提出改进性建议 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 结果,并对下属和合作者 的行为态度产生一定的 积极影响 能快速收集相关信息,找 出问题，提出有效的方 案 能收集一些相关信息,并 提出建议 信息收集不全,常凭借主 观决策,建设性意见较少 常对工作任务作出错误 判断,影响工作 能完成大多数任务但对 下属和合作者的调控能 力一般 能完成大多数任务,但对 下属和合作者的调控能 力较差,易激起矛盾 常不能按要求完成任务, 无法对下属进行有效管 理
示意图
上级
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
下属
-8-
TH-YJM
上级考核时难以避免的心理误区
1 首因效应
上级
2 晕轮效应
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
3 刻板效应
下属
4
•“助长官僚作风“
投射
。。。。。
-9-
TH-YJM
360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
得分
权数*分值
0.25
工 作 态 度
0.25
成本意识较弱 , 有一 定程度的浪费现象
0.20
与企业同舟共济 , 不 计较一时的个人得 失 对上级的命令不折 不扣地严格执行 , 出 现意外情况及时上 报请示 工作非常认真细致 , 极少犯错
有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较