员工管理改变员工思维方式的四个条件
人力资源管理中的员工思维习惯
人力资源管理中的员工思维习惯在所有组织中，员工的思想和行为是决定企业成功或失败的关键。
因此，拥有和管理一支行动一致、思考清晰的员工队伍是每个组织都在追求的目标。
这就需要人力资源管理者对员工的思维习惯进行深入探究，并设计出合适的培养方案，以便一步步引导员工走向正确的思考方向，发挥积极的作用。
一、保持积极的态度在职场中，积极的态度可以影响员工的工作表现和成功的可能性。
因为一个乐观、积极的态度可以激发员工的潜力和创造力，增强员工的自信心，更容易地解决问题和妥善应对挑战。
此外，积极的员工还会具备对团队友好和合作的态度，发挥良好的沟通和协调能力，从而更好地协作完成任务，推动整个组织向前发展。
二、拥有批判性思维拥有批判性思维可以帮助员工更加清晰地思考和分析问题，从而更好地解决问题。
批判性思维是一种深入思考与个人观点相矛盾的、甚至是有争议的问题的习惯。
对于一个员工而言，拥有批判性思维的能力可以了解更多有关公司业务和业务流程的细节，同时对改进的建议进行更有意义的贡献。
三、注重细节在工作中，往往需要大量操作和处理，因此，注重细节的员工很容易成为组织中的优秀员工。
注重细节的员工不仅可以在日常工作中避免错误，还可以发现一些问题和风险，并提前解决。
一个注重细节的员工通常会更加严谨和认真，避免做出随意和草率的决定，从而得到更多的信任和靠谱度。
四、善于自我管理员工的思维习惯还包括自我管理能力。
善于自我管理的员工，不但能够高效利用时间，合理规划工作内容和安排，还能够在多任务处理的情况下保持冷静和思考清晰。
自我管理能力也使员工更容易实现目标，更能够集中注意力、处理更多信息和分析更多细节。
五、灵活性强企业的发展和环境经常会发生变化，因此灵活性强的员工能更好地适应新环境和变化，处理各种情况。
在不太熟悉的情况下，灵活性强的员工能更快速地找到方案。
他们倾向于发现和应对问题的方法，而不是停滞不前。
拥有灵活性的员工通常思考清晰，理性思考，能够应对复杂的问题和新的挑战。
建立和培养员工的创新思维方式
建立和培养员工的创新思维方式创新是企业发展的核心驱动力之一，而员工的创新思维方式对于企业的创新能力和竞争力起着至关重要的作用。
然而，许多企业在培养员工的创新思维方式上存在一定的困难。
本文将探讨如何建立和培养员工的创新思维方式，以提升企业的创新能力。
一、创造积极的工作环境建立一个积极的工作环境是培养员工创新思维方式的基础。
首先，企业需要提供一个开放和包容的文化氛围，鼓励员工敢于提出新的想法和观点。
管理层应该给予员工足够的信任和支持，让他们有勇气冒险和尝试新的方法。
其次，企业应该创造一个有利于创新的工作环境，例如提供良好的工作设施和资源，鼓励团队合作和知识共享，以及提供适当的培训和发展机会。
通过这些措施，员工将感受到企业对创新的重视，从而激发他们的创新潜能。
二、培养多元化的思维方式创新需要不同的思维方式和观点。
因此，企业应该鼓励员工培养多元化的思维方式。
首先，企业可以通过招聘具有不同背景和经验的员工来丰富团队的思维方式。
不同的文化、专业和行业背景会带来不同的思维模式和创新视角，从而促进创新的发生。
其次，企业可以提供多样化的培训和学习机会，帮助员工拓宽思维领域，了解不同的行业趋势和创新方法。
此外，企业还可以鼓励员工参与外部的创新活动和交流，如行业会议、研讨会和创新竞赛等，以促进思维方式的多元化。
三、激励和奖励创新行为为了培养员工的创新思维方式，企业需要激励和奖励创新行为。
首先，企业可以设立创新奖励制度，鼓励员工提出新的创意和解决方案。
这些奖励可以是物质奖励，如奖金或福利，也可以是非物质奖励，如认可和晋升机会。
此外，企业还可以设立创新项目基金，支持员工的创新项目和实验。
其次，企业可以建立一个创新分享平台，让员工可以分享他们的创新经验和成功案例。
这种分享可以通过内部研讨会、创新报告和知识库等形式进行，以促进员工之间的学习和交流。
四、提供必要的资源和支持要培养员工的创新思维方式，企业需要提供必要的资源和支持。
塑造员工思维模式的三步法的三个关键要素
塑造员工思维模式的三步法的三个关键要素塑造员工思维模式的三步法，其实就是帮助员工改变看问题的角度，让他们从不同的视野去思考，去行动，从而做出更好的决策，发挥更大的潜力。
