地产开发流程及龙湖运营体系
龙湖的运营管理体系
龙湖的运营管理体系1. 概述龙湖地产是中国领先的综合性房地产开发企业之一，成立于1993年。
多年来，龙湖地产通过不断创新和卓越的品质，为广大消费者提供优质的住宅和商业物业。
为了更好地管理和运营公司的房地产项目，龙湖地产建立了一套完善的运营管理体系。
2. 运营管理体系的基本原则龙湖地产的运营管理体系基于以下几个基本原则：2.1 全面性运营管理体系覆盖了龙湖地产所有的房地产项目，包括住宅和商业物业。
无论是项目开发阶段还是项目运营阶段，都需要按照统一的管理体系进行管理。
2.2 协同性龙湖地产的运营管理体系强调各个部门之间的协同合作。
不同部门之间需要密切配合，共同实现项目的顺利开发和运营。
2.3 系统性运营管理体系是一个系统化的管理体系，包括了各个方面的管理要素，如项目规划、市场营销、客户服务、物业管理等。
通过系统化的管理，可以确保项目的高效运营。
3. 运营管理体系的框架龙湖地产的运营管理体系包括以下几个方面：3.1 项目规划项目规划是项目运营的基础。
在项目规划阶段，龙湖地产会通过市场调研和需求分析，确定项目的定位和开发策略。
同时，还会制定详细的项目规划和可行性分析报告，为项目的顺利开发提供依据。
3.2 市场营销市场营销是项目运营的重要环节。
龙湖地产通过有效的市场营销策略，将项目推广给潜在客户，并吸引客户购买、租赁或投资项目。
市场营销工作包括品牌推广、渠道建设、广告宣传等。
3.3 客户服务龙湖地产高度重视客户服务。
在项目运营阶段，龙湖地产通过建立客户服务中心和售后服务体系，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、购房指导、售后维修等。
同时，龙湖地产还通过客户调研和反馈机制，不断改进客户服务质量。
3.4 物业管理物业管理是项目运营的核心环节。
龙湖地产通过建立专业的物业管理团队和管理流程，负责项目的设施运营、维护和保养。
物业管理包括安全管理、清洁服务、设备维修等方面的工作。
3.5 运营监控为了确保项目的高效运营，龙湖地产建立了运营监控系统。
龙湖完整开发计划(768个计划分项)绝对详细
龙湖完整开发计划（768个计划分项），绝对详细！
龙湖计划节点划分?龙湖，仅仅几年，就从一个区域小房企发展成标杆企业，规模快速膨胀的过程中，始终保持开发工作有条不紊&井然有序的状态，这一切，得益于龙湖的计划运营体系，龙湖的计划体系非常详尽，仅计划节点就768个，今天就把龙湖的工程节点划分标准分享给大家......
