塑造员工思维模式
如何培养员工的创新思维
如何培养员工的创新思维作者：白利萍来源：《企业文明》2013年第11期创新思维，可以理解为以新颖独创的方法解决问题的思维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、有社会意义的思维成果。
在南极越冬，需要做好充分的越冬能源准备工作。
有一次，美国南极探险队在做资源准备工作时，因为准备不充分，遇到了一个难题。
当他们用运输船把汽油送抵南极越冬营地码头，再用输油管道将汽油引至越冬营地时，发现输油管道长度不够，离营地还有一段距离，这输油管道就没了。
怎么办？再回美国运些过来，一去一回，那冬天都过去一半了，根本就不可能。
寻找代用品，茫茫南极，哪里会有输油管道这样的代用品？探险队员一时间傻了眼，难道就因为这个输油管的缺乏让越冬计划落空？情急之下，探险队长产生一个奇妙的想法：利用南极的寒冷气候来做一种从未有过的输油管道。
南极气候寒冷，滴水成冰，但如何将冻冰变为管道？他的办法是：将带去许多医疗用的绷带，缠在已有的铁管上，再在缠绕的绷带上面淋上水，在南极气候条件下，它很快结成冻冰。
然后从冻冰绷带里拔出了铁管，就做成了冰为外表、缠绕绷带为中空的冰管，把这些冰管一段一段地连接起来，将汽油引至越冬营地，最终利用有限资源实现了南极越冬计划。
他们用创新的思维突破了客观条件的局限，创造了奇迹。
有了创新的思维，许许多多的伟大发明才得以诞生。
如果这个世界没有创新能力，便不会有今日人类的文明，可能还同原始人一样过着钻木取火的原始生活，如果爱因斯坦、爱迪生等人没有创新能力，他们何以取得巨大的成就与收获。
如果一个民族没有了创新人才，那么它便是一个落后的民族；如果一个企业不去创新，那就跟不上日益变化的时代潮流，面临的将是被市场淘汰。
纵观美国制造业几十年来在经营策略上的变化，我们可以看到中国企业发展的方向。
在美国20世纪60年代规模效益第一；70年代是价格第一；80年代质量第一；90年代市场响应速度第一；而21世纪则是技术创新第一。
组织能力的杨三角2
1、员工问卷调查 优点：通过量化的方法找出主要问题
所在，有助于在以后的访谈中聚焦重点 去挖掘根源
注意点：
（1）调查要有代表性 （2）找出关键的差异点， （3）根据企业的实际情况设计问卷
例题：审核员工思维模式差异的问卷
客户导向
内部导向
5---------4--------3--------2-----------1
员工思维模式：员工日常工作时心中所真 正关心的、追求的、重视的事情
第二部分：需要重塑员工思维模式的几种情景 在企业面临战略转型、体制发生变化、兼
并收购或企业老化等情况下，都需要大规模地 重塑员工思维模式，以确保企业能够适应内外 环境的变化，不断提升市场竞争力。
战略转型 如：（1）业务转型（进入新业务领域、打
样需要时间。一般情况至少需要2-3年，可分3个步骤 进行，如图所示：
确定理想的员工思维模式
审核现有的员工思维模式
制定思维模式变革战略
第一步 确定理想员工的思维模式 1、 注意与公司的战略相匹配 讨论→明确制定（2种途径） 要重点突出，简单易行，建议是3-7项
2、注意实用性
（1）为什么原来的核心价值观已经 不能为企业创造价值？（沟通、讨论）
入国际市场→抗压能力、新客户群等）； （2）企业高速发展（如牧羊50亿、200亿的
战略目标→协同作战、变革求新、挖掘潜能、 弘扬奉献）
体制改变
1、国有企业→上市公司（股票价格的波动— 面临的业绩压力增大）
思维模式：“大锅饭” →业绩导向（目 的：满足投资者的期望）
2、国有企业→私有公司（核心价值观改变）
思维模式：“大锅饭” →业绩、市场导向 （目的：如牧羊的成就客户）
兼并收购 1、国内企业之间的兼并收购 方法： 仅限于管理模式和企业文化的移植 目的：将被收购企业扭亏为盈 2、跨国并购 方法：管理模式、企业文化，还有国家文化差异
企业 基层员工 10种思维
企业基层员工 10种思维
1. 创新思维：敢于尝试新的方法和解决方案，不囿于传统的思维模式，勇于面对挑战。
