改变员工思维方式的四个条件
如何提高员工工作积极性激发创新思维
如何提高员工工作积极性激发创新思维在现代职场中，提高员工工作积极性并激发创新思维是每个管理者都面临的重要挑战。
随着工作环境的变化和竞争加剧，如何激励员工积极主动地展现创新能力已经成为一个关键的管理问题。
本文将探讨几个有效的方法来提高员工的工作积极性和激发他们的创新思维。
一、设定明确的目标和期望设定明确的目标和期望是激发员工的工作积极性的关键一步。
员工需要知道他们的工作目标是什么，他们应该如何完成这些目标，并且管理者对他们的期望是什么。
当员工有一个明确的目标时，他们会更有动力去追求这个目标，而不仅仅是按部就班地完成任务。
因此，管理者应该与员工一起制定目标，确保员工理解和认同这些目标，并保持与员工的有效沟通，以便为他们提供支持和反馈。
二、提供良好的工作环境和条件良好的工作环境和条件对员工的工作积极性和创新思维至关重要。
员工需要一个舒适、干净、安全和体面的工作环境，以便能够专注于工作。
此外，他们还需要适当的工具和资源来完成工作任务。
管理者应该确保员工的工作环境符合这些要求，并且为他们提供所需的工作设备和资源。
此外，管理者还应鼓励员工间的合作与交流，以促进创新思维的产生和分享。
三、提供奖励和认可奖励和认可是激励员工积极性和鼓励创新思维的重要手段。
当员工表现出色或提出具有创新性的想法时，管理者应及时给予赞扬和奖励。
这些奖励不一定都是金钱上的，也可以是额外的休假时间、荣誉证书或公开表彰等。
奖励和认可不仅能够激发员工的工作积极性，还能够鼓励他们产生更多的创新思维。
四、提供发展机会和培训员工的工作积极性和创新思维往往与个人发展机会和培训有关。
提供员工发展机会和培训可以帮助他们提升技能、增加知识，并进一步激发他们的工作积极性和创新思维。
管理者应该与员工一起制定个人发展计划，并提供相关的培训和学习机会。
不仅如此，管理者还应该提供一个学习型组织的环境，鼓励员工不断学习和改进，并为员工提供反馈和指导。
五、鼓励追求挑战和创新挑战和创新是激发员工工作积极性和发展创新思维的关键要素。
员工管理改变员工思维方式的四个条件
（员工管理）改变员工思维方式的四个条件改变员工思维方式的四个条件让他们和新行为产生情感联系,就能促使他们转变观点。
研讨会能够建立这些联系,从而让变革对参和者具有个人意义,藉此帮助员工改变行为。
正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正于变得越来越困难。
因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。
实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这且不是壹项简单的任务。
如果于着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易壹些。
壹般来说,有三种层面的变革可供他们选择。
就最直观的层面而言,公司能够直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。
就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用和自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。
例如,壹家已经精益的公司可能仍会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而壹家致力于创新的公司可能会和学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,且将更多的新产品推向市场。
但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯壹方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯壹方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。
严格说来,壹个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。
而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。
于这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。
尽管于解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,且没有获得广泛的效果。
最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能和未应用这些观念的计划壹样混乱而难以引导。
如何培养职工的创新思维与能力
如何培养职工的创新思维与能力在当今快速变化的商业环境中，创新已经成为企业生存和成功的关键。
