企业战略的制定与管理(1)
企业战略管理第一章1
战略4：影响和决定企业的基本长期目标与目的， 战略 ：影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所 遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化 配置。 配置。 ----------钱德勒 钱德勒 战略5：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 战略 ：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 模式、定位、观念等多种用途的混合。 模式、定位、观念等多种用途的混合。 ------纳特和巴可夫 纳特和巴可夫 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 2：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， ：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， 为求得企业生存和长期稳定的发展， 为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得其新的竞争优 对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。 势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。
2：成长和高潮阶段：70-80年代 ：成长和高潮阶段： 年代
日本的战略管理思想 迈克尔.波特 竞争战略》 波特《 美：迈克尔 波特《竞争战略》1980年 年 美国波士顿咨询集团公司
3：成熟和深化阶段：90年代 3：成熟和深化阶段：90年代-至今 年代-至今
波特《竞争优势》 国家竞争优势》 波特《竞争优势》1985年、《国家竞争优势》1990年 年 年 竞争战略》合称“战略管理三部曲” 与《竞争战略》合称“战略管理三部曲” 明兹博格《战略历程》 明兹博格《战略历程》1998年 年 百事可乐的主业回归 亚科卡对克莱斯勒公司的战略应用
企业战略管理
Corporation Strategy Management
哈尔滨工程大学经济管理学院 杨 栩
企业战略管理案例分析1
1.可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论
2 在西方，“战略”一词来源于希腊文“strategos”，其含义
是将军。
3 不论东方还是西方，战略的词义最初都是指军事领域的指挥
科学和艺术。
1.企业战略决策的渊源 1 重大、长期和根本性决策
2
非常规或者创新的决策
战略决策特征
3
针对主要竞争对手的 对抗性或者博弈性决策
2.企业战略决策的性质
1
企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策
6.企业战略的类型 1
从实施战略主体的角度，可划分为：
①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略； ②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略； ③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
2 从战略实施的时间长短来看，可划分为：
1.产业组织的思维模式
1 战略制定的产业组织模式； 企业高层管理者在制定企业战 略的过程中更重视外部环境而 不是内部环境的分析；
2
3
企业高层管理者在选择行业的 时候更关注收益率高低而不是 竞争优势的建立和发挥；
2.资源基础模式
1 企业战略制定的资源基础模式；
企业高层管理者在制定企业战 2 略的过程中更重视内部环境而 不是外部环境的分析；
2
企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用
3.企业战略决策的类型 1
战略承诺或价值驱动型决策
2
战略决策或者决策驱动型决策
3
战略行动或者行动驱动型决策
战 略 决 策 类 型
4.企业战略的性质
1
著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企 业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。
企业战略制定与实施的管理科学方法
企业战略制定与实施的管理科学方法企业战略制定与实施是企业管理中至关重要的一环。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业要保持竞争优势并取得长期成功，必须运用科学的方法来制定和实施战略。
本文将介绍几种管理科学方法，帮助企业有效地进行战略制定与实施。
首先，企业战略制定的第一步是进行环境分析。
环境分析能够帮助企业了解外部环境的变化趋势和竞争对手的情况，为战略制定提供准确的信息基础。
在环境分析过程中，可以利用SWOT分析法，即对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析。
通过SWOT分析，企业可以明确自身的优势和劣势，并找到适应外部环境的机会和挑战，为战略制定提供合理的依据。
其次，战略制定过程中需要确定企业的核心竞争力。
核心竞争力是企业在市场中获得竞争优势的关键要素。
企业可以通过价值链分析来识别和发展自身的核心竞争力。
价值链分析是将企业的价值创造和交付过程分割为不同的活动，然后针对每个活动进行评估和优化。
通过价值链分析，企业可以找到自己在价值创造中具有竞争优势的活动，并加以重点发展，从而提升整体竞争力。
除了环境分析和核心竞争力分析，企业战略制定还需要考虑资源分配的问题。
资源分配是指企业如何在有限的资源下实现战略目标。
在资源分配过程中，可以运用波士顿矩阵法来进行决策。
波士顿矩阵通过将产品或业务进行分类，区分出收益和增长潜力高的明星产品、收益高但增长潜力低的现金奶牛产品、增长潜力高但收益低的问题儿童产品，以及收益和增长潜力都低的瘦狗产品。
企业可以根据不同产品的分类结果，将资源重点投放在明星产品和现金奶牛产品上，以获取更高的回报。
在战略实施阶段，管理科学方法也发挥着重要作用。
首先，企业需要建立一套科学的绩效管理体系来监控战略的实施情况。
绩效管理通过设定目标、制定绩效指标、定期评估和反馈等方式，帮助企业实现战略目标。
绩效管理不仅可以对员工个人的绩效进行评估，也可以对部门和企业整体的绩效进行评估，从而及时发现和纠正问题，确保战略的有效实施。
制定企业战略的四种方法
制定企业战略的四种方法企业战略制定，是管理好一个企业的关键一着。
在管理实践中，企业制定战略，通常根据企业的规模、业务特点等选择不同的制定战略的方法。
1由下到上的方法这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。
但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。