2. 问题解决思维：能够针对企业中出现的问题，分析原因并提出解决方案。
3. 学习思维：持续学习，不断充实自己的知识和技能，适应企业发展的需求。
4. 战略思维：能够从宏观角度思考企业的发展方向和目标，并制定相应的战略。
5. 团队合作思维：懂得与他人合作，建立良好的人际关系，并追求共同的目标。
6. 创业思维：具备创业者的精神，勇于接受挑战和冒险，并具备创业的基本素质。
7. 客户导向思维：关注客户需求，始终将客户放在第一位，从客户角度思考问题和解决方案。
8. 风险意识思维：能够识别和评估风险，并采取相应的措施进行预防和应对。
9. 时间管理思维：善于合理安排时间和资源，提高工作效率，完成工作任务。
10. 持续改进思维：不断反思和总结工作中的经验教训，寻求改进和提升的机会。
培养员工创新思维的方法
培养员工创新思维的方法创新思维是企业成功的关键要素之一。
拥有创新思维的员工能够带来新的创意和解决问题的能力，推动企业在竞争中取得优势。
然而，培养员工创新思维并非易事。
本文将探讨一些有效的方法来培养员工的创新思维。
1. 提供学习和发展机会为员工提供学习和发展的机会是培养创新思维的重要一环。
企业可以开展内部培训课程，让员工学习新的知识和技能。
此外，鼓励员工参与外部培训和学习活动，如研讨会、行业展览等。
通过不断学习和不断更新知识，员工可以拓展思维边界，激发创新思维。
2. 创造开放的工作环境为了培养员工的创新思维，企业应创造一个开放的工作环境。
这种环境鼓励员工自由表达和分享他们的想法，而不用担心被批评或被否定。
领导者应该倾听员工的意见和建议，并认真对待他们的创意。
此外，鼓励团队合作和知识共享也可以促进创新思维的培养。
3. 激发员工的兴趣和激情兴趣和激情是激发员工创新思维的重要动力。
企业可以通过提供有挑战性的任务和项目来激发员工的兴趣和激情。
同时，鼓励员工参与有创造性的工作，如创意比赛、团队项目等，可以增强员工对工作的投入，激发他们的创新思维。
4. 培养跨学科能力创新思维需要跨学科的能力和视角。
企业可以通过组织跨部门合作和团队合作，培养员工的跨学科能力。
跨学科的合作可以帮助员工从不同的角度看待问题，拓宽思路，促进创新思维的发展。
5. 鼓励逆向思维逆向思维是创新思维的重要组成部分。
企业可以鼓励员工打破传统思维模式，思考反向的解决方案。
培养员工的逆向思维可以通过提出挑战性问题、解决复杂的难题等方式来实现。
此外，让员工学会质疑和挑战现有惯例和假设也是培养逆向思维的重要途径。
6. 提供奖励和认可奖励和认可是激励员工创新思维的有效手段。
企业可以设立奖励机制，如创新奖励、专利奖励等，来鼓励员工的创新行为。
同时，及时给予员工的成果和贡献以认可和赞赏，可以激发员工的创新潜力和持续创新动力。
7. 鼓励错误和失败创新往往伴随着错误和失败。
优秀员工的10种思维模式
优秀员工的10种思维模式第1大思维模式：聚焦思维--单点突破，创造价值。
“绳锯木断，水滴石穿”体现是聚焦思维，专注一件事情，比同时做几年事情，得到的成果会多很多。
聚焦就是让自己专注某件事情。
聚焦的核心在于科学正确的事情采取坚持和聚焦。
日本小野二郎做了一辈子寿司，可以说代表着全球寿司界的最高水平了，被誉为“寿司之神”。
他的寿司店藏在东京办公大楼的一个地下室，只有十个位置，没有洗手间，然而就这样一家寿司店，全世界慕名而去的食客特别特别多，甚至需要提前几个月预约才能吃到。
一餐人均约1700元人民币，还不允许点餐，他做什么你就吃什么，大约30分钟，吃完就让你走。
他的一生超过60年的时间都在做寿司！一枚小小的寿司，倾注了他无限的情感，也让许多食客都深深地感受到其中的那份心意。
小野二郎获得了财富，不仅仅是金钱，还有精神层面，他也收获了全世界的认可。
第2大思维模式：故事思维--塑造形象，扩大影响。
讲故事能够增加个人魅力，能够影响别人的价值观，塑造个人形象，传播商业文化。