为了保持竞争力，企业需要培养职工的创新思维与能力。
本文将介绍几种有效的方法来培养职工的创新思维与能力。
一、营造创新文化一个积极鼓励创新的企业文化对于培养职工的创新思维和能力至关重要。
企业应该打破传统的僵化结构，鼓励员工发表自己的观点和想法。
管理层应该积极倾听员工的建议，并且提供机会让员工参与决策过程。
同时，公司内部应该设立奖励机制，鼓励员工提出创新的想法，并且给予适当的奖励和认可。
二、提供培训与发展机会为了培养职工的创新能力，公司应该提供培训和发展机会。
这可以包括创新思维培训、沟通技巧培训和问题解决培训等。
通过这些培训，员工可以掌握一些创新工具和技术，并且学会如何应用它们来解决问题和推动创新。
此外，公司还应该提供跨部门的交流和合作机会，让员工有机会接触不同的思维和工作方式，从而激发创新思维。
三、建立激励机制激励机制是培养职工创新思维和能力的重要手段。
公司可以设立奖励制度，鼓励员工提出创新的想法和解决方案。
这些奖励可以是物质奖励，比如奖金或者晋升机会；也可以是非物质奖励，比如公开表彰和荣誉证书等。
通过这些激励，员工将感受到自己的创新行为受到认可和重视，从而更有动力去发展创新思维和能力。
四、创建创新团队创新是一项团队工作，而不是个人的努力。
因此，公司应该鼓励员工组建创新团队，共同解决问题和开发新的产品或服务。
团队成员之间可以互相激发创新思维，并且通过合作发挥各自的优势。
此外，团队成员之间可以分享经验和知识，从而提高整个团队的创新能力。
五、提供资源支持除了提供培训和发展机会外，公司还应该提供资源支持来帮助员工实施创新想法。
这包括提供必要的设备和技术支持，以及给予足够的时间和空间来开展创新活动。
同时，公司还应该鼓励员工与外部专家合作，从外部获取新的创新思路和知识。
总结起来，培养职工的创新思维和能力需要企业在文化、培训、激励、团队和资源支持等方面进行全面的布局。
如何发展员工的创新性思维,写500字
如何发展员工的创新性思维，写500字
发展员工创新思维的方式有很多，但是主要来说，需要从以下四个方面入手：
首先，企业管理者应该提供充足的新鲜刺激。
给予员工新的挑战、外部的刺激，可以让他们的大脑重新激活，发挥其潜能，让不同的情况带给员工新的思考方式，并最终形成创新的思维。
其次，提供多样化的意见的反馈机制。
企业应该为每一个员工搭建一个反馈环境，让他们在此环境中孤独思考，不断向内寻求创新，包括建立起心理支持系统，为他们提供安全感，在他们的创新之路给予有力的支持和帮助。
第三，建立一个开放的思想环境。
创新的思维体系的核心是分享，要营造一个公平相处的开放思想环境，让每一个员工都可以为自己的灵感和想法充分表达，或者对他人的想法进行探索、整理、分析和考虑，以实现未知概念和思想的有效结合。
最后，尊重员工个人的创新能力。
企业管理者应该重视员工的个人创新能力，保护他们的灵感，支持他们的创新行动，给予他们充分的赞美和认可，以鼓励他们创新。
总之，要激发员工的创新思维，企业管理者需要从各个方面给予支持，使他们的创新思考受到促进，并最终达到创新的目标。
管理者如何培养员工的创新思维与能力
管理者如何培养员工的创新思维与能力创新思维和能力已成为现代企业中不可或缺的核心竞争力。
作为管理者，如何培养员工的创新思维和能力，已经成为一个重要的课题。
本文将探讨几个有效的方法，帮助管理者在培养员工的创新思维和能力方面取得成功。
一、建立鼓励创新的文化氛围要培养员工的创新思维和能力，首先需要建立一个鼓励创新的文化氛围。
管理者可以通过激励机制、奖励制度和激励活动等方式，为员工创新提供支持和保障。
此外，管理者还应该鼓励员工提出新的观点和想法，并保证他们能够自由地表达自己的意见和建议。
二、提供相关培训和学习机会为了培养员工的创新思维和能力，管理者可以提供相关培训和学习机会。
例如，可以邀请专业的培训师或学者进行创新思维讲座，组织创新能力培训班等。
此外，管理者还可以鼓励员工参加外部培训课程或学习活动，提升他们的专业知识和技能水平。
三、激发员工的创新潜能管理者应该激发员工的创新潜能，鼓励他们勇于尝试和挑战。
可以通过设立创新项目、组织创新竞赛和提供创新机会等方式，激发员工的创新意识和激情。
同时，管理者还应该给予员工相应的支持和资源，帮助他们实施和推广创新项目。
四、打破传统思维的束缚为了培养员工的创新思维和能力，管理者需要打破传统思维的束缚，鼓励员工尝试不同的思维方式和解决问题的方法。
可以通过组织头脑风暴会议、设立创新工作坊和鼓励团队合作等方式，打破员工的思维定势，激发他们的创新灵感。
五、营造开放和包容的工作环境为了培养员工的创新思维和能力，管理者需要营造一个开放和包容的工作环境。
可以通过鼓励员工分享经验和教训、建立跨部门的合作机制和提供灵活的工作方式等方式，创造一个相互学习和交流的氛围。
同时，管理者还应该鼓励员工接受失败和挑战，以及从失败中吸取教训并不断改善。
六、定期评估和反馈为了培养员工的创新思维和能力，管理者需要进行定期的评估和反馈。
可以通过定期考核和评价员工的创新表现，发现和鼓励他们的创新潜力。
同时，管理者还应该及时给予员工反馈和指导，帮助他们发现问题并进行改进。
