改变员工思维方式的四个条件
职场中的创新思维
职场中的创新思维在现代职场中，创新思维已经成为了一个十分重要的能力。
创新思维的核心在于不拘泥于传统的思维模式，勇于尝试新的方法和理念，在面对问题和挑战时能够提出独特的解决方案。
本文将探讨职场中的创新思维，并提供一些培养创新思维的方法。
一、培养开放的心态在职场中培养创新思维的首要条件是拥有一个开放的心态。
拘泥于传统、墨守成规的思维模式往往会限制我们的想象力和创造力。
因此，我们需要学会接受新鲜的观点和不同的观念，从而为我们的思考提供更多的灵感和创意。
二、挑战传统观念传统观念往往局限了创新思维的发挥。
我们需要意识到，随着时代的不断发展，很多旧有观念已经不能适应新的需求和挑战。
因此，我们需要勇敢地质疑和挑战传统观念，并能够提出新的解决方案。
三、鼓励自由思考在职场中，鼓励自由思考是培养创新思维的重要手段之一。
管理者应该给员工提供充分的空间和机会，让他们可以自由地发表自己的观点和想法。
这种自由思考的氛围能够激发员工的创造力和创新能力。
四、保持好奇心好奇心是创新思维的源泉。
保持对新鲜事物充满好奇心，能够促使我们对问题的思考更为深入和全面。
我们应该积极主动地主动学习新知识，了解新的技术和发展，以便在职场中能够有更多的创新点。
五、鼓励团队合作团队合作是培养创新思维的重要环节。
在一个团队中，不同个体的观点和经验能够相互交流和碰撞，从而激发出更多的创新点。
因此，我们应该鼓励团队成员之间的合作与交流，创造一个富有创新氛围的团队。
六、从失败中学习创新思维需要我们敢于尝试，乐于接受失败。
在职场中，我们可能会经历很多次的失败，但是只有从失败中吸取教训，我们才能不断改进和创新。
因此，在面对失败时，我们应该坦然接受，从中汲取经验教训，并继续勇往直前。
七、不断学习和更新知识创新思维需要持续的学习和更新知识。
在职场中，只有不断充实自己的知识储备，了解最新的发展动态，我们才能有更多的创新点。
因此，我们应该注重个人能力的提升，积极参加培训和学习活动，以保持自己的竞争力。
员工管理改变员工思维方式的四个条件
（员工管理）改变员工思维方式的四个条件改变员工思维方式的四个条件让他们和新行为产生情感联系,就能促使他们转变观点。
研讨会能够建立这些联系,从而让变革对参和者具有个人意义,藉此帮助员工改变行为。
正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正于变得越来越困难。
因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。
实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这且不是壹项简单的任务。
如果于着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易壹些。
壹般来说,有三种层面的变革可供他们选择。
就最直观的层面而言,公司能够直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。
就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用和自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。
例如,壹家已经精益的公司可能仍会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而壹家致力于创新的公司可能会和学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,且将更多的新产品推向市场。
但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯壹方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯壹方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。
严格说来,壹个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。
而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。
于这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。
尽管于解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,且没有获得广泛的效果。
最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能和未应用这些观念的计划壹样混乱而难以引导。
如何发展员工的创新性思维,写500字
如何发展员工的创新性思维，写500字
发展员工创新思维的方式有很多，但是主要来说，需要从以下四个方面入手：
首先，企业管理者应该提供充足的新鲜刺激。