提升你的影响力需要讲这6种类型的故事：第一种是告诉别人我是谁的故事第二种是别人知道我从何而来的故事第三种就是能够提供人愿景的故事第四种是能够给人智慧的故事第五种是能够给人价值观的故事最后一种是告诉听众我知道你在想什么的故事当你的故事打动到他们以后，每次他们回忆起此故事的时候，不仅是在扩大你的影响力，还会给他们造成很大的影响。
著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，他也是这个著名品牌的创造者。
每当我们看到这个老爷爷就会想到他经历了1009次失败才创立了“肯德基”这个品牌。
肯德基之所以能够影响着无数人，就是因为它的创始人活出了精彩的人生，他的亲身经历更是打动了很多人，所以在无形中给人力量。
第3大思维模式：试错思维--局部切入，不断总结。
每个人都要经历成长阶段，每个人终会在试错中收获成长。
每一次尝试的失败，都能优化下一步的选择，而成功就是靠着这样一步一步迭代优化来获得的。
培养员工问题解决的系统性思维与解决方案制定能力的执行力训练策略
XXX
THANK YOU
汇报人：XXX
汇报时间：20XX/01/01
PART 5
培训方法与实施步骤
设计培训课程与教材
确定培训目标： 明确培训目的， 确保培训内容 与目标一致
制定培训计划： 根据目标制定 详细的培训计 划，包括课程 安排、时间安 排等
设计培训课程： 根据目标与计 划设计课程内 容，确保内容 系统性、针对 性
编写培
目标与计划考核：建立考核机制，定期对员工的目标与计划完成情况进行评估，激励员工 持续改进。
强化时间管理与优先级设定
制定明确的目标和计划，确保员 工清楚自己的工作任务和时间安 排。
鼓励员工使用时间管理工具，如 日程表、任务清单等，以跟踪工 作进度和优先事项。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
培养员工根据任务的重要性和紧 急性合理安排工作顺序，提高工 作效率。
PART 4
执行力训练策略
设定明确的目标与计划
目标设定：根据企业战略和员工能力，制定具体的、可衡量的目标，确保员工明确了解自 己的任务和期望成果。
计划制定：制定详细的执行计划，包括时间表、资源分配、任务分工等，确保员工清楚自 己的工作流程和责任。
目标与计划的调整：根据实际情况及时调整目标和计划，保证其可行性和有效性。
定期检查员工的工作计划和进度， 提供必要的反馈和调整建议，确 保工作顺利进行。
建立有效的沟通与协作机制
定期召开团队会议，确保信息畅通 鼓励员工提出意见和建议，提高参与度 建立跨部门协作平台，加强部门间的沟通与合作 制定明确的沟通流程和协作规范，确保工作顺利进行
人才管理思维模式和理念
人才管理思维模式和理念
1. 人才视角，人才管理思维模式强调以人为本，关注员工的发
展和成长，重视人才的个性化需求和发展潜力。
这种理念强调员工
的价值和尊重，注重发挥员工的潜能，从而实现组织与员工的双赢。
2. 绩效导向，人才管理思维模式强调以绩效为导向，注重员工
的工作表现和成果。
这种理念倡导通过绩效评估来激励员工，促进
员工的自我成长和提升，从而实现组织整体绩效的提升。
3. 激励机制，人才管理思维模式强调激励机制的建立和优化，
包括薪酬激励、晋升机制、培训发展等方面。
这种理念注重激励员
工的积极性和创造力，使员工能够在激励机制的支持下实现个人和
组织目标的共同发展。
4. 持续学习，人才管理思维模式强调学习型组织的建设，倡导
员工持续学习和发展。
这种理念注重组织文化的建设，鼓励员工不
断学习和创新，以适应快速变化的市场环境和技术发展。
总的来说，人才管理思维模式和理念强调以人为本、绩效导向、激励机制和持续学习，旨在建立一个能够吸引、培养和留住人才的
组织。
这些理念和方法对于组织的发展和持续竞争优势具有重要意义。
人力资源管理的思维方式
人力资源管理的思维方式人力资源管理的思维方式是指在组织中管理人力资源的一种理念或模式。
这种方式不仅体现在具体的管理操作上，也贯穿于管理的所有层面。
下面，就从五个方面来讨论人力资源管理的思维方式。
一、系统思维方式人力资源管理的初衷是通过对人力资源的有效配置，打造高效有序的组织。