如何提升员工的创新能力和思维方式
如何提升员工的创新能力和思维方式提升员工的创新能力和思维方式对于企业的长期发展来说，员工的创新能力和思维方式是至关重要的。
创新能力可以推动企业不断进步和发展，而思维方式则决定了员工思考问题的角度和思维模式。
因此，如何提升员工的创新能力和思维方式成为了管理者关注的焦点。
本文将从培养创新文化、提供学习机会、激发员工潜力以及鼓励多样化思维等方面探讨如何有效提升员工的创新能力和思维方式。
一、培养创新文化要提升员工的创新能力，首先需要在企业中树立起积极向上的创新文化。
创新文化是指企业内部倡导创新、鼓励员工积极探索和实践的价值观和行为准则。
为了培养创新文化，管理者首先要树立榜样，以身作则，展示自己对创新的追求和推动力。
其次，可以设立奖励机制，鼓励员工提出新的创意和想法，并给予一定的奖励和认可。
此外，还可以通过组织创新活动、分享创新案例等方式，营造浓厚的创新氛围，激发员工的创新激情。
二、提供学习机会提升员工的创新能力和思维方式需要不断学习与成长的机会。
管理者可以通过组织内外的培训课程、专业讲座等方式，提供员工继续学习的机会。
除了专业知识的学习，还可以引导员工学习与创新相关的课程，如设计思维、创新管理等。
此外，还可以鼓励员工参与行业研讨会、技术交流会等，积极获取外部的创新观点和思维模式。
通过不断学习和拓宽知识面，可以增强员工的创新思维和能力。
三、激发员工潜力每个员工都有潜力，但如何激发他们的潜力则是一个重要的问题。
激发员工潜力可以通过提供适当的工作挑战来实现。
管理者可以根据员工的优势和特长，将适当的挑战和责任交给他们，让他们能够充分发挥自己的才能和创造力。
此外，还可以鼓励员工参与跨部门的合作和项目，让他们接触到不同领域的知识和思维方式，进一步提高创新能力。
通过激发员工的潜力和活力，企业可以获得更多的创新动力。
四、鼓励多样化思维创新需要多样化的思维和观点。
为了培养员工的多样化思维方式，管理者可以鼓励员工参与团队讨论和决策，充分发挥集体智慧。
培养员工创新思维的五个方法
培养员工创新思维的五个方法在当今竞争激烈的商业环境中，创新是企业获得竞争优势的关键因素之一。
然而，许多企业在培养员工的创新思维方面面临着一定的挑战。
要提高员工的创新能力，公司需要采取一些切实有效的方法。
本文将介绍五个培养员工创新思维的方法，帮助企业更好地应对挑战并取得成功。
一、创建开放的沟通氛围一个开放的沟通氛围是培养员工创新思维的基础。
管理者应该鼓励员工提出自己的想法和建议，并倾听他们的意见。
通过组织团队讨论或定期的反馈会议，员工可以交流和分享自己的创新想法。
管理者需要展现出开放的态度，并且重视每个员工的贡献，这样才能激发员工的创新潜力。
二、提供创新培训和教育为员工提供创新培训和教育是培养他们创新思维的重要手段。
公司可以组织创新培训班或研讨会，邀请专家分享创新经验和案例。
此外，还可以提供在线学习资源或培训课程，让员工可以根据自己的兴趣和需求进行学习。
通过不断提升员工的创新能力，公司可以激发他们的积极性和创造力。
三、设立奖励和激励机制激励机制对于培养员工的创新思维至关重要。
公司可以设立创新奖励机制，对于有创新想法并且能够实施的员工给予奖励。
奖励可以是奖金、晋升机会或其他形式的肯定和认可。
此外，还可以设立创新项目经费，鼓励员工积极参与创新实践并提供相应的资源支持。
通过奖励和激励，公司可以激发员工的创新激情和动力。
四、鼓励多元化思维培养员工创新思维需要鼓励多元化思维。
多元化思维意味着从不同的角度和视角来看待问题，开阔思维的边界。
公司可以鼓励员工参与跨部门的合作项目，让他们能够接触到不同领域和背景的人士。
此外，还可以组织创新小组，由不同领域的员工组成，共同探讨和解决问题。
通过鼓励多元化思维，公司可以促进创新的触发和发展。
五、打破常规的管理模式打破常规的管理模式是培养员工创新思维的重要方法之一。
传统的管理方式通常以控制和规范为主，难以激发员工的创新潜力。
因此，公司需要采用一些灵活的管理方式，给予员工更多的自主权和创造空间。
解决员工思维定势的5个方法
解决员工思维定势的5个方法在现代企业中，员工思维定势是一个普遍存在的问题。
当员工陷入思维定势时，他们往往无法适应新的工作环境和需求，限制了企业的创新和发展。
因此，解决员工思维定势成为了一个迫切的任务。
本文将介绍5个方法来解决员工思维定势，帮助企业实现持续的创新和进步。
一、培养开放的企业文化企业文化对员工思维定势的形成起着重要的作用。
一个开放、包容和鼓励创新的企业文化可以激发员工的创造力和积极性。
为了培养这样的企业文化，企业可以采取以下措施：1. 建立开放的沟通渠道：鼓励员工与管理层之间的交流和反馈，使员工感到他们的意见和建议被重视。
2. 提供学习和发展机会：为员工提供培训、研讨会和工作坊等机会，帮助他们不断学习和提升自己的技能。
3. 奖励创新和冒险精神：设立奖励机制，鼓励员工提出新的想法和解决方案，激励他们在工作中尝试新的方法和做法。
二、打破常规思维模式常规思维模式是员工思维定势的主要原因之一。