给予员工新的挑战、外部的刺激，可以让他们的大脑重新激活，发挥其潜能，让不同的情况带给员工新的思考方式，并最终形成创新的思维。
其次，提供多样化的意见的反馈机制。
企业应该为每一个员工搭建一个反馈环境，让他们在此环境中孤独思考，不断向内寻求创新，包括建立起心理支持系统，为他们提供安全感，在他们的创新之路给予有力的支持和帮助。
第三，建立一个开放的思想环境。
创新的思维体系的核心是分享，要营造一个公平相处的开放思想环境，让每一个员工都可以为自己的灵感和想法充分表达，或者对他人的想法进行探索、整理、分析和考虑，以实现未知概念和思想的有效结合。
最后，尊重员工个人的创新能力。
企业管理者应该重视员工的个人创新能力，保护他们的灵感，支持他们的创新行动，给予他们充分的赞美和认可，以鼓励他们创新。
总之，要激发员工的创新思维，企业管理者需要从各个方面给予支持，使他们的创新思考受到促进，并最终达到创新的目标。
提升员工创新思维的方法与技巧
提升员工创新思维的方法与技巧创新思维是现代企业发展中不可或缺的一部分。
对于任何企业而言，培养员工的创新思维能力能够带来更多的机遇和竞争优势。
本文将探讨几种提升员工创新思维的方法和技巧。
1. 创建积极的工作环境一个积极的工作环境对于培养员工创新思维至关重要。
管理者应该营造一个充满活力和创造力的工作氛围。
这可以通过鼓励员工提出新想法、创新实践，并且给予他们足够的支持和认可来实现。
团队合作和沟通也是创新思维的重要组成部分，管理者可以通过组织团队活动、跨部门合作等方式促进员工之间的合作与创新。
2. 提供培训和发展机会为员工提供创新培训和发展机会是提升他们创新思维的有效途径。
通过组织创新培训课程、研讨会和工作坊等活动，让员工学习和掌握创新思维的技巧和方法。
此外，还可以邀请行业内专家进行分享和交流，让员工能够接触到最新的创新理念和趋势。
3. 鼓励多元化思维鼓励员工拥有多元化的思维方式对于提升创新能力至关重要。
管理者可以通过组织多元文化的团队，引入不同背景和经验的员工，促进思维的碰撞和交流。
同时，鼓励员工从不同的角度思考问题，提出不同的解决方案。
在决策过程中，也可以引入“脑暴”等创新工具，从而培养员工开放、多元的思维方式。
4. 提供奖励和激励机制建立奖励和激励机制是激发员工创新思维的重要手段。
通过设置创新奖励制度，给予员工在创新方面的表现以适当的奖励和认可。
这既可以是物质奖励，也可以是非物质奖励，例如晋升机会、荣誉证书等。
同时，也要鼓励员工自由表达自己的创新思想，建立起一种开放的文化氛围。
5. 提供资源和支持为员工提供充足的资源和支持是提升创新思维的前提条件。
这包括提供必要的技术设备、软件工具等，以及给予员工足够的时间和空间来进行创造性思考和实践。
此外，管理者还可以指定一些项目和任务，让员工有机会挑战自己并展示自己的创新能力。
6. 建立创新文化建立创新文化是提升员工创新思维的长远目标。
这需要全员参与，从领导层到基层员工都要把创新作为企业价值观的一部分。
改变工作思路的举措
改变工作思路的举措改变工作思路是提升工作效率和个人职业发展的重要举措。
随着社会的发展和工作环境的变化，传统的工作思维不再适应当下的需求，因此需要进行相应的调整和改变。
下面将从多个角度探讨如何改变工作思路，并提出相应的举措。
一、培养创新思维创新思维是改变工作思路的核心。
在工作中，我们要不断挑战现状，寻求新的解决方案，不害怕尝试新的方法。
可以采取以下举措来培养创新思维：1. 提倡鼓励员工提出意见和建议，营造一个有利于创新的工作环境。
2. 鼓励员工参加一些创新思维培训或课程，提高创新意识和能力。
3. 组织创新团队，聚集优秀的员工共同探讨和解决问题，鼓励团队合作和共同创新。
二、注重自我管理自我管理是提升工作效率和个人发展的重要途径。
有效的自我管理可以帮助我们更好地把握时间，合理安排任务，并确保任务的高质量完成。
以下是一些具体措施：1. 制定明确的工作计划和目标，分解任务并设定明确的时间节点。
2. 学习灵活运用时间管理工具，如番茄工作法、GTD等，提高工作效率。
3. 定期进行工作总结和反思，发现问题和改进方法，不断优化工作流程。
三、鼓励跨界学习跨界学习是指在工作过程中积极学习其他领域的知识和技能，通过跨界学习可以拓宽自己的视野，找到更多的解决问题的思路。
具体举措如下：1. 鼓励员工参加跨部门、跨领域的项目，拓展自己的工作范围，获取更多的知识和经验。
2. 制定学习计划，花一定的时间学习其他领域的知识，积累更多的经验和技能。
3. 建立跨领域的交流平台，让不同领域的人员互相交流学习，促进思维碰撞和创新。
四、鼓励自主学习改变工作思路也需要进行自主学习，提升自身的能力和水平。
下面是一些鼓励自主学习的举措：1. 提倡员工持续学习，鼓励参加相关的培训和学习活动，提高自身的专业素养。
2. 建立专门的学习资源库，为员工提供学习资料和资源，并鼓励分享学习成果。
3. 组织内部学习分享会，鼓励员工分享自己的学习成果和经验，促进全员学习。
改变员工行为习惯的四个基本条件
改变员工行为习惯的四个基本条件当今社会虽然是创新的时代，但企业要实施变革很难，尽管在变革管理领域涌现出了大量研究成果，但这些成果并未导致变革计划更多地取得成功，大多数变革计划都以失败而告终，然而，通过考虑关于员工如何看待所处的环境，以及如何选择行动方式，就能够大大提高变革成功的几率。