哎，说起来似乎很抽象，但其实不然。
咱们可以把这个过程想象成是做饭——先准备食材，再进行调味，最后烹饪出一道美味的菜肴，员工的思维模式也一样，分三个步骤来“烹饪”。
今天就跟大家聊聊这个“三步法”，看看如何能让员工们的思维“变得更好”，让他们的工作不再那么枯燥无味。
第一步，改变员工的“心态”。
要知道，心态决定一切。
这就像一个人起床时的第一句话，如果心情不好，那一整天都可能阴云密布，反之，心情好，太阳似乎也比平时更灿烂些。
很多员工在工作中，心态常常是“做事为做事”，心里想着“做了能拿工资就行，至于其他，不关我的事”。
这种心态，能有多大动力呢？基本上就是做个“合格”的员工，打个卡，完成工作就算了。
而实际上，很多企业最需要的就是那些能主动思考、能积极贡献的人。
所以，第一步就是得改变员工的思维，激发他们的责任心，让他们意识到，工作不仅仅是拿工资那么简单。
你要让员工明白，做得好，领导看得见，不仅可以升职加薪，还能提升自我，赢得更多机会。
没有什么比“心态”改变得更快的了。
心态一变，整个工作态度都跟着变，想法变了，行动自然也不再是敷衍了事。
第二步就是培养“独立思考”的能力。
这个嘛，说起来有点难，但绝对值得。
现在很多员工习惯了“上级安排工作，下级照做”的模式，很多人就像是一个个机械的“执行者”，脑袋一空，手脚就开始动。
这种思维方式虽然在某些情况下是可以的，但如果总是这样，员工就会变得越来越依赖领导，缺乏自主性，甚至连一些小决策都要靠领导来拍板。
要知道，这种思维方式是大忌。
一个能独立思考的员工才是企业最宝贵的财富。
你可以想象，如果每个员工都像个小老板一样思考问题，自己主动想办法解决问题，做事也会更加有效率。
所以，在这一步，你要给员工一个平台，让他们敢于提建议，敢于挑战自己的固有想法，敢于从不同的角度去看待问题，哪怕是有点离经叛道也没关系。
如何培养员工创新思维能力
如何培养员工创新思维能力创新思维是现代企业成功的关键之一。
在竞争激烈的市场中，企业需要不断创新以保持竞争力。
而培养员工的创新思维能力则成为了企业发展的重要任务之一。
本文将探讨如何培养员工的创新思维能力，以帮助企业更好地应对市场挑战。
一、提供良好的工作环境一个良好的工作环境可以激发员工的创新思维能力。
首先，企业应提供开放和包容的文化氛围。
员工应被鼓励分享自己的创新想法，并且不会受到批评或嘲笑。
此外，企业还应提供适当的资源和支持，以帮助员工将他们的创新想法付诸实践。
例如，为员工提供必要的培训和技术支持，以及丰富的研发资源。
二、鼓励跨部门合作跨部门合作可以促进员工的创新思维能力。
当不同部门的员工合作时，他们可以共享各自的知识和经验，从而产生更多的创新想法。
企业可以通过组织跨部门的项目或活动，鼓励员工之间的合作和交流。
此外，企业还可以设立奖励机制，以表彰那些在跨部门合作中取得突出成果的员工，从而激励更多的员工参与到跨部门合作中来。
三、提供创新培训和教育培养员工的创新思维能力需要提供相应的培训和教育。
企业可以邀请专家或顾问来进行创新培训，帮助员工了解创新的概念和方法。
此外，企业还可以组织内部的创新研讨会或工作坊，让员工有机会分享自己的创新经验和想法。
通过这些培训和教育，员工可以提高他们的创新思维能力，并将其应用到实际工作中。
四、鼓励员工尝试新的方法和观点创新思维需要员工敢于尝试新的方法和观点。
企业可以通过鼓励员工提出新的想法和解决方案，来培养他们的创新思维能力。
例如，企业可以设立创新奖励制度，鼓励员工提出创新想法并将其付诸实践。
此外，企业还可以提供一些灵活的工作机制，让员工有更多的自主权和决策权，从而激发他们的创新潜力。
五、建立创新团队和项目建立创新团队和项目是培养员工创新思维能力的有效方式。
企业可以组织一些专门的创新团队，由具有创新思维的员工组成，负责开展创新项目。
这些团队可以有一定的自主权和决策权，可以自由地探索和实验新的想法和方法。
从员工到管理者的思维转变_两者思维方式有何不同
从员工到管理者的思维转变_两者思维方式有何不同如何管理你的员工--之一从被管理者到管理者的心态转变，这真是一个很大的题目。
从员工到管理者的思维转变需要什么？以下是为大家准备的从员工到管理者的思维转变，仅供参考!如何做好由一个员工向底层管理者的思维转变?1.时间规划上的转变以前，我们还是执行者的时候，经过一段时间的锻炼，就可以很好的安排自己的工作。
