360度绩效考核法及操作细则
360度绩效考核管理办法
本文件包括以下主要内容：(1) 总则；(2) 对非生产部门中层管理者的考核办法；(3) 对生产部门(厂部)中层管理者的考核办法；(4) 对非生产部门职员的考核办法；(5) 对生产部门操作工人的考核办法；(6) 考核结果的评级标准；(7) 考核奖惩规定；(8) 考核时间；(9) 考核面谈；(10)考核仲裁；(11)年终考核；(12)附件；(13)其他。
一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开辟等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
4、本制度合用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和暂时工。
6、对员工的考核分为基础部份、合理化建议两部份；其中基础部份包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评(合用于部份岗位)、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价(合用于部份部门) 。
合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议(合用于管理岗位)。
7、由各部门根据标准操作手册制定每一个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。
8、由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位规范考核的依据。
9、由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是行政考核的依据。
二、对非生产部门中层管理者的考核办法1、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。
2、对非生产部门中层管理者每季度考核一次。
3、对非生产部门中层管理者的考核分为基础部份、合理化建议两部份。
基础部份包括：①工作计划完成情况- 目标完成率；②本人和下属员工岗位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工行政纪律违纪情况-行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。
合理化建议包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
45、由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直6、由考核组(由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性) 和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。
360度绩效考核方案
绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。
二、基本目标1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力；2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩；3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工：1、试用期内人员。
2、兼职、特聘人员。
3、考核期间休假停职3个月以上者。
五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分：1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。
2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。
3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。
六、考核等级、分数。
2010年年终考核综合评价等级分四级：A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。
（5分）B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。
（3分）C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。
（1分）D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。
（-1）七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。
1、“360度”关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。
上市公司都在用的360度绩效评估法及考核方案
360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法的评价，同时也包括被评者自己的评价。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
编辑本段主要内容员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个３６０度考核。
当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
３６０度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择６个人。
然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。
四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈360度考核法外，再给出被考核人三项最强的方面。
分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
这就起到帮助员工提高的效果。
设计出３６０度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。
这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
360度绩效考核方案
精品资料360度绩效考核一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
四、考核人员组成:备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
360度绩效考核方案(含岗位考核表)
360度绩效考核方案（含岗位考核表）一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
外包公司360°绩效考核细则
未按《巡站计划》执行的，扣15分 站点、分拨中心每月的巡站记录数据缺失，扣5分/条 每月10日提交巡站报告，没有提交扣减10分，延迟提交扣5分 没有月度培训计划，此项分值全部扣减5分 没有提交月度培训报告，扣2分/次，培训报告做假，扣3分/次 培训没有做扣减此项全部分值5分 5 BPO部 月度 15 大区、分 拨中心 月度
服 务 质 量
9
1、意外事件、安全事件发生时，态度积极， 异常事件处 处理事件不积极，推诿、拖沓严重的，10分/次 处理及时 15% 理（意外、 安全事件） 2、各类需垫付费用、报销等费用支付情况 垫付及报销类费用不及时支付，导致严重后果的，扣10分/次
1、会议参加情况 月度会议迟到（早退），态度不认真的，扣2分/次 每月有合理化建议，没有的扣减1分 日常工作拖沓、推诿，扣2分/次 采纳，加3分/次
评分标准
分值
评分 部门
评分审核 1、薪资发放及时、准确
BPO部
月度
2
5%
薪资个税
2、个税正常缴纳 3、及时处理员工投诉的工资异常
BPO部
月度
人 事 类
3
5%
入离职手续
1、必须在规定时间内办理入离职手续,要求材 纸质档案缺失或者不完整，扣3分/人 料完整准确，符合要求并做存档 2 、必须做离职面谈，了解离职原因并做离职 未做离职面谈的，扣1分/人 挽留 1、必须完成当月社保增减员工作, 入离职数 据与社保增减员的数据一致 2、必须为所有在职员工正常缴纳社保 入离职与社保增减员数据不符的，扣减全部分值 5 分社保增减员 100%完成，此项分值为满分5分 在职员工，出现一人没有缴纳社保的，扣减全部分值5分
15
BPO部
月度
10
360度绩效考核法
0.15
违 抗上 级 已 下达 的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响
严谨
企业文化/倡导价值观
可靠
考核分五个级别
IA级：综合评分:(92分-98分)杰出贡献； A级：综合评分:(84分-91分)表现优秀； B级：综合评分:(74分-83分)表现良好；
反馈信息，可以增强员工 的自我发展意识
高效
专业
严谨
可靠
360 °考评方法的优点
具有全方位、多角度的特点 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。是基于胜任 特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深 刻。 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和 谐的工作关系。
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行 效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
高效
专业
严谨
可靠
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品
质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大 的社会现象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种
光环作用。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，
而看不准对方的真实品质。有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用， 比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
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适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
C.