提高变革成功率，就要在影响员工态度和管理行为的基本要素方面达成共识。
要使员工改变自己的行为习惯，需要具备四个基本条件：一是有一个具有说服力的故事，因为员工必须看到变革的目标，并且认同这一目标；二是角色楷模，因为员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同事们身先士卒，以新的行为方式处世为人；三是强化机制，因为系统、流程和激励机制必须与新的行为方式保持协调一致；四是能力培养，因为员工必须具有实施所需变革所必需的技能。
但是，试图通过运用“常识”来满足这四个基本条件的理性管理者，通常会将自己的时间和精力用错地方，创建一些无的放矢的任务，他们试图影响变革的努力最终会产生令人沮丧、违背初衷的后果。
原因是因为当实施这一方案时，往往忽视了人类天性中有时是非理性的，但却是可预测的某些因素。
为了帮助理解，下面详细叙述使员工改变行为习惯需要具备的四个基本条件。
创作一个具有说服力的故事。
在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。
这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。
其一是能激励管理者的变革故事却不能激励大多数员工。
根据直觉，这类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。
能激励管理者和员工努力工作的最大动机分为五种影响形式，这就是对社会的影响；对客户的影响；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响；以及对个人的影响。
领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大都接不上轨。
变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。
如何在职场中转变思维模式适应变革
如何在职场中转变思维模式适应变革在当今快速发展的职场环境中，变革已成为常态。
对于职场人士来说，如何适应变革并转变思维模式成为至关重要的能力。
本文将探讨如何在职场中转变思维模式以适应变革，并提供一些建议和技巧。
1. 了解变革的本质在职场中，变革是无法避免的。
了解变革的本质可以帮助我们更好地应对和适应它。
变革可以是组织结构的调整、技术的创新，也可以是行业竞争的加剧等等。
要做到适应变革，首先要理解变革的原因和目标，同时保持对变革的积极态度。
2. 培养灵活性和适应性灵活性和适应性是在职场中转变思维模式的关键能力。
要培养这两种能力，首先要调整自己的心态，接受变革并愿意尝试新的方式。
其次，要不断学习和更新知识，掌握新的技能和工具，以适应变革所带来的新需求。
3. 建立积极的心态在转变思维模式的过程中，积极的心态是至关重要的。
要相信变革会带来机遇和成长，而不是仅仅看到困难和挑战。
保持积极的心态可以帮助我们保持冷静，合理安排时间和资源，有效地解决问题。
同时，要有耐心，因为转变思维模式需要时间和实践。
4. 建立良好的人际关系在职场中，与他人的良好合作和沟通是非常重要的。
转变思维模式需要与他人的交流和互动。
要建立良好的人际关系，可以通过主动参与团队项目、与同事合作、分享经验和知识等方式。
与他人建立良好的合作关系可以帮助我们学习和借鉴他人的思维方式，进一步转变自己的思维模式。
5. 不断反思和调整在职场中，不断反思和调整自己的思维模式是非常重要的。
要时刻关注和评估自己的思维方式是否适应当前的变革。
如果发现自己的思维模式过时或不适应新的环境，就要及时调整和更新。
可以通过阅读、参加培训和与他人的交流等方式来激发思维的创新和变革。
总之，在职场中转变思维模式并适应变革是一项挑战但又必不可少的能力。
通过了解变革的本质、培养灵活性和适应性、建立积极的心态、建立良好的人际关系以及不断反思和调整，我们可以更好地适应职场变革并取得成功。
实践中要保持耐心和恒心，持续不断地学习和发展，才能更好地应对职场的变革挑战。
解决员工思维定势的5个方法
解决员工思维定势的5个方法在现代企业中，员工思维定势是一个普遍存在的问题。
当员工陷入思维定势时，他们往往无法适应新的工作环境和需求，限制了企业的创新和发展。
因此，解决员工思维定势成为了一个迫切的任务。
本文将介绍5个方法来解决员工思维定势，帮助企业实现持续的创新和进步。
一、培养开放的企业文化企业文化对员工思维定势的形成起着重要的作用。
一个开放、包容和鼓励创新的企业文化可以激发员工的创造力和积极性。
为了培养这样的企业文化，企业可以采取以下措施：1. 建立开放的沟通渠道：鼓励员工与管理层之间的交流和反馈，使员工感到他们的意见和建议被重视。
2. 提供学习和发展机会：为员工提供培训、研讨会和工作坊等机会，帮助他们不断学习和提升自己的技能。
3. 奖励创新和冒险精神：设立奖励机制，鼓励员工提出新的想法和解决方案，激励他们在工作中尝试新的方法和做法。