系统思维方式强调将组织理解为一个系统，管理从宏观到微观，注重资源协调和合作、信息共享、关系互动等方面的优化。
在员工招聘、培训、奖惩等方面应用这种思维方式，不仅能更好地提升组织的竞争力，还能增加员工工作满意度、减少员工流失率等。
二、科学思维方式科学思维方式是通过理性而严密的方法去操作管理，强调逻辑性，着重研究管理的本质和规律性。
在人力资源管理中，科学思维方式体现在对企业和员工做出决策时，以数据和客观的事实为基础进行判断和分析，避免主观臆断和情感化，从而更好地促进企业的长远发展和员工的职业发展。
三、变革思维方式变革思维方式是一种敏锐的意识，在变革和创新的环境下生存和发展，同时强调个体行动的价值和重要性。
人力资源管理的变革思维方式体现在对人才招聘和培养的创新和发展上，通过引进新的人才和培养现有员工的能力，使企业的人才队伍更好地适应未来发展的方向，并增加企业的竞争力和创新力。
四、客户思维方式客户思维方式是关注客户、了解客户需求并根据需求提供优质服务的一种观念和行为方式。
在人力资源管理中，客户即是员工。
要想有效地管理员工，需要了解员工的需求、态度、价值观和信念，从而帮助员工实现自我目标和组织目标的共同实现。
五、社会化思维方式社会化思维方式重在了解社会环境，关注社会发展和变化，以及关注仿真世界中现实世界的各种需要和变化趋势。
在人力资源管理中，这种思维方式强调企业的社会责任，重视员工的社会角色和影响力，注重提升员工的社会地位和社会贡献，使企业与社会更紧密地联系在一起。
总之，人力资源管理的思维方式不仅关注企业的发展，也注重员工的成长与发展。
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再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2 位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官5人转 型管理小组 宣布企业变革计划（2000年12月26日）
企业变革蓝图（2000）
战略变革的方向
简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务 （互联网、软件）；出售不相关业务 前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）
自外而内工具
GE协同力行（取消低附加值活 动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权
哪些工具适合你？
案例研究：宏碁在2000年的挑战
•
宏碁在2000年的经营状况如何？
•
它所面临的主要挑战是什么？为什么？
如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？
•
Байду номын сангаас
如果你是施振荣，你会怎么做？
（讲义） 面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）
为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法 我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？ 如何弥合差距？
制定文化变革战略
厘定理想文化
问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工） 应该如何以不同的方式进行思考和行动？
Effective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position. Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position. Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt training.