例如精灵以前的工作习惯：每天晚上想6件明天要做的工作，早上到公司合理的安排在自己的outlook日历里，这种工作习惯使我的任何事务都处理的井然有序，但是当你成为一个管理者的时候，这种方法，我发现不适用了。
因为你除了要考虑自己的时间安排，还要考虑你整个团队其他人员的安排，以前的个人gtd模式不在适用，更多的要考虑团队如何同时进行各自的gtd安排，精灵目前感觉按项目的总体规划，在分配到各个人员上，是比较好的方式，但是这个还要精灵后面经过一段的实践才能体会到，之前尝试使用project这种专业的工具来规划整个团队工作进度，但是实际操作发现，有点用炮打兔子的感觉，反而耽误的执行时间，小团队，还是excel这种基本的东西用着爽。
2.工作习惯上的转变观念上的转变最明显，以前，你更多的是执行上级交给的任务，更多的时候，你只要认真的把事情做好，把seo的本职工作做好，就可以了。
但是现在，你要平衡，很多东西，不是你亲力亲为来做，就是好方法，因为你要处理一个团队的工作，如果你还是局限在个人站长思维，只顾自己埋头苦干，那么最终的结果一定是整个团队业绩上不去，下面员工没事做，而你却累个半死。
你更多的要关注整个团队每一个人的工作状况，提高整个团队的粘合力，协同战斗力，最终才能实现目标。
3.思维观念上的转变做执行者的时候，你关注的是具体的事件，如果把事情做正确，现在不同，除了关注事件的本身，你还要关注分配来做这个事件的人，每天的工作，更多的是规划，是战略方向，更多的是关注下属的工作进展，遇到问题，而这种思维方式上的转变，恐怕不是一朝一夕就能做好的，需要经验的磨练。
提升员工创新思维能力的管理方法
提升员工创新思维能力的管理方法在当今竞争激烈的商业环境中，创新已经成为企业提升竞争力的关键。
为了培养和提升员工的创新思维能力，企业管理者需要采取一些有效的管理方法。
本文将探讨几种有效的方法，用于提升员工的创新思维能力。
1. 创建积极的工作环境创新思维需要一种积极、开放和鼓励的工作环境。
管理者可以通过以下方式来构建这样的环境：- 建立良好的沟通渠道：提供员工与管理层和同事进行有效沟通的机会，鼓励他们分享想法和意见。
- 鼓励团队合作：激励员工之间的合作和协作，让他们能够交流创新思想和解决问题的方法。
- 赋予自主权：给予员工更多的自主权和决策权，让他们能够在工作中展现创造力和想象力。
2. 提供培训和发展机会为了提升员工的创新思维能力，管理者可以提供培训和发展机会，以帮助员工掌握先进的思维和解决问题的方法。
以下方法可供参考：- 创新思维培训：组织创新思维培训课程，教导员工如何思考创新和寻找解决问题的新途径。
- 外部学习机会：鼓励员工参加研讨会、培训课程和行业大会，以接触新的观点和想法。
- 跨部门培训：促使员工跨部门合作和学习，增加他们对不同领域和视角的理解和认知。
3. 激励创新思维激励机制对于提升员工的创新思维能力至关重要。
管理者可以采取以下激励措施：- 奖励和认可：设立奖励机制，表彰那些提出创新想法和解决问题的员工。
同时，通过公开认可和奖励，鼓励其他员工也加入到创新的行列中。
- 提供资源支持：为员工提供所需的资源和支持，让他们能够实施和推动自己的创新项目。
- 鼓励失败学习：创新不一定总能成功，失败同样是一种宝贵的经验。
管理者应该鼓励员工接受失败，并从中学习，以激发他们的创新精神。
4. 鼓励多样化和开放的思维多样化和开放的思维是创新的基石。
管理者可以采取以下方法来培养这种思维：- 多元化招聘：在招聘过程中，注重员工的多样性，包括背景、经验和观点。
这样能够带来更丰富的思维和观点。
- 鼓励多样性思考：提倡员工从不同的角度思考问题，鼓励他们提出不同寻常的解决方案。
管理者如何改变员工的行为、思想和感受呢
管理者如何改变员工的行为、思想和感受呢第一篇：管理者如何改变员工的行为、思想和感受呢管理者如何改变员工的行为、思想和感受呢管理者如何改变员工的行为、思想和感受呢?在现实中，我们经常看到一个让人忧心的现象：很多管理者在经过一定的职业发展之后，就停滞不前了。
造成这一现象的根本原因不是管理者骄傲自满，也不是组织没有给予敦促，而是管理者自己对追求进步缺乏深切的认识。