龙湖计划节点划分?1龙湖土地拓展阶段计划节点
2龙湖项目启动阶段计划节点
3龙湖规划设计阶段计划节点
4龙湖施工准备阶段计划节点
4龙湖施工实施阶段计划节点
5龙湖营销策划过程计划节点6龙湖交房阶段计划节点。
龙湖招商运营方案
龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。
随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。
为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。
此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。
二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。
2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。
3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。
4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。
5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。
对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。
2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。
租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。
3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。
4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。
四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。
龙湖地产运营管理体系剖析
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的效益和风险把控的
特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分 层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、 年度经营计划；
负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；
负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考 评会；
如何降低匹配体系的影响？
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战 略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、
优点： • 能控制资源 • 向客户负责
缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题 的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多 。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式一、组织结构龙湖地产是中国知名的房地产开发商，其组织结构相对分散且灵活。
根据业务领域的不同，龙湖地产设有多个事业部，如住宅事业部、商业事业部、酒店事业部等，每个事业部负责管理和运营相关项目。
同时，龙湖地产设有研发中心、设计中心、市场中心等职能部门，为各个事业部提供支持和服务。
在各个事业部之下，龙湖地产还设有项目公司，负责具体的项目开发、销售和运营。
项目公司由项目总监带领，并根据项目的规模和复杂程度，设立不同的部门和岗位，包括项目策划、设计、施工、销售、物业管理等。
这种项目化的组织结构使得龙湖地产能够快速响应市场需求，高效地开展项目运作。
二、管理模式1.平台化管理龙湖地产倡导平台化管理，即通过建立共享的资源和平台，实现资源的优化配置和协同工作。
在龙湖地产的内部，不同事业部、职能部门之间有着紧密的协作和信息共享。
平台化管理可以提高资源的利用效率，减少重复建设，提升整体运作的效益。
2.项目化管理龙湖地产采用项目化管理模式，将每个项目看作一个独立的业务单元，由专业的团队负责全程管理。
这种管理模式能够实现项目的专业化、高效化运作，确保项目按时按质完成。
同时，项目化管理还能够提高团队的凝聚力和协作能力，使得团队成员能够紧密合作，克服项目中的各种困难。
3.创新驱动龙湖地产注重创新驱动，鼓励员工提出新的理念和方法，并给予相应的支持和奖励。
龙湖地产设有研发中心，专门负责研究和引进新的科技和工艺，提升产品的品质和竞争力。
此外，龙湖地产还鼓励员工在工作中寻找创新点和突破口，推动企业的持续发展。
4.人才培养和激励龙湖地产非常注重人才培养和激励机制的建立。
公司为员工提供广阔的晋升空间和发展机会，并建立了完善的培训体系，帮助员工提升专业能力和综合素质。
此外，龙湖地产还设立了一系列的激励机制，如股权激励、绩效奖励等，以激发员工的积极性和创造力。
总结起来，龙湖地产的组织结构相对分散且灵活，通过事业部和项目公司的设置，实现了快速响应市场需求的能力。
地产开发流程及龙湖运营体系
6 判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容往实施 深度的方向向承诺人追问；
46
如何运营决策
7 项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议;表现出项目职能负责人的能力有待提高； 8 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议;表 明该项目职能负责人 项目负责人或PMO召集人的能力有待提高； 9 上述会议是根据不同目的作出的定义;实际操作中地区公司可 将有的会议合并召开
负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通 协调和管理
PMO成员：地区公司各职能负责人部门经理
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PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1
PMO预案决策会
拿地前
2
PMO项目启动会
取得土地 后15日内
3
阶段成果审查会
项目阶段 成果审查
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如何开好会
1 一个会议成功的关键在于：会议的准备 主持人的控制以及成 果的处理；
2 没有初稿 方案 预案的议题尽量不要放在例会的议程之内; 只宜放在专题会中的头脑风暴会之中；
3 若某种会议较多的时间总在通报某一类信息;则宜将这类信息 以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；
4 在会上传送或者展示的信息如果较多;尽量才用PPT的形式；如果传递的 信息很专业;则尽量辅以图纸 图表 图片等资料；如果传递的信息很复杂 ;且又需帮助别人建立场景意境感;则请尽量辅以照片 音像 模型 实物 等；
房地产项目开发流程与运营管理
客服、物业部：物业策划方案。
关键要素：各类设计方案、合作方资源、项目营销总纲、土方
开挖及边坡支护
关注风险点
工程部、投资开发部、设计部关注设计指标表
工程部、设计部、营销及客服部关注交楼标准
设计部、工程部、营销及客服部关注一户一图
工程部、设计部、营销及客服部、投资开发部关注变更和 报建图纸
城管大队 执法大队
规划局
开发办
建委基建科
放 线 管 理
预 售 许 可 证
施 工 许 可 证
质检站 散水办 劳保办 定额站 安检站 安 全 许 可 定 额 鉴 别 劳 保 统 筹 散 水 押 金
规划局
质 检 委 托
中 标 通 知 书
房 地 产 项 目 一 般 报 批 报 建 流 程
加快项目报批报建进程
八．推广销售节点计划与控制 九．入伙交付节点计划与控制
房地产项目开发四大核心要素
决策资金
决策项目
决策人力
决策时间
地产项目开发三大核心要素：钱、地、人、时间！
房地产项目开发决策模型
项目常规五种投资开发模式
– 城市运营投资模式 – 城市运营与大盘结合模式 – 现金流项目开发模式
——建筑施工图评审（含基础设计图）——正式施工图评审。
工程部：地质初堪——地质详堪——土方开挖及边坡支护——基础施
工。
财务部：方案版投资收益（三个指标）。 成本部：方案版成本、施工图预算（根据设计部提供的规划要点进行估 算）。
各部门职责
采购部：施工图顾问单位——景观、室内、方案设计单位——监理单 位招标——土建总包招标——工程材料设备采购。