二、打破常规思维模式常规思维模式是员工思维定势的主要原因之一。
为了打破常规思维模式，企业可以采取以下方法：1. 提供多样化的工作任务：给员工提供不同类型和难度的工作任务，让他们从不同的角度思考和解决问题。
2. 鼓励跨部门合作：促进不同部门之间的合作和交流，让员工能够跨越自己的岗位和领域，了解和学习其他领域的知识和经验。
3. 鼓励员工参与创新项目：设立创新项目，鼓励员工参与其中，提出新的想法和解决方案，推动企业的创新和发展。
三、提供挑战和发展机会员工思维定势常常源于工作的单调和缺乏挑战。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：1. 设立挑战性的目标：为员工设定具有挑战性的目标，激发他们的积极性和动力。
2. 提供晋升和发展机会：为员工提供晋升和发展的机会，让他们感到自己的努力和付出得到了认可和回报。
3. 建立学习型组织：鼓励员工不断学习和自我提升，建立学习型组织的氛围和机制。
四、激发员工的创造力创造力是解决员工思维定势的关键。
为了激发员工的创造力，企业可以采取以下方法：1. 提供创造性的工作环境：为员工提供一个鼓励创新和尝试的工作环境，让他们感到安全和自由去表达自己的想法和观点。
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改变员工思维方式的四个条件让他们与新行为产生情感联系,就能促使他们转变观点。
研讨会可以建立这些联系,从而让变革对参与者具有个人意义,藉此帮助员工改变行为。
正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困难。
因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。
实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这并不是一项简单的任务。
如果在着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易一些。
一般来说,有三种层面的变革可供他们选择。
就最直观的层面而言,公司可以直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。
就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用与自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。
例如,一家已经精益的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,并将更多的新产品推向市场。
但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。
严格说来,一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。
而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。
在这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。
尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,并没有获得广泛的效果。
最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。
但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革,从而持续获得更好的成果。
改变思维方式的四个条件只有当员工认识到变革的意义并愿意变革(至少愿意尝试变革)时,他们才会改变自己的思维方式。
周围的体制(如奖励和认可机制)必须与新的行为协调一致。
员工必须具备进行变革所需的技能。
最后,他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。
上述各个条件可以独立实现;但合在一起,就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度,从而改变他们的行为。
●令人信服的目标1957年,斯坦福大学的社会心理学家里昂·费斯廷格(LeonFestinger)发表了认知失调理论。
认知失调是指当人们发现自己的信念与行动不一致时,会产生一种苦恼的精神状态-不可知论者就是一个极端的例子。
费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂固的需求,即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。
这一发现对于企业的意义在于:如果人们相信企业的总体目标,就会乐于改变个人行为以服务于该目标。
事实上,如果不这么做,他们就会因认知失调而感到痛苦。