他们总是低估不断进步所需的时间和努力，不知道自己必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼和转变征程，才能更上一层楼——成为卓越的管理者。
在本文中，将管理定义为“对一群人的绩效负责”;这种责任体现在行动上，则是要发挥管理者的影响力，创造个人和组织佳绩。
那么管理者如何做，才能改变他人的行为、思想和感受呢?本文聚焦于管理者必须做的实质性工作，提出了一种称为“三要务”的做法，即管好自己，管好公司人脉，管好团队。
这三个要务囊括了管理者在进步征程上所需掌握的所有关键能力。
管好自己。
管理始于自身，你的为人，你的想法和感受，你用什么信念和价值观指引自己的行动，特别是你如何与人交往，都会影响到他人。
要想获得正面影响，你就必须培育他人对你的信任。
这种信任由两部分组成：一是对你能力的信赖(你知道要做什么以及如何去做)，二是对你品行的信赖(你的动机纯正，而且希望自己的下属业绩优异)。
管好公司人脉。
任何组织都逃不开公司政治，这是由组织的三个先天特性决定的，有分工就有差异，有依存就有合作，资源稀缺就会有竞争。
管理者必须认识到这一点，而不是选择逃避。
为此，管理者必须秉持诚心和善意，积极在组织中创造各种有益于成功的条件，建立广泛的人际关系，并悉心加以维护，这样就能影响那些不归自己管理的人，以获得他们的支持。
管好团队。
太多的管理者都没意识到，由个人组成一群人与真正的团队是有差别的。
真正的团队各成员会相互协同，彼此负责，大家有共同的使命，也有为实现这一使命而制订的具体目标和计划。
所以，有成效的管理者应该将所有下属作为整体来管理，通过团队去影响他们的个人行为。
提升员工创新思维的方法与技巧
提升员工创新思维的方法与技巧创新思维是现代企业发展中不可或缺的一部分。
对于任何企业而言，培养员工的创新思维能力能够带来更多的机遇和竞争优势。
本文将探讨几种提升员工创新思维的方法和技巧。
1. 创建积极的工作环境一个积极的工作环境对于培养员工创新思维至关重要。
管理者应该营造一个充满活力和创造力的工作氛围。
这可以通过鼓励员工提出新想法、创新实践，并且给予他们足够的支持和认可来实现。
团队合作和沟通也是创新思维的重要组成部分，管理者可以通过组织团队活动、跨部门合作等方式促进员工之间的合作与创新。
2. 提供培训和发展机会为员工提供创新培训和发展机会是提升他们创新思维的有效途径。
通过组织创新培训课程、研讨会和工作坊等活动，让员工学习和掌握创新思维的技巧和方法。
此外，还可以邀请行业内专家进行分享和交流，让员工能够接触到最新的创新理念和趋势。
3. 鼓励多元化思维鼓励员工拥有多元化的思维方式对于提升创新能力至关重要。
管理者可以通过组织多元文化的团队，引入不同背景和经验的员工，促进思维的碰撞和交流。
同时，鼓励员工从不同的角度思考问题，提出不同的解决方案。
在决策过程中，也可以引入“脑暴”等创新工具，从而培养员工开放、多元的思维方式。
4. 提供奖励和激励机制建立奖励和激励机制是激发员工创新思维的重要手段。
通过设置创新奖励制度，给予员工在创新方面的表现以适当的奖励和认可。
这既可以是物质奖励，也可以是非物质奖励，例如晋升机会、荣誉证书等。
同时，也要鼓励员工自由表达自己的创新思想，建立起一种开放的文化氛围。
5. 提供资源和支持为员工提供充足的资源和支持是提升创新思维的前提条件。
这包括提供必要的技术设备、软件工具等，以及给予员工足够的时间和空间来进行创造性思考和实践。
此外，管理者还可以指定一些项目和任务，让员工有机会挑战自己并展示自己的创新能力。
6. 建立创新文化建立创新文化是提升员工创新思维的长远目标。
这需要全员参与，从领导层到基层员工都要把创新作为企业价值观的一部分。
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（员工管理）改变员工思维方式的四个条件改变员工思维方式的四个条件让他们和新行为产生情感联系,就能促使他们转变观点。
研讨会能够建立这些联系,从而让变革对参和者具有个人意义,藉此帮助员工改变行为。
正如大家所知,执行改善企业组织绩效的计划正于变得越来越困难。
因为要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。
实际上,首席执行官必须改变员工的思维方式,这且不是壹项简单的任务。