并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。
不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。
但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。
2自上而下的方法这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。
这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。
一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。
当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。
另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。
3协商式的方法这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。
企业战略管理知识点理解
企业战略管理知识点理解战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化进行合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。
企业战略AFI是指战略分析与制定（A）、战略形成与选择（F）、战略实施(I)。
战略分析与制定主要有目标和愿景、资源和能力、环境分析等；战略形成与选择主要有战略选择基础、战略选择、战略评价和控制；战略实施主要有战略变革、资源配置与控制、组织结构设计等。
一、战略分析与制定（一）企业愿景、目标和使命1.愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织对“我要到哪里去”这一问题的思考，其目的是为了取得社会认同、鼓舞士气；比如某公司要成为全球在某领域达到一流水平的公司等。
2.使命是表明企业未来的方向和主题，建立顾客导向理念；使命一般要体现企业价值观或者能为顾客带来什么价值等。
3.企业目标是企业希望实现的价值与绩效，以此强化企业的生产经营活动，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。
企业的目标体系主要由战略目标、财务目标、长期目标、年度目标构成；制定目标的工具是SMART原则，即具体的、可衡量的、可实现的、相关的、要有时间限制的。
（二）环境分析（外部环境和内部环境）1.外部环境分析主要是对宏观环境、行业环境、竞争者、利益相关者的分析，通过外部环境分析可以看到机会和威胁。
机会即是有助于企业实现价值增值的时机，威胁是对企业未来发展有阻碍的条件。
其目的就是要明确“我们可做什么、能做什么”。
外部环境分析的过程：搜索-监测-预测-评估1.1宏观环境分析主要对经济环境、法律规则、人口因素、社会价值和生活模式、技术环境的分析。
分析工具：PEST分析技术：政治/法律（politics）：政治制度、体制；路线、方针、战略、规划；产业政策和决定；政府运用的经济杠杆；政府的稳定性和政治风险等。
经济（economic）：经济周期；GDP/GNP的变化和增长速度；固定资产投资、货币供给；利率、汇率、通货膨胀等；工资水平、就业率、人民生活水平等。
战略管理(1)
很快倒闭
幸存
低效 有效
逐渐衰落
战略
无效
战略与策略
战略与策略——目的与手段的关系 1、策略是实现战略的手段 2、策略必须服从于战略 3、策略时间跨度短于战略 4、高层决策是战略，中层决策是策略
五、战略与规划、计划
联系：
战略、规划与计划都是对未来的筹划。战略是后两者的灵 魂，后两者是战略的继续、深化。
例：某化工公司战略
目标—— 投资收益率：>5% 销售增长率：>10% 战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术
请问： 贵公司的战略中的愿景，使命，经营领域，成长方向，竞 争优势是什么？ 如何协同？
微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要 带动人类的进步
愿景的重要性
某一咨询公司经过长期的研究发现：每一优秀企 业成长的背后，总有一股经久不衰的驱动力—— 企业愿景,在激励着这些企业不断向前。
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想
战略管理基础(1)
逐渐建立起包括管理、会计、金融、营销、运筹等
完整的学科体系。商学院吸引了大批来自其他传统
学科的研究型人才，并同时创建起严格的博士项目
来培养商科领域的博士生。在教师制度上，北美商
学院普遍以拥有博士学位作为任教的先决条件、以
学术研究成就而不是案例撰写与教学的成果作为晋
升和获得终身教职的主要依据。
战略管理基础(1)
战略管理基础(1)
企业战略管理研究十大学派
• 说明性学派
设计学派 计划学派 定位学派
非理性主义学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权势学派 文化学派 环境学派
综合性学派
结构学派
（亨利·明茨伯格：《战略历程：纵览战略管理学派》， 机械工业出版社，中译版，2001年战略9管月理基)础(1)
战略管理的发展
• 高度的全局性。 • 长期的目的性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性
战略管理基础(1)
• 作用：
• 确定方向和目标 • 决策支持 • 检讨所作所为 • 促进协调与交流 • 定义组织
战略管理基础(1)
案例：巨人——史玉柱
• 史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科 学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家， 依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌 面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件 优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个 人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信 息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富 豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。 那一年，他只有27岁。
加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。
•
基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战