但要乐于改变并积极落实,人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用,并相信自己值得为之贡献力量。
仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。
任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个故事-即该计划值得推行的理由,并向所有参与变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。
●强化体系B.F.斯金纳(B.F.Skinner)凭借在20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。
他发现可以激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务,方法就是提供相应的激励(放在迷宫中央的玉米),并在老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。
有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣,他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。
组织设计师普遍认为, 报告结构、管理和运营流程以及衡量程序(设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励)必须与要求人们接受的行为保持一致。
如果公司推行新行为的目标没有得到强化, 员工就不太可能坚持采用这种行为。
例如,如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工,但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡,他们就不太可能为之劳心费力。
●进行变革所需的技能许多变革计划都会犯同一个错误,即一味激励员工改变行为方式,却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。
例如,公司可能会督促员工以客户为中心,但如果公司过去很少重视客户,员工就不知道该如何理解这一原则,或者不知道怎样的结果才算成功。
如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢?首先,要给他们时间。
20世纪80年代期间,成人学习领域的专家大卫·库尔珀(DavidKolb)提出,成人的学习周期分为四个阶段。
库尔珀指出,成人不能仅通过听从指示来学习，他们还必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息,并将其与自己现有的知识结合起来。
在实践中,这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容。
最好将正式教学分为若干部分,各部分之间留出时间,供学习者思考、实验和应用新的原则。
只有循序渐进才能实现大规模的变革。
其次,正如组织心理学家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)所指出的,如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中,就能更透彻地吸收这些信息。
部分原因在于,人在学习和教学的时候,使用的大脑区域不同。
●一致的行为榜样著名的儿科医师本杰明·斯波克(BenjaminSpock)将一致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。
大多数临床研究也证实了一个观点,即对于改变成人行为来说,一致的行为榜样与其他三个条件的总和一样重要。
在任何组织中,人们都会模仿其他重要人士的行为,这些人在他们心目中很有影响力。
在同一个企业中,不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样-可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。
因此,要持续改变整个企业的行为,仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够，每个层级的行为榜样还都必须说到做到。
榜样处理各自任务的方式可以不同,但行为所体现的基本价值必须一致。
例如,如果公司鼓励低层员工做出创业决策,一名中层管理者可能会试着辅导初级员工,让他们了解如何识别有前途的新商机;而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索。
不过,这两种方式都符合创业原则。
相反,如果一个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由,就不符合创业原则。
但对于试图改变其价值体系的企业来说,就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。