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
管理部门(机构) 运营中心
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目公司
项目公司PMO
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/20
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
分级计划管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事 件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程 计划、营销计划；
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•28
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地产开发流程及龙湖运营体系
•22.11 项目定位报告
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•29 地产开发流程及龙湖运营体系
•22.22 成本敏感分析及预设
•《集团项目成本测算指导模板》 •成本敏感分析及预设
•需要项目成本经理与研发经理共同完成 •选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标 •分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效 •果的成本敏感点
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•30 地产开发流程及龙湖运营体系
•2.33售楼处、样板房选址定位及开放计划
•售楼处定位、位置（见附图）及面积； •样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择； •样板房位置、数量； •交通组织流线：客户到现场交通线路分析，户外 •导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路 ••预示案范；区与周边环境的关系及处理建议； •本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格； •本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）；
•作者：宋海艳 资深地产职业经理人
•17
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地产开发流程及龙湖运营体系
•投资分析模型
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•18 地产开发流程及龙湖运营体系
•房地产项目利润率定义
• 项目毛利率＝项目毛利/项目销售收入
• ＝（项目销售收入－对应开发成本－营业税－土地增值
• 税） /项目销售收入
• 项目息税前利润率＝（项目毛利－销售费－管理
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•运营会议体系
•非运营会议体系
•地区公司会议管理体系
•
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地产开发流程及龙湖运营体系
• 运营会议体系
•1
• PMO预案决策会
•2
•拿地前
•
PMO项目启动会
•取得土地 •后15日内
•3
•阶段成果审查会
•项目阶段 •成果审查
•4
•PMO关键决策会
地产开发流程及龙湖运 营体系
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2020/11/10
地产开发流程及龙湖运营体系
•通过本次培训
•你能了解到：
•地产公司的开发流程？ •在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？ •如何管控的？
•不能解决的：
•掌握各个运营管理体系，并熟练运用。
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•2 地产开发流程及龙湖运营体系
•
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22
地产开发流程及龙湖运营体系
•阶段成果管理体系
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地产开发流程及龙湖运营体系
•阶段成果管理流程
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•24 地产开发流程及龙湖运营体系
•阶段成果管理制度
•各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司 •PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土 •地投资分析阶段除外）； •各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议 •审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能 •提交集团审批； •项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是 •进入后一阶段工作的依据； •地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时 •性、规范性等进行管理； •集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理； •项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；
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•5 地产开发流程及龙湖运营体系
•地产开发流程（3）
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•6 地产开发流程及龙湖运营体系
•龙湖运营体系
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•7 地产开发流程及龙湖运营体系
•运营架构
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•8 地产开发流程及龙湖运营体系
•PMO及其相关概念定义
•[PMO定义]： Project Management Office
•精装房定位 •精装房限价 •精装房未来实施方案
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•36 地产开发流程及龙湖运营体系
•OA界面--提交、查询
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•37 地产开发流程及龙湖运营体系
•A.投资决策 •B.项目阶段成果 •C.运营决策 •D.进度计划管理 •E.成本管理 •F.资金预算 •G.知识管理
•38
•即：地区公司项目运营决策机构。
•[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理
•以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：
•当PMO成员之间不能达成共识
•不能实现相互承诺 •资源不能完成相互支持和配置时
•[PMO召集人]：由地区公司总经理任命
•负责审核PMO会议议题 •负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理
•22.66 方案设计任务书
•方案设计任务书实例：
•北京－－别墅 •重庆－－花园洋房
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•34 地产开发流程及龙湖运营体系
•22.77 景观方案设计任务书
•景观方案设计任务书模板 •景观方案设计任务书实例
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•35 地产开发流程及龙湖运营体系
•2.88 精装房定位、限价及实施方案
•地产开发阶段及地产公司组织架构
计财 部
•
发展
•
部
•
营销
•
部
•
研发
•
部
•
造价采Βιβλιοθήκη •购部• •
• •
• •
• • PPT文档演模板
工程 部
商运公 司
物业
公•说司
•1.