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
360绩效考核流程
绩效计划
Phase 2
绩效实施
Phase 3
… 绩效考核
Phase 2 反馈与沟通
Phase 3 结果应用
确定考 核对象 确定考 核内容 设计考 核表单
确定考 核周期…
确定打 分人选和 权重 组织考 核…
上级与 被考核人 针对考核 结果进行 沟通确认 提出改 进建议
得分
权数*分值
0.25
工 作 态 度
0.25
成本意识较弱,有一 定程度的浪费现象
0.20
与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现意外情况及时上 报请示 工作非常认真细致, 极少犯错
有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较
50%
服 从 性 细 心 程 度
考核结 果应用…
360绩效考核内容设计
考 核 内 容 指标 权数 0.9-1.0 分
专业知识和经验丰富,专 业技能熟练,能处理绝大 多数专业技术问题,并经 常主动提出改进性建议 能十分有效地控制计划 任务进程和结果,并对下 能基本控制任务进程和 结果,并对下属和合作者 的行为态度产生一定的 积极影响 能快速收集相关信息,找 出问题，提出有效的方 案 能收集一些相关信息,并 提出建议 信息收集不全,常凭借主 观决策,建设性意见较少 常对工作任务作出错误 判断,影响工作 能完成大多数任务但对 下属和合作者的调控能 力一般 能完成大多数任务,但对 下属和合作者的调控能 力较差,易激起矛盾 常不能按要求完成任务, 无法对下属进行有效管 理
例子
项目经理/项目总监
25%
采购部
20% 30%
技术支持经理 财务部/运营管理部
销售部
15% 10%
下属
360绩效考核法
定义
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
无法有效与他人沟通,影 响任务完成
0.15
理解,并建立良好的合作 关系
设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合
360绩效考核内容设计（续）
考 核 内 容 指标 责 任 心 成 本 观 念 忠 诚 度 权数 9-10 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 7-8 分 勇于承担错误,并改 正。但有时不能自我 督促 具有较强的成本意 识，部门费用有时小 于预算 能主动维护企业利 益，敢于揭发有损企 业利益的行为 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 工作认真细致,较少 犯错 评 价 5-6 分 能适当承担责任,但 大局观不强,需要上 级督促 具有基本的成本意 识，部门费用与预算 常常持平 能维护企业利益，但 主动性不强 尺 度 3-4 分 能承担部分责任,但 需上级经常性督促 1-2 分 逃避责任,常常推诿 扯皮,影响任务顺利 完成 没有成本意识,费用 常常超过预算浪费 严重 分值
按要求制定有关计划并 安排资源,但预见性和效 率一般
计划不够明确,可行性较 差,有时会因此而影响工 作进展
不能根据企业经营战略 制定可行的部门计划,经 常打混战
50%
0.15
一般情况下能通过交流 总是能快速与他人达成 沟通与他人达成一致
基本能与他人进行沟通 完成工作任务
常因沟通障碍影响工作 进展,有时会影响大局
业绩由能力、态度、条件三因素决定
业绩
=
工作能力
工作态度
工作条件
360绩效考核过程有关问题对策
问题 绩效计划
“有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！”
对策
• 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考
Phase 2
绩效实施
“考核周期多长为宜？”
• 能力考核年度为宜 • 态度考核月度/季度为宜
3
员工长期能力发展和价值观塑造的需要
B.
360度绩效考核法的基本原理
1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大
上级考核时难以避免的心理误区
1 首因效应
上级
2 晕轮效应
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
3 刻板效应
下属
4
•“助长官僚作风“
评 0.7-0.8 分
丰富的专业知识和技能, 根据工作任务要求能处 理大多数专业技术问题
价 0.5-0.6 分
尺
度 0.3-0.4 分
专业知识技能水平一般, 常因不能解决相关的专 业技术问题而影响工作
得分
0.1-0.2 分
不具备足够的专业知识 技能,无法顺利完成工作
分值
权数*分值
专 业 技 能
控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调
投射
。。。。。
360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
示意图
上级
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
下属
360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
上级
n2
供应者
n3 n1
被考核对象 同事者
n4 n5
服务对象
下属
权重设置原则
n1>n2>n3>n4>n5
360绩效考核法应用举例
0.15
对上级的命令基本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正
Hale Waihona Puke 对上级的命令执行 不严格,经常自作主 张,不顾大局
违抗上级已下达的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程
设计依据 企业文化/倡导价值观
… 绩效考核
“我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！”
• 纠出“老好人大王” • 思想教育/经济惩罚
… 结果应用
“多做多错，少做少错，这样考核不 公平！”
• 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例
• 关键业绩指标法(KPI) • 平衡计分卡法(BSC)
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）
定性 考核 方法 系
• 等级评定法（职责等级评定、行为锚定）
• 360度绩效考核法
360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价
360度绩效考核法
目录
A. 360度绩效考核法的产生背景
B. 360度绩效考核法的基本原理
C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
A. 360度绩效考核法的产生背景
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
•目标管理法（MBO)
• 标杆超越法(BM)
• 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定量 考核 方法 系
较丰富的专业知识,能处 理大多数常规的技术问 题
0.30
0.20
工 作 能 力
属和合作者的行为态度 产生积极影响 能主动快速地收集信息,
0.20
找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 根据企业经营战略及时 主动地制定详尽可行的 部门计划,合理统筹安排 资源,对意外情况有应急 方案
根据企业经营战略制定 详尽可行的部门计划,并 合理安排资源