绩效管理期末复习资料
绩效管理期末复习资料
绩效管理期末复习资料第一章1、战略性绩效管理流程的四个环节：计划、监控、评价、反馈2、绩效：是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。
行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。
3、绩效管理（论述）绩效管理是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。
即一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。
绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法，重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。
强调开发作用和行政管理作用的结合。
绩效管理的三步程序为：a.绩效计划：由管理者与员工共同确定期望达到的绩效(什么目标)b. 绩效沟通：是贯穿评价阶段中不断进行的工作(做什么) c.绩效评价：是对个体或团队进行评估的正式过程。
(判断他们做得怎么样并据此进行奖励)绩效管理的目的：a.战略目的：在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。
b..管理目的：对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。
c..开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训。
绩效管理的特点：a.绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程;b.绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程;c.绩效管理是一个强调沟通的过程;d.绩效管理是一个强调发展的过程.绩效管理的作用：通过对企业绩效管理与评估，为企业薪酬、培训与开发、晋升、职业生涯管理、反馈于解聘提供依据。
4、绩效管理与绩效评价的关系：（论述）绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法，重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。
绩效管理期末考试复习重点
绩效管理非重点第一章1.绩效：广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效。
狭义：经过评价的工作行为、方式及其结果•组经过评价的工作行为、方式及其结果。
2.绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
第二章1.绩效管理评价系统的评价标准战略一致性：绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性度。
明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导。
可接受性：运用绩效管理系统的之接受该系统的程度。
效度：测量的正确性。
信度：绩效评价系统的一致性程度。
第三章1.目标设置理论：要使目标能够影响成员的行为，目标设置具体明确，难度适中且被下属认同和接受。
2. 激励理论：从个人需求出发，激发人的正确行为动机，调动人的积极性的原则和方法。
3. 关键事件法：4.绩效管理的直接理论基础（1）目标设置理论（2）激励理论（3）成本收益理论（4）目标一致性理论。
5.工作分析的作用：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。
（2）有助于工作和组织设计，提高组织整体的协同效应。
（3）有助于组织实现任职匹配。
（4）有助于科学的评价员工绩效，有效地激励员工。
6.职位评价的作用和原则:作用：（1）对建立科学、合理的职位等级，实现公平分配具有重要意义。
（2）对支撑组织战略，发展组织文化认同具有重要作用。
（3）有助于引导员工行为，减少因报酬差异造成的不满和极端。
原则:系统性、实用性、标准化、能级对应、优化第四章1.标杆管理: 也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法等。
是一项通过衡量比较来提神企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
2.KPI: 对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼，是衡量组织战略实施效果的关键指标，是组织战略目标经过分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。
3.平衡计分卡: 以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型组织绩效评价系统，同时也是一种组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实时组织战略的战略管理系统。
（绩效考核）绩效管理复习资料
（绩效考核）绩效管理复习资料绩效管理复习资料一、名词解释1．绩效：英文performance,又称工作表现.它壹般包括俩个方面：壹方面指工作结果，相当地通、、所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另壹方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32．战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P28 3．绩效评价：英文performanceappraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P9绩效目标：于绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P334．绩效管理：是壹个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P105．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P55战略性目标：指将员工的绩效目标和组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动和企业运营战略相结合。