•明
•2.
人力资
源部
•3 地产开发流程及龙湖运营体系
•地产开发流程（1）
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•4 地产开发流程及龙湖运营体系
•地产开发流程（2）
•10
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地产开发流程及龙湖运营体系
•弱矩阵
•
•职能经理
• 职员
• 职员
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• 职员 •项目协调
•
总经理 •职能经理 • 职员
• 职员
• 职员
•职能经理 • 职员 • 职员 • 职员
11 地产开发流程及龙湖运营体系
•平衡矩阵
•
• 职能经理
•
职员
•
职员
•
项目经理
总经理 • 职能经理 • 职员
地产开发流程及龙湖运营体系
•A.投资决策及收益跟踪 •B.项目阶段成果 ••CD..运进营度决计策划管理 •E.成本管理 •F.资金预算 •G.知识管理
•14
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地产开发流程及龙湖运营体系
•投资决策
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•15 地产开发流程及龙湖运营体系
•收益跟踪
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•16 地产开发流程及龙湖运营体系
•21
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地产开发流程及龙湖运营体系
•阶段成果管理意义
•运营质 •对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成 •量评价 •员、项目团队、下游相关人员进行评价
•
阶段•明完确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向
•
成标•项志目成员发出可进入下一阶段的明确信号
• •
运营知 •项目运识营积知识累的积累和共享
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地产开发流程及龙湖运营体系
•PMO及其相关概念定义
•[PMO定义]： Project Management Office
•即：地区公司项目运营决策机构。
•[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理
•以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：
•当PMO成员之间不能达成共识 •不能实现相互承诺 •资源不能完成相互支持和配置时
•3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；
•4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；
•5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等 •来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引 •及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排 ；
• 职员
• 职员
•职能经理 • 职员 • 职员 • 职员
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•项目协调
•12 地产开发流程及龙湖运营体系
•强矩阵
•
•职能经理
• 职员 • 职员
• 职员 •项目协调 •
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总经理 •职能经理 • 职员 • 职员 • 职员
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•职能经理 • 职员 • 职员 • 职员
•PMO • 项目经理 • 项目经理 • 项目经理
•25
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地产开发流程及龙湖运营体系
•阶段成果管理模块
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•26 地产开发流程及龙湖运营体系
•项目启动阶段
• 阶段起止：
•
中标通知书取得～方案设计任务书发出
• •①所•含《项子目成定果位报：告》—— 营销
•② •《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》——造价 •③ •《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》—— 营销 •④ •《项目一二级计划》——项目负责人 •⑤ •《投资分析模型（启动）》——投资分析专员 •⑥ •《方案设计任务书》——研发 •⑦ •《景观方案设计任务书》——研发 •⑧ •《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）——研发、造价
•[PMO召集人]：由地区公司总经理任命
•负责审核PMO会议议题 •负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理
•[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）
•39
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地产开发流程及龙湖运营体系
•PMO架构
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•40 地产开发流程及龙湖运营体系