如果于着手于复杂的绩效改善计划之前,首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果,事情就会容易壹些。
壹般来说,有三种层面的变革可供他们选择。
就最直观的层面而言,公司能够直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产,致力于核心业务。
就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用和自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。
例如,壹家已经精益的公司可能仍会鼓励员工寻求减少浪费的新方法,而壹家致力于创新的公司可能会和学术界建立关系,从而让组织接纳更多的创意,且将更多的新产品推向市场。
但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯壹方法就是全面改变员工的行为方式,又该怎么办呢?假设公司提高竞争力的唯壹方法就是彻底改变企业文化-例如,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。
严格说来,壹个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。
而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。
于这种情况下,首席执行官可能会求助于心理学。
尽管于解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,且没有获得广泛的效果。
最近有几家公司发现,将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能和未应用这些观念的计划壹样混乱而难以引导。
但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革,从而持续获得更好的成果。
改变思维方式的四个条件只有当员工认识到变革的意义且愿意变革(至少愿意尝试变革)时,他们才会改变自己的思维方式。
周围的体制(如奖励和认可机制)必须和新的行为协调壹致。
员工必须具备进行变革所需的技能。
最后,他们必须见到自己尊敬的人积极示范新的行为。
上述各个条件能够独立实现;但合于壹起,就能够改变企业成员对工作中能够实现的目标和应该实现的目标的态度,从而改变他们的行为。
●令人信服的目标1957年,斯坦福大学的社会心理学家里昂·费斯廷格(LeonFestinger)发表了认知失调理论。
认知失调是指当人们发现自己的信念和行动不壹致时,会产生壹种苦恼的精神状态-不可知论者就是壹个极端的例子。
费斯廷格于实验对象身上观察到壹种根深蒂固的需求,即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。
这壹发现对于企业的意义于于:如果人们相信企业的总体目标,就会乐于改变个人行为以服务于该目标。
事实上,如果不这么做,他们就会因认知失调而感到痛苦。
但要乐于改变且积极落实,人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用,且相信自己值得为之贡献力量。
仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。
任何领导重大变革计划的人均必须花时间来构思壹个故事-即该计划值得推行的理由,且向所有参和变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。
●强化体系B.F.斯金纳(B.F.Skinner)凭借于20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。
他发现能够激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务,方法就是提供相应的激励(放于迷宫中央的玉米),且于老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。