P456．开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P46 7．绩效目标：于绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P338．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
9．基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5810．行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8911卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，可是通过努力，壹小部分人能够达到的绩效水平。
P5812任务绩效行为：所规寂的行为或和特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6513周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
《绩效管理》期末复习
《绩效管理》期末复习一、辨析题（辨析对错，正确的划√号，错误的改正或说明错误之处）（一）1．绩效管理应该将个体绩效与团队、组织的绩效联系起来。
正确。
2．对绩效的回顾和报酬决策不仅根据目标达成情况，而且考虑如何达成目标，这是对绩效管理的正确理解。
正确。
3. 绩效评估注重功能和实际效果，不拘泥于一些时髦的名词和固定的套路，形成适合自己组织特点的绩效管理模式。
正确。
4．绩效管理与所有个体和组织层面人力资源管理系统密切相连。
正确。
5．绩效管理的责任由管理者、员工、人力资源管理部门共同承担。
正确。
6.利用绩效管理的结果，仅仅进行个体绩效水平的改善。
错误。
改正：进行个体绩效水平的改善的同时，改善部门（团队绩效）乃至组织绩效。
或：利用绩效管理的结果，并不仅仅进行个体绩效水平的改善。
7.绩效管理以目标导向的思维方式考虑问题，寻求对公司管理的优化而非一味重视评估。
正确。
8.从目标管理看，被评价的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。
正确。
9. 每个人被动地接受评估。
错误10.平衡记分卡强调了KPI没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。
正确。
11.绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。
正确。
12．绩效计划的制定方法是将绩效目标进行层层分解，从个人开始，然后到各级子公司及部门，并最终落实到公司最高层。
错误。
改正：绩效计划的制定方法是绩效目标应从高层开始层层分解，到子公司及部门，最终落实到个人。
或改为：应从高层分解到基层员工个人。
13．在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“过程”；发展相对平稳的企业或行业，更重视“结果”。
错误。
改正：在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程”。
14．反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。
错误。
改正：绩效反馈贯穿在绩效管理的全过程。
绩效管理复习资料
绩效管理复习资料绩效管理期末复习题⼀、填空1、绩效是指那些经过评价的⼯作⾏为、⽅式、及其结果。
2、绩效具有多因性、多维性、动态性等三个性质。
3、⼈们对于绩效的认识是不断发展的，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满⾜顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。
4、绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员⼯⼯作绩效⽔平的信息。
从⽽使组织的⽬标得以实现的⼀种逐步定位的⽅法。
5、绩效管理的⽬的有战略⽬的、管理⽬的、开发⽬的。
6、企业管理控制系统包括决策系统、决策⽀持系统和组织实施系统等三个系统，⽽绩效管理作为决策⽀持系统的⼀个⼦系统。
7、⼀个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。
8、效度主要包括内容效度、构想效度＿和效标效度。
在衡量绩效评价系统的效度时，最常见的效度指标是内容效度。
9、⼀个绩效评价系统较低可能有⼆种情况缺失、污染。
10、三百六⼗度绩效反馈计划，是指帮助⼀个组织的成员（主要是管理⼈员）从与⾃⼰发⽣⼯作关系的所有主体那⾥获得本⼈绩效信息反馈的过程。
1、绩效计划是由管理者与员⼯根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效⽬标以及实现⽬标的步骤的过程。
2、绩效标准是针对⼯作制定的，绩效⽬标则是针对个⼈设定的。
3、制定绩效计划时需要⼈⼒资源管理专业⼈员、员⼯的直接上级、员⼯本⼈等三⽅⾯共同承担。
4、把本部门的若⼲项⼯作任务交给这位部下，这若⼲项相关的⼯作任务就是职务。
5、把职务中包含的各项⼯作规定下来，即做什么，怎么做，以及达到什么要求规定下来，就是职务标准。
6、职务标准与职能标准共同规定了对该职务的⼯作内容到任职者素质等⽅⾯的要求，也就是所说的绩效标准。
7、在进⾏绩效评价时与职务标准相对应的内容有⼯作业绩评价、⼯作能⼒评价、⼯作态度评价。
8、对职务⼯作所包含的重要⼯作职责进⾏逐条的陈述，这种陈述我们称为⼯作要项。
9、若组织没有建⽴完善的⼯作说明书体系，那从制定绩效标准的过程就要从⼯作分析开始。
绩效管理期末复习资料