如果做创业决策是一种新的价值,那么这两名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式,以鼓励下属做出大胆的决策。
组织中的行为不仅深受行为榜样的影响,还深受人们认同的团队的影响。
因此,若要产生持久或深远的影响,个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可(关于这一点,大多数青少年都深有体会)。
例如,一位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义,甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度，但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说,这种话我们已经听过上千遍了,结果还是一成不变,其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。
变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。
付诸实践一家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合,以改变思维方式和行为,从而改善绩效。
几年前,该首席执行官接管了一家雇有30,000多名员工的大型欧洲零售银行。
他设定了几个目标:使银行的经济利润翻番;将成本收入比从56%降到49%;将年收入增长率从目前的1%～2%提高到5%～7%-所有这些目标都要在四年内完成。
但零售银行业几乎就是一种商品业务。
任何现行的金融工程捷径或表面变革都无法为该银行赢得竞争优势。
这位首席执行官意识到,要实现这些绩效目标,只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。
这就意味着要改变银行的文化-将它从一个官僚机构转变为一个创业家联盟:敢于对问题负责并快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉奖。
●变革的故事首先,该首席执行官将上述想法编成一个故事,这个故事对银行从上至下的员工都有意义,并能说服他们按照新的原则来改变自己的行为(了解另一种不同的技巧请参阅附文,人需要发展)。
首先,他起草了一个最高层级的故事,讲述自己对银行定位的理解,然后在执行总监的帮助下对故事进行润色。
每位总监轮流撰写一章与自己的直接下属相关的故事，例如,人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜在人才的体系,并为这些人才重新规划职业道路,以减少他们在无足轻重的工作上浪费的时间。
每位总监都把故事中的各项可交付成果指派给一名团队成员负责。
然后,每位团队成员都必须制作一个绩效记分卡,说明自己将如何改变行为来实现新的目标。
随后,各总监与首席执行官再次会面,重述各自的章节并听取彼此的反馈意见。
每位总监将修订过的版本传达给下属,下属又将故事的相关部分转述给自己的直接下属,依此类推,直至组织第五层级的分行经理。
每次转述时,重点是要让故事对倾听的人及其所属团队具有意义。
在每个层级,信息不但会向上传递,也会向下传播。
例如,在零售运营总监讲述的故事中,有一部分就是客户希望加快银行流程。
根据分行员工的说法,导致他们速度缓慢的原因之一在于,文档成像器平均每三天就出一次故障。
因此,订购新的成像器在每个分行经理的故事中都得到了详细描述,而分行员工则可以将客户希望加快运营速度的高层故事转化为实际成果,这样也能让他们的工作更轻松。
在组织的每个层级,员工都是从自己的直接上司那里听取有关变革提议的版本,因为大家普遍认为直接上司是最有效的沟通渠道。
首席执行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢?他认为,秘诀在于确保故事描述了银行所有利益相关人(不仅仅是投资者和分析师)的生活将得到怎样的改善。
●强化-有些人一定要离开该银行最显著的结构变化就是取消了20%的管理职位。
当初的假设是,这样做可以消除大量无用的活动,并且不降低绩效,后来证明这种假设是正确的。
银行冻结了全部管理职位,并邀请这些前管理者申请精简后的80%的职位。
申请者知道,如果他们受邀参加基于对话的规划会议,就取得了成功-这也是表示该过程重要性的另一种方式。
失败的应征者则要离开银行。
此举的主要目的不是改进银行的成本收入比现状;相反,解雇这些员工要花费极高的成本。
这样做的真正目的在于,既然现在必须由更少的管理者来做出等量的决策,就会迫使留任的管理者加快决策速度。
与此同时,银行的绩效管理流程也加大了力度。
在旧体系下,每年都要对管理者按照一到五级进行评级,并按相应等级给予报酬。
平均下来,84%的管理者都能获得三级或更高等级,但银行的绩效却远没有这些结果所反映的那样好。
新的体系将等级引入了相同的群体,从而让绩效管理流程更具真实性。