有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣,他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。
组织设计师普遍认为,方案结构、管理和运营流程以及衡量程序(设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励)必须和要求人们接受的行为保持壹致。
如果公司推行新行为的目标没有得到强化,员工就不太可能坚持采用这种行为。
例如,如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工,但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡,他们就不太可能为之劳心费力。
●进行变革所需的技能许多变革计划均会犯同壹个错误,即壹味激励员工改变行为方式,却不教他们如何将壹般指示应用于各自的情况。
例如,公司可能会督促员工以客户为中心,但如果公司过去很少重视客户,员工就不知道该如何理解这壹原则,或者不知道怎样的结果才算成功。
如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢?首先,要给他们时间。
20世纪80年代期间,成人学习领域的专家大卫·库尔珀(DavidKolb)提出,成人的学习周期分为四个阶段。
库尔珀指出,成人不能仅通过听从指示来学习，他们仍必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息,且将其和自己现有的知识结合起来。
于实践中,这就意味着不能于壹节课内教授和某主题关联的所有内容。
最好将正式教学分为若干部分,各部分之间留出时间,供学习者思考、实验和应用新的原则。
只有循序渐进才能实现大规模的变革。
其次,正如组织心理学家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)所指出的,如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中,就能更透彻地吸收这些信息。
部分原因于于,人于学习和教学的时候,使用的大脑区域不同。
●壹致的行为榜样著名的儿科医师本杰明·斯波克(BenjaminSpock)将壹致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。
大多数临床研究也证实了壹个观点,即对于改变成人行为来说,壹致的行为榜样和其他三个条件的总和壹样重要。
于任何组织中,人们均会模仿其他重要人士的行为,这些人于他们心目中很有影响力。
于同壹个企业中,不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样-可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。
因此,要持续改变整个企业的行为,仅仅确保高层人士遵守新的工作方式仍不够，每个层级的行为榜样仍均必须说到做到。
榜样处理各自任务的方式能够不同,但行为所体现的基本价值必须壹致。
例如,如果公司鼓励低层员工做出创业决策,壹名中层管理者可能会试着辅导初级员工,让他们了解如何识别有前途的新商机;而另壹名中层管理者可能会让他们自己摸索。
不过,这俩种方式均符合创业原则。
相反,如果壹个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由,就不符合创业原则。
但对于试图改变其价值体系的企业来说,就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。
如果做创业决策是壹种新的价值,那么这俩名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式,以鼓励下属做出大胆的决策。
组织中的行为不仅深受行为榜样的影响,仍深受人们认同的团队的影响。
因此,若要产生持久或深远的影响,个人的榜样作用仍必须得到周围团队的认可(关于这壹点,大多数青少年均深有体会)。