一、单项选择题1.在对被测者实施测试后，再进行一次与前一次测评平行的测试，计算两次得分的相关系数，这是哪一种信度：A.分半信度B.再测信度C.复本信度D.同质性信度2.领导对下属很友善，而且更多地考虑下属的要求，关怀下属的领导风格是：A.参与型领导B.成就指向型领导C.支持型领导D.指示型领导3.员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观因素，这体现了绩效的那一特性：A.多维性B.动态性C.多因性D.多元性4.将管理的职能定义为计划、组织、协调、指挥、控制五个方面的学者是：A.卢卡斯B.西蒙C.赫茨伯格D.法约尔5.将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法是：A.配对比较法B.排序法C.人物比较法D.强制分配法6.在评价之前，先选出一为员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。
这属于哪一种评价方法：A.配对比较法B.排序法C.人物比较法D.强制分配法7.将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法是：A.等级择一法B.图尺度量表法C.综合尺度量表法D.混合标准量表法8.适用于生产性工人的工资制是：A.以技术为基础的薪酬制度B.市场定价法C.工作评价法D.以能力为基础的薪酬制度9.《组织效能评价标准》的发表者是：A.西肖尔B.卡佩利C.德鲁克D.威尔逊10.任务绩效——关系绩效的二维模型的提出者是：A.伯曼B.德鲁克C.克因D.马斯洛11.战略性人力资源管理理念真正提出者是：A.亨得利B.佩迪格鲁C.德鲁克D.沃克12.提出管理者日常管理活动中10种不同角色的学者是：A.卢卡斯B.西蒙C.赫茨伯格D.法约尔13.将每一个评价对象按照所有的评价要素与其他评价对象意义进行对比。
这属于哪一种评价方法：A.排序法B.配对比较法C.人物比较法D.强制分配法14.按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，这属于哪一种绩效评价方法：A.配对比较法B.强制分配法C.人物比较法D.排序法15.行为对照量表法的提出者是美国学者：A.史密斯B.肯德尔C.普洛夫斯D.布兰兹16.让组织发现员工存在的不足之处，以便对其进行针对性的培训，这体现了绩效管理的那一目的：A.管理目的B.战略目的C.评价目的D.开发目的17.使用能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同评价等级的评价尺度是：A.等级式评价尺度B.数量式评价尺度C.数量式评价尺度D.定义式评价尺度18.员工的绩效随着时间的推移发生变化，原来好的绩效可能好转，好的绩效可能变差，这体现了绩效的那一特性：A.多维性B.可变性C.多因性D.动态性19.最早根据资源基础理论提出“人力资源优势”概念的学者是：A.佩迪格鲁B.巴尼和莱特C.拉杜D.博克塞尔20.最简单且应用最广泛的量表式绩效评价技术是：A.等级择一法B.图尺度量表法C.行为锚定量表法D.混合标准量表法21.期望理论的提出者是美国学者：A.泰勒B.弗鲁姆C.马斯洛D.斯金纳22.检验同一测试内部的一致性程度的信度是指：A.分半信度B.再测信度C.复本信度D.同质性信度23.目标管理的提出者是著名的管理学家：A佩迪格鲁 B.卡佩利 C.伯曼 D.德鲁克24.对同一组被试者前后两次实施统一测验，计算两次得分的相关系数，这是哪一种信度：A.复本信度B.分半信度C.再测信度D.同质性信度25.管理者提出明确的指示，下属不参与决策的领导风格是：A.指示型领导B.支持型领导C.参与型领导D.成就指向型领导26.最早利用资源基础理论解释人力资源在战略制定与实施中作用的学者是：A.佩迪格鲁B.卡佩利C.伯曼D.德鲁克27.混合标准量表法的提出者是美国学者：A.史密斯B.肯德尔C.布兰兹D.夏菲德28.评价者根据所记录的实施及各类评价标准进行绩效评价，最后把评价结构反馈给评价对象的绩效评价方法是：A.工作业绩记录法B.关键事件法C.指导记录法D.能力记录法29.将员工的工作内容与组织的战略目标联系在一起，这体现了绩效管理的那一目的：A.管理目的B.开发目的C.整体目的D.战略目的30.行为导向量表法中最具代表性的绩效评价方法是：A.等级择一法B.行为观察量表法C.混合标准量表法D.行为锚定量表法31.由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法是：A.态度记录法B.能力记录法C.工作业绩记录法D.指导记录法32.目标管理的的理论基础是：A.X理论Y理论B.需要层次理论C.双因素理论D.公平理论33.某位管理者对下属的某一绩效要素的评价较高，导致其对员工其他绩效要素的评价也比较高，这属于A.评价者逻辑效应B.评价者首因效应C.评价者晕轮效应D.评价者近因效应34.一名员工刚刚进入某一部门之初热情高涨，一下子达到了很好的业绩，给上级留下了很深刻的印象。
绩效管理期末复习内容
绩效管理期末复习内容1.目标管理成功实施的关键点？（1）有效的领导风格；（2）组织层次分明；（3）挑战性目标；（4）进行即时的工作反馈2.如何理解战略地图的四个层面？（1）财务层面财务层面用传统财务术语(如投资报酬率、收入增长和单位成本等)描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义(针对企业而言)。
①收入增长战略②生产率战略（2）客户层面客户层面由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。
预期绩效成果代表了组织希望在既定的细分市场上所取得的最终业绩，通常表现为组织针对预期成长和获利能力最大的目标客户群确定的概括性目标和指标。
①产品/服务特征②客户关系③形象和声誉。
（3）内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
①运营管理流程②客户管理流程③创新流程④法规与社会流程。
（4）学习与成长层面学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
所谓无形资产，是指没有实物形态，但能被所有者占有、使用并带来经济效益的非货币性长期资产。