略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，
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2.1.1 企业战略的基本要求
2、战略是对企业赖以生存的远景、使命、及业务的明确定 位，是明确的取舍，是对企业长期发展的稳定的声明。
是指导企业发展、决策、限制企业行为的根本大法。
2.1.1 企业战略的基本要求
3、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须有企业短 期、中期、较长期的发展目标、途径和策略的系统、成文的 谋划作为保障，即大局观中的可操作性。
短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法， 是公司经营思想的集中体现，同时又是制定公司年度规划和 日常计划的基础依据。
2.1.1 企业战略的基本要求
4、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现， 因此在内部一定要达成共识，以及运作中的透明性、 鼓舞性，以利形成积极的企业执行文化。
常见的问题：
Supply Chain Management
供应链及 合作管理
Business Process
运作流程
学习、创新取胜
“每罐牛奶都有保鲜期，一个工 程学位只有三年的保鲜期。如 果你不能不断更: 新你的知识，
你的个人价值会不断下降”
（六）新经济的机遇与挑战
机遇 - 改变游戏的规则 重新开始
挑战 - 成为新经济时代的企业家 - 创立配套的新型企业、企 业文化
优 势 劣
景
位
战略
使
及
命
目
职能
价
标
战略
值
体
观
系
组织
战略 实施
战略 评价
与 控制
势
每隔一定时间重新审视一次
2.3 加强和完善企业的战略管理能力
战略审视 战略调整
战略控制 战略实施
战略审视 战略控制 战略调整 战略实施
愿景
上下一心
战略审视
战略控制
战略调整
战略实施
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 1.520.1 1.5Thur sday, November 05, 2020
（二）企业面临的生存环境
企业竞争加剧，企业是有生命的 1999、2000、2001 年最使人羡慕的十家全球性企业
2001
2000
1999
沃尔玛
通用汽车
GE
埃克森美浮
沃尔玛
Cisco
通用汽车
埃克森美浮
Microsoft
英国石油
福特汽车
Intel
福特汽车
戴姆勒克莱斯勒 Wal-Mart
安然
三井物产
Sony
Note: Dates refer to fiscal years
企业该如何应对
转变观念
主人与猫 竹竿进城
企业该如何应对
制定符合自己的企业发展战略
－－认为有发展战略； －－依靠总裁或总经理的洞察力和直觉－总裁战略。
运作中切实执行企业发展战略
99年《财富》杂志刊登了具历史意义的一片 文章“总裁失败原因”：研究表明：约70％的总裁 失败原因是“公司战略执行不到位”。
企业战略 的制定与管理
2020/11/5
清华领导力管理部分讲义节选
1
一、企业所处的大环境
（一）经济转型速度在加快
几千年的农业经济 计划经济（五十年代—八十年代） 半市场经济（九十年代—今，计划经济
经济全球化、 国际化
市场经济 知识经济）
Hale Waihona Puke （一）经济转型速度在加快全球经济一体化的主要特征
国际化的主要特征：
2.1.2 战略的核心与目标
选择正确的行业； 占据行业中最具竞争力的位置； 专心做好该做的事，避免其它诱惑； 使企业在竞争中与人不同，出奇制胜； 战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。
2.2 战略管理
战略分析
宏观环境 分析
行业环境 分析
公司内部分析
战略制定
战略实施 战略控制
机
会
远
定
业务
威 胁
（五）人才流动速度在加快
计划经济的低流动 九十年代的5% 目前的近20%（美国25%） 原因：1、限制因素（户口、档案等）失
去作用 2、企业寿命在缩短； 3、竞争及市场资源的配置作用。
能力取胜
Customer Care
客户服务
strategy Optimization
企业战略管理
Learning 不断学习
2003年初，国家统计局发表数据： 中国民营企业平均寿命为5.7年。
（三）企业生命形态的演变规律 企业
成熟期
企业对生 命周期的 影响
成长期
衰退期
创业期
时间
（四） 企业的状态
企业分成哪几类，特点、例子：
• 为完成一定任务的组织； • 作为赚钱的工具；
• 为实现共同理想的团体。
企业的根本使命：消除贫困，推动社会进步。道德共同体。
西方企业战略发展史
第一阶段（1910－1950）：财务规划
第二阶段（1950－1970）：战略与预测规划 第三阶段（1970－1990）：市场导向战略规划（多元化）
第四阶段（1990－今 ）：能力导向战略管理
2.1.1 企业战略的基本要求
1、战略是对企业发展所进行的系统性的思考和认识。不是 悟性，不是感觉，更多的是实际的深入调查、统计、推理， 是科学。
二、什么是企业发展战略与战略管理？
我在哪儿？ 到哪儿去？ 如何去？！
2.1 什么是企业发展战略？
管理学定义： 是根据企业外部环境、内部条件及可取得资源的情况，
为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标及实现 目标的途径和手段，所进行的总体谋划。
国内企业较少关注战略
2.1 什么是企业发展战略？
11
Cisco公司
7000 (M)
6000
5000
4000
3.3B
3000
2000 1000
399M
960M
0
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
?7 ?7 ?7 ?7 ?8 ?8 ?8 ?8 ?9 ?9 ?9 ?9 ?0 ?0 ?0 ?0 ?1
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。01:0 6:5601: 06:5601 :0611/ 5/2020 1:06:56 AM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.5 01:06:5 601:06 Nov-20 5-Nov-2 0
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 01:06:5 601:06: 5601:0 6Thursday, November 05, 2020
戴姆勒克莱斯勒 三井商事
Dell
壳牌石油
丰田汽车
Nokia
通用电器
通用电器
Home Depot
丰田汽车
伊藤忠商事
Toyota
（二）企业面临的生存环境
企业的寿命有限、淘汰速度加快
〈财富〉500强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年 70—82年， 〈财富〉500强有1/3销声匿迹（亡、并、分） 95年统计，全球40%的公司存活平均不到9年 中国企业的健康状况如何？