例如,壹位备受尊敬的高级领导正于大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义,甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度，但如果公司的销售代表每到午餐时间就于食堂抱怨说,这种话我们已经听过上千遍了,结果仍是壹成不变,其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。
变革必须对企业每个层级的关键团队均有意义。
付诸实践壹家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合,以改变思维方式和行为,从而改善绩效。
几年前,该首席执行官接管了壹家雇有30,000多名员工的大型欧洲零售银行。
他设定了几个目标:使银行的经济利润翻番;将成本收入比从56%降到49%;将年收入增长率从目前的1%～2%提高到5%～7%-所有这些目标均要于四年内完成。
但零售银行业几乎就是壹种商品业务。
任何现行的金融工程捷径或表面变革均无法为该银行赢得竞争优势。
这位首席执行官意识到,要实现这些绩效目标,只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。
这就意味着要改变银行的文化-将它从壹个官僚机构转变为壹个创业家联盟:敢于对问题负责且快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉奖。
●变革的故事首先,该首席执行官将上述想法编成壹个故事,这个故事对银行从上至下的员工均有意义,且能说服他们按照新的原则来改变自己的行为(了解另壹种不同的技巧请参阅附文,人需要发展)。
首先,他起草了壹个最高层级的故事,讲述自己对银行定位的理解,然后于执行总监的帮助下对故事进行润色。
每位总监轮流撰写壹章和自己的直接下属关联的故事，例如,人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜于人才的体系,且为这些人才重新规划职业道路,以减少他们于无足轻重的工作上浪费的时间。
每位总监均把故事中的各项可交付成果指派给壹名团队成员负责。
然后,每位团队成员均必须制作壹个绩效记分卡,说明自己将如何改变行为来实现新的目标。
随后,各总监和首席执行官再次会面,重述各自的章节且听取彼此的反馈意见。
每位总监将修订过的版本传达给下属,下属又将故事的关联部分转述给自己的直接下属,依此类推,直至组织第五层级的分行经理。
每次转述时,重点是要让故事对倾听的人及其所属团队具有意义。
于每个层级,信息不但会向上传递,也会向下传播。
例如,于零售运营总监讲述的故事中,有壹部分就是客户希望加快银行流程。
根据分行员工的说法,导致他们速度缓慢的原因之壹于于,文档成像器平均每三天就出壹次故障。
因此,订购新的成像器于每个分行经理的故事中均得到了详细描述,而分行员工则能够将客户希望加快运营速度的高层故事转化为实际成果,这样也能让他们的工作更轻松。
于组织的每个层级,员工均是从自己的直接上司那里听取有关变革提议的版本,因为大家普遍认为直接上司是最有效的沟通渠道。
首席执行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢?他认为,秘诀于于确保故事描述了银行所有利益关联人(不仅仅是投资者和分析师)的生活将得到怎样的改善。
●强化-有些人壹定要离开该银行最显著的结构变化就是取消了20%的管理职位。
当初的假设是,这样做能够消除大量无用的活动,且且不降低绩效,后来证明这种假设是正确的。
银行冻结了全部管理职位,且邀请这些前管理者申请精简后的80%的职位。
申请者知道,如果他们受邀参加基于对话的规划会议,就取得了成功-这也是表示该过程重要性的另壹种方式。
失败的应征者则要离开银行。
此举的主要目的不是改进银行的成本收入比现状;相反,解雇这些员工要花费极高的成本。
这样做的真正目的于于,既然当下必须由更少的管理者来做出等量的决策,就会迫使留任的管理者加快决策速度。
和此同时,银行的绩效管理流程也加大了力度。
于旧体系下,每年均要对管理者按照壹到五级进行评级,且按相应等级给予报酬。
平均下来,84%的管理者均能获得三级或更高等级,但银行的绩效却远没有这些结果所反映的那样好。
新的体系将等级引入了相同的群体,从而让绩效管理流程更具真实性。