人力资本、信息资本、组织资本3.评价主体培训的主要内容？（1）关于避免评价主体误区的培训（2）关于绩效信息收集方法的培训（3）关于熟悉评价指标的培训（4）关于如何确定绩效标准的培训（5）关于正确使用评价方法的培训（6）关于如何做好绩效反馈的培训4.简述绩效反馈面谈的步骤？(一)绩效反馈面谈的前期准备（1）选择合适的面谈时间（2）选择合适的面谈地点和环境（3）收集、整理面谈所需要的信息资料(二)绩效反馈面谈的过程（1）面谈的开场白（2）面谈的实施（3）面谈的结束（三）绩效反馈面谈的总结和改进5.绩效管理流程简图6.目标管理有什么优点？（1）明确了目标和方向；（2）有一定的激励性；（3）为绩效考核提供依据7.标杆管理的类型？按标的不同分类（1）内部标杆管理内部标杆管理以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一。
绩效管理期末复习资料
绩效管理期末复习资料一、绩效管理的重要作用（一）有效地弥补绩效考核的不足绩效评价的明显缺点在于：对绩双的判断通常是主观的，武断的。
通过绩管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚刀；（二）绩效管理可以有效地促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。
近年来,质量已经成为组织绩效的一个重要方面,质量管理已经成为人们关注的热点。
可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使精力放在质量目标上。
（三）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，组织结构调整后，管理思想和风格要相应的改变。
（四）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加积极合作和坦诚相处。
绩效管理不是讨论绩效低下的问题,而是讨论员工的工作成就和进步,这是员工和经理的共同愿望。
有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，而应鼓励员工自我评价以及交流双方对绩效的看法。
发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理,问题发现得越早,越有利于问题的解决,经理的角色是通过观察发现问题,去帮助员工评价、改进自己的工作,共同找出问题的答案。
如果经理把绩效管理看成双方的一种合作过程,将会减少冲突,增强合作。
（五）绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标,他们会知道领导希望他们做什么、可以作什么样的决策、必须把工作干到什么样的地步以及何时需要领导指导。
通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,减少员工之间因职责不明而产生的误解。
通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题),通过找出通向成功的障碍,以免日后付出更大的代价,领导就不必介入所有事务,从而节省时间去做自己应该做的事。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
单选10×1分多选5×2分名词解释5×4分
简答4×6分案例1×12分综合2×12分
一、名词解释
1、绩效沟通：是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
2、绩效指标：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。
3、绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识。
P42（背）
4、对偶加权法：是将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。
P56（名）
5、对比效应：又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
6、定势反应：当考核者在进行绩效考评时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。
P117名
7、标杆管理：是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化企业本身的竞争优势。
P228背
8、绩效反馈：是绩效管理过程中的一个重要环节。
它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
P131背9、绩效面谈的作用：绩效面谈的作用是多方面的企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时，员工增加自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。
成功的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的效果。
P133背
10、BEST法：
BEST法是绩效面谈法之一
B—描述行为；
E—表达后果；
S—征求意见；
T—肯定和支持P137背
11、SMART原则P66背（名）
SMART原则是制定绩效标准、绩效目标等的常用原则
S:具体的Specific;
M:可度量的Measurable
A:可实现的Attainable
R:现实的Realistic
T:有时限的Time-bound
二、简答
1、建立绩效指标体系的基本步骤P55背
（1）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标
（2）粗略划分绩效指标的权重
（3）通过各个管理层面员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系
（4）修订
2、绩效信息收集与分析的目的P79背（PPT内容）可参考书本背
（1）提供绩效评估的事实依据
（2）提供改进绩效的事实依据
（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因
（4）在争议仲裁中的利益保护
3、360度考核法保障措施P95背
（1）确保匿名；