第四部分： 塑造员工思维模式
要建立所需的组织能力， 公司员工需要建立怎么 样的思维模式？ 员工思维模式 组织能力
员工能力
员工治理方式
学习要点
问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样 的思维模式
调薪
采用关键 绩效指标
绩效 计划
股票奖金 晋升 劝退
文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并 找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为 文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、 自下而上 在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和 整合性绩效管理 专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源
宏碁变革执行规划表
程序 催化变革计划 建立强有力的联盟 创造愿景 发展共同的承诺 赋予员工改革力量 寻找速赢 执行方法 今周刊，裁员 主管沟通，主管调动，转型小组 主管沟通共识，转型方向/计划 时间表 10-12月
12.26-1.5 密集沟通，评估员工理解/反应 简化总动员，主管能力强化 3-6,5-7月 进展报告（简化总动员，营运状况） 6月底 5-9月 10月 >3年
现有技能/思维模式
管理质量
人才质量
三波行动（2001）
（讲义）
文化变革
•绩效导向 •客户导向 •执行能力
高
强度
人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩 绩效导向的人力资源系统: PRD、激励机制、晋升与劝退制度 取消低附加值活动：简化总动员 裁减冗员
•奖罚不明 •官僚作风 •执行不力
低
时间
人力资源影响图解
解冻
Develop shared commitment发展共同的承诺 Enable the workforce赋予员工改革力量 Fight some quick victories寻找速赢
Guarantee system alignment确保组织制度的配合 Hold people accountable检视改革进度 Institutionalize change巩固新方向
4
3
2
抗拒变革 1
自上而下工具 （讲义）
文化变革常用工具
自外而内工具
客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计
最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退
文化变革的方向
绩效导向 客户导向 执行能力
塑造员工的思维模式
文化变革计划
如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文 化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做 些什么？（请具体说明）
问题根源分析
（讲义）
不协调的人力资源系统
晋升制度 绩效评估 奖励制度
文化差距
管理能力 学习/发展 报酬
管理行为
行动由信念所驱动
价值观是指导人们日常决策 和行为的无形之手
接受幅度 低 高
价值观在个人或者企业面对 困难决策（而非你的言论） 时最能反映出来
信高
传教士
真正力行者
奉 深 当文化/价值被广泛接受、深 度 低
切信奉，会成为影响公司运 作的重要指引
口号
肤浅信念
重新塑造员工思维模式的流程图
厘定理想文化
审核现存文化
（讲义）
执行能力
绩效管理
KPI设定、评估、 反馈、指导、改进
生产力/ 结果
基于绩效的HR系统 晋升/降职
健康文化
管理质量
激励
劝退
客户发展/满意度
绩效管理计划
（讲义）
指导原则 — 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要
— 目标设定—评估—反馈—改进—发展是经理人的基本职责
— 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩 — 标准、流程及制度必需公开、公正、透明 — 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键
To ensure Consistency of Green Belt definition:
For all but Sales personnel…very similar or identical to Black Belt training but part time project work. Sales personnel…business discretion on magnitude of training with minimum for five days.
对这些价值观的必要性以及如何影响企业 成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条） 采用“打中红心”方法， 明确阐述和界定价值观
审核员工思维模式
(例子) 2-3年后希 客户导向 望达到 5 4 3
金蝶现在 的状况
2
内部导向 1 关系导向 1
仿效
绩效导向
5 4 3 2
创新
5 拥护变革 5 4 3 2 1
影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整 奖金发放额） 修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异>层级、共享差异>个人职等） 制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、 节省分享计划） 特殊认可（如海尔小命名）
职涯发展
职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）
转型
再 冻 结
文化变革战略
在找出现存文化与理想文化的主要差距后，你 可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？
整合性绩效管理
重要的 必需衡量 奖励的 都是重要的 完成的 必需奖赏
衡量的 将会完成
希望“A”却奖励“B”的愚蠢之举
我们衡量什么 （业绩、行为、 流程）？ 我们奖励什么 （业绩、行为、 流程）？ 我们说什么是重 要的（价值观、 战略、远景、使 命）？
确保组织制度的配合 绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金 检视改革进度 主管能力评估，绩效考核落实 巩固新方向 持之以恒
宏碁组织变革总结（2001年）
关键绩效指标：销售额、利润、客户满 意度绩效计划>90% 标准：关键绩效指标+核心能力+管理能 力合理曲线分布 奖励：绩效/贡献> 职位/资历，末位5%
基于绩效的人力资源系统的设计
关键绩效指标（60%）
收入 税后利润
配股
绩效奖金 调薪 晋升/接班 规划
绩效评估 和发展
顾客满意度
能力（40%） 顾客导向行为 管理能力
劝退
员工管理能力
（讲义）
利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）
自上而下的全员性课程（2天课程）
— 目标设定 — 赋能授权 — 沟通辅导 — 赏罚公平 — 变革领导
课后学习资源
— 网上学习、文章、案例、书籍 — 3个月后进行一次后续领导能力调查
重点、协调及追踪
（讲义）
赏罚不明 官僚作风 执行不力
调薪
绩效导向 客户导向 执行能力
股票奖金 晋升 劝退
制 度
采用关键 绩效指标 向上
绩效 计划 全面性 课程
技 能
调查
目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导
监控系统 以确保贯 彻实施
资料来源：Robert Slater（1999），《GE经营之道记录》，麦克格劳－希尔，第121页