为了打破常规思维模式，企业可以采取以下方法：1. 提供多样化的工作任务：给员工提供不同类型和难度的工作任务，让他们从不同的角度思考和解决问题。
2. 鼓励跨部门合作：促进不同部门之间的合作和交流，让员工能够跨越自己的岗位和领域，了解和学习其他领域的知识和经验。
3. 鼓励员工参与创新项目：设立创新项目，鼓励员工参与其中，提出新的想法和解决方案，推动企业的创新和发展。
三、提供挑战和发展机会员工思维定势常常源于工作的单调和缺乏挑战。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：1. 设立挑战性的目标：为员工设定具有挑战性的目标，激发他们的积极性和动力。
2. 提供晋升和发展机会：为员工提供晋升和发展的机会，让他们感到自己的努力和付出得到了认可和回报。
3. 建立学习型组织：鼓励员工不断学习和自我提升，建立学习型组织的氛围和机制。
四、激发员工的创造力创造力是解决员工思维定势的关键。
为了激发员工的创造力，企业可以采取以下方法：1. 提供创造性的工作环境：为员工提供一个鼓励创新和尝试的工作环境，让他们感到安全和自由去表达自己的想法和观点。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
改变员工思维方式的四个条件让他们与新行为产生情感联系,就能促使他们转变观点。
研讨会可以建立这些联系,从而让变革对参与者具有个人意义,藉此帮助员工改变行为。
正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困难。
因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。
实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这并不是一项简单的任务。
如果在着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易一些。
一般来说,有三种层面的变革可供他们选择。
就最直观的层面而言,公司可以直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。
就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用与自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。
例如,一家已经精益的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,并将更多的新产品推向市场。
但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。
严格说来,一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。
而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。
在这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。
尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,并没有获得广泛的效果。
最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。
但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革,从而持续获得更好的成果。
改变思维方式的四个条件只有当员工认识到变革的意义并愿意变革(至少愿意尝试变革)时,他们才会改变自己的思维方式。
周围的体制(如奖励和认可机制)必须与新的行为协调一致。
员工必须具备进行变革所需的技能。
最后,他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。
上述各个条件可以独立实现;但合在一起,就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度,从而改变他们的行为。
●令人信服的目标1957年,斯坦福大学的社会心理学家里昂·费斯廷格(LeonFestinger)发表了认知失调理论。
认知失调是指当人们发现自己的信念与行动不一致时,会产生一种苦恼的精神状态-不可知论者就是一个极端的例子。
费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂固的需求,即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。
这一发现对于企业的意义在于:如果人们相信企业的总体目标,就会乐于改变个人行为以服务于该目标。
事实上,如果不这么做,他们就会因认知失调而感到痛苦。
但要乐于改变并积极落实,人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用,并相信自己值得为之贡献力量。
仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。
任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个故事-即该计划值得推行的理由,并向所有参与变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。
●强化体系B.F.斯金纳(B.F.Skinner)凭借在20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。
他发现可以激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务,方法就是提供相应的激励(放在迷宫中央的玉米),并在老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。
有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣,他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。
组织设计师普遍认为, 报告结构、管理和运营流程以及衡量程序(设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励)必须与要求人们接受的行为保持一致。
如果公司推行新行为的目标没有得到强化, 员工就不太可能坚持采用这种行为。
例如,如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工,但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡,他们就不太可能为之劳心费力。
●进行变革所需的技能许多变革计划都会犯同一个错误,即一味激励员工改变行为方式,却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。
例如,公司可能会督促员工以客户为中心,但如果公司过去很少重视客户,员工就不知道该如何理解这一原则,或者不知道怎样的结果才算成功。
如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢?首先,要给他们时间。
20世纪80年代期间,成人学习领域的专家大卫·库尔珀(DavidKolb)提出,成人的学习周期分为四个阶段。
库尔珀指出,成人不能仅通过听从指示来学习，他们还必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息,并将其与自己现有的知识结合起来。
在实践中,这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容。
最好将正式教学分为若干部分,各部分之间留出时间,供学习者思考、实验和应用新的原则。
只有循序渐进才能实现大规模的变革。
其次,正如组织心理学家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)所指出的,如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中,就能更透彻地吸收这些信息。
部分原因在于,人在学习和教学的时候,使用的大脑区域不同。
●一致的行为榜样著名的儿科医师本杰明·斯波克(BenjaminSpock)将一致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。
大多数临床研究也证实了一个观点,即对于改变成人行为来说,一致的行为榜样与其他三个条件的总和一样重要。
在任何组织中,人们都会模仿其他重要人士的行为,这些人在他们心目中很有影响力。
在同一个企业中,不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样-可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。
因此,要持续改变整个企业的行为,仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够，每个层级的行为榜样还都必须说到做到。
榜样处理各自任务的方式可以不同,但行为所体现的基本价值必须一致。
例如,如果公司鼓励低层员工做出创业决策,一名中层管理者可能会试着辅导初级员工,让他们了解如何识别有前途的新商机;而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索。
不过,这两种方式都符合创业原则。
相反,如果一个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由,就不符合创业原则。
但对于试图改变其价值体系的企业来说,就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。