（2）使信息反馈者富有责任感；
（3）防止对系统“开玩笑”（作弊）；
（4）使用统计程序；
（5）辨认和鉴别偏见。
4、对考核者的培训，主要包括四个方面的内容：P125背
（1）组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核指标
（2）列举出典型的考核错误
（3）提高考核者的观察力和判断力
（4）加强考核者对绩效考核工作的重视和投入
5、绩效面谈的策略：P132背
1、贡献型：工作业绩好+工作态度好
2、冲锋型：好的工作业绩+差的工作态度
3、安分型：差的工作业绩+好多工作态度
4、堕落型：工作业绩差+工作态度差
6、绩效考核结果应用出现的问题：P144背
1、绩效评价结果反馈不及时或无反馈
2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密
3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合
4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段
5、绩效考核结果应用形式化倾向严重
7、目标管理的四个特点：P171背
（1）目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”；
（2）目标管理鼓励全体员工都参与管理；
（3）目标管理以目标实现的程度进行管理成果的评价；
（4）目标管理思想是一种反复循环、螺旋上升的管理方式。
8、KPI关键绩效指标设计时必须考虑的几个方面(KPI考核的支持环境)：P188背
（1）以绩效为导向的企业文化的支持。
（2）拥有良好的人力资源管理平台的基础建设。
（3）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理任务。
（4）重视绩效沟通制度建设。
（5）绩效考核结果与价值分配挂钩。
9、提高绩效考核有效性的建议（方法）P120-123背简答或综合（小点后的一句话）
（1）前馈控制
1、树立绩效管理的思想
2、明确绩效考核的目的
3、设计系统的指标体系和有效的考核标准
（2）过程控制
1、选择正确的考核方法和时间
2、加强对考核者的培训
（3）反馈控制
（4）正确处理和利用考核结果
1、处理考核结果
2、正确利用考核结果
三、综合
1、锚定等级考核表（会对某一行为设计锚定等级考核表）P103（综合设计）
2、如何进行绩效改进
四、其他
1、绩效管理的分类：P48看
（1）软指标与硬指标
（2）“特质、行为、结果”三类绩效指标（选择）
2、总目标的制定：最高管理者、部门主管、专职部门
3、书面报告不利于信息的分享。
选择
4、按照评估标准的类型分，可分为
①特征导向评估方法：图解特征法
②行为导向评估方法：行为锚定法和行为观察法
③结果导向评估方法：产量权衡法和目标管理法P86理解（选择）
5、绩效管理的基本流程：
①绩效计划与指标体系构建
②绩效管理的过程控制
③绩效考核与评价
④绩效反馈与面谈
5绩效考核结果的应用。
P36
6、绩效指标体系的设计原则P50看
（1）定量指标为主、定性指标为辅原则
（2）少而精原则（3）可测性原则
（4）独立性与差异性原则（5）目标一致性原则
7、结果导向评估法主要包括：（选择）
①个人绩效合约法②产量衡量法
③目标管理法④综合评估法
⑤日清日结法：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则P110
8、审核KPI指标：P204看
（1）工作产出是否为最终产品？
（2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？
（3）多个评价者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？（4）这些指标的总和是否可以解释被考核者80％以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？
（6）跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？
（7）是否留下超越标准的空间？
五、（附加）绩效考核主体的界定
①上级考核②同级考核③自我考核
④下级考核⑤外部人员考核
1.由直接主管进行考核：也称上级为下级考核，这是大多数考核体
系中普遍采用的方法。
原因：
①主管通常处于最佳位置观察员工工作业绩。
②主管对特定部门负有管理责任。
③下层的培训和发展是每个管理者的重要工作。
④避免了同事之间互相考核的一些弊端，具有一定的公平性。
不足：
①主管可能会强调员工业绩的某一方面，忽视其他方面。
②主管可能操纵考核结果。
③在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考核，但在多数情况下，他们仍承担绩效考核工作。
2.由同事进行考核
优点：有效预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。
不足：互相吹嘘，同事碍于面子和各自利益容易高估。
3.自我评估
①员工对工作行为的自我评估，通常与主管评估相连接。
②自我评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。
前提：如果员工理解了他们被期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。
但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得出的绩效。
因此，这种方法须慎重使用。
4.由下属对主管的行为进行考核
现在许多组织都提倡下属用不记名方式对主管的工作行为进行评估，这一过程又被称为“向上反馈”。
优点：有助于顶层管理者审视其管理风格，明确潜在问题，并按照对管理者的要求采取一些正确的行为，对促进管理者的发展和改进工作更有价值。
前提：必须对考核者的姓名讲行保密。
5.小组考核：小组考核是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。
优点：它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。
不足：削弱了直接领导的作用；经理时间有限，聚在一起有困难。