如果做创业决策是一种新的价值,那么这两名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式,以鼓励下属做出大胆的决策。
组织中的行为不仅深受行为榜样的影响,还深受人们认同的团队的影响。
因此,若要产生持久或深远的影响,个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可(关于这一点,大多数青少年都深有体会)。
例如,一位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义,甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度，但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说,这种话我们已经听过上千遍了,结果还是一成不变,其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。
变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。
付诸实践一家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合,以改变思维方式和行为,从而改善绩效。
几年前,该首席执行官接管了一家雇有30,000多名员工的大型欧洲零售银行。
他设定了几个目标:使银行的经济利润翻番;将成本收入比从56%降到49%;将年收入增长率从目前的1%～2%提高到5%～7%-所有这些目标都要在四年内完成。
但零售银行业几乎就是一种商品业务。
任何现行的金融工程捷径或表面变革都无法为该银行赢得竞争优势。
这位首席执行官意识到,要实现这些绩效目标,只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。
这就意味着要改变银行的文化-将它从一个官僚机构转变为一个创业家联盟:敢于对问题负责并快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉奖。
●变革的故事首先,该首席执行官将上述想法编成一个故事,这个故事对银行从上至下的员工都有意义,并能说服他们按照新的原则来改变自己的行为(了解另一种不同的技巧请参阅附文,人需要发展)。
首先,他起草了一个最高层级的故事,讲述自己对银行定位的理解,然后在执行总监的帮助下对故事进行润色。
每位总监轮流撰写一章与自己的直接下属相关的故事，例如,人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜在人才的体系,并为这些人才重新规划职业道路,以减少他们在无足轻重的工作上浪费的时间。
每位总监都把故事中的各项可交付成果指派给一名团队成员负责。
然后,每位团队成员都必须制作一个绩效记分卡,说明自己将如何改变行为来实现新的目标。
随后,各总监与首席执行官再次会面,重述各自的章节并听取彼此的反馈意见。
每位总监将修订过的版本传达给下属,下属又将故事的相关部分转述给自己的直接下属,依此类推,直至组织第五层级的分行经理。
每次转述时,重点是要让故事对倾听的人及其所属团队具有意义。
在每个层级,信息不但会向上传递,也会向下传播。
例如,在零售运营总监讲述的故事中,有一部分就是客户希望加快银行流程。
根据分行员工的说法,导致他们速度缓慢的原因之一在于,文档成像器平均每三天就出一次故障。
因此,订购新的成像器在每个分行经理的故事中都得到了详细描述,而分行员工则可以将客户希望加快运营速度的高层故事转化为实际成果,这样也能让他们的工作更轻松。
在组织的每个层级,员工都是从自己的直接上司那里听取有关变革提议的版本,因为大家普遍认为直接上司是最有效的沟通渠道。
首席执行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢?他认为,秘诀在于确保故事描述了银行所有利益相关人(不仅仅是投资者和分析师)的生活将得到怎样的改善。
●强化-有些人一定要离开该银行最显著的结构变化就是取消了20%的管理职位。
当初的假设是,这样做可以消除大量无用的活动,并且不降低绩效,后来证明这种假设是正确的。
银行冻结了全部管理职位,并邀请这些前管理者申请精简后的80%的职位。
申请者知道,如果他们受邀参加基于对话的规划会议,就取得了成功-这也是表示该过程重要性的另一种方式。
失败的应征者则要离开银行。
此举的主要目的不是改进银行的成本收入比现状;相反,解雇这些员工要花费极高的成本。
这样做的真正目的在于,既然现在必须由更少的管理者来做出等量的决策,就会迫使留任的管理者加快决策速度。
与此同时,银行的绩效管理流程也加大了力度。
在旧体系下,每年都要对管理者按照一到五级进行评级,并按相应等级给予报酬。
平均下来,84%的管理者都能获得三级或更高等级,但银行的绩效却远没有这些结果所反映的那样好。
新的体系将等级引入了相同的群体,从而让绩效管理流程更具真实性。