员工绩效管理实施办法
员工个人绩效考核管理办法制度
员工个人绩效考核管理办法制度7篇员工个人绩效考核管理办法制度篇11、目的为使新员工尽早了解企业的情况和文化，并尽快熟悉工作环境，掌握必要的工作手段和技能，使新进人员能更快地胜任新的工作，特制订本制度。
2、适用范围新进公司的员工3、培训时间、地点、内容3.1、经面试合格员工需进行入职培训，培训时间为2天，培训结束进行考试；3.2、培训地点为公司的培训教室；3.3、培训内容为公司员工手册、消防、安全知识、生产工艺流程、企业文化。
4、培训考核4.1、新员工在培训期间要遵守培训纪律，不迟到、早退，不旷课；4.2、员工在培训期间的表现按百分制进行量化，迟到、早退在10分钟以内扣5分，迟到、早退在10—30分钟扣10分，迟到、早退在30分钟以上按旷课半天处理；旷课半天扣30分，旷课一天取消培训资格。
4.3、培训期间因特殊情况无法参加新员工入职培训的，经党群部主任批准后，可以请假，但最多不能超过1天；事后请假视为旷课；代假者视为旷课。
4.4、培训结束后，培训主管将对新员工在参训期间的纪律、态度表现（占30%）及笔试考试（占70%）进行等级评定。
考核等级如下：综合成绩90分以上（含90分）为A；80—90分（含80分）为B；60—80分（含60分）为C；60分以下为D；4.5、对培训考核综合成绩为A的学员，将予以公司内通报表扬，并将其放于员工档案内。
4.6、学员如在培训中出现以下任意一种情况，将视为培训不合格，不予录用。
4.6.1、请事假1天以上（含1天）；4.6.2、旷课一天；4.6.3、综合成绩在60分以下。
员工个人绩效考核管理办法制度篇2第一条、员工晋升的基本原则及条件1、符合公司及部门发展的实际需求。
2、晋升员工自身素质达到公司及部门考核要求。
3、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。
4、晋升员工通过营运部的晋升考核。
第二条、人事审批权限1、门店主管层以上级别的员工（含主管）晋升由营运经理审核，营运总监任命，总经理签批。
员工绩效考核管理办法10篇
员工绩效考核管理办法10篇员工绩效考核管理办法11、所有在建项目均参与年度考核，项目主体完工和有效工期不满三个月的不参加。
2、项目年度考核采用评分制，满分150分，每年度末公司相关职能部门对项目各项业务工作进行评分，根据得分情况奖励项目经理、项目书记、项目总工，奖励基数为责任人缴纳的风险抵押金。
3、项目年度考核奖励当年度发放70%，余留30%到项目竣工考核兑现。
4、统一各项目风险抵押金缴纳标准，项目经理15万元、项目书记12万元、项目总工10万元。
项目竣工审计后视考核情况返还。
5、年度考核奖励的否决项：年度上交款缴纳达不到年度应交额的'60%、计价收入达不到计划产值的80%、发生一般及以上的安全生产责任事故、未缴纳风险抵押金。
6、年度考核分为施工管理、法人管项目、经济指标、综合管理四大部分，包含安全生产、工程质量、进度工期、劳务招议标、物资设备招标、租赁管理、财务管理、成本核算、施工产值、上交款指标、工资发放、社保基金、法律事务、综合管理等14个指标。
员工绩效考核管理办法21、绩效考核奖励兑现分为责任利润完成奖励和超额利润奖励两个部分。
完成责任利润的奖励应交额的3%，奖励总额不低于30万元，同时全额返还风险抵押金和年度奖励余留部分;完不成责任利润的按完成比例扣罚风险抵押金和年度奖励余留部分，直至全额扣罚，并处欠缴部分2%的罚金。
超额完成责任利润的，按超交额度分区间进行奖励。
如：超交利润500万元，项目部可兑现150万元奖励，超交1000万元，可兑现275万元奖励，超交1500万元，可兑现375万元……奖励上不封顶。
2、奖金分配比例：项目经理30%、项目书记15%、项目总工10%、项目其他人员45%。
3、考核兑现分三阶段实施。
(1)第一阶段考核兑现。
项目通车试运行、对下结算全部完成并且完成上交款指标时，可兑现不超过应奖励金额的30%。
(2)第二阶段考核兑现。
项目同业主确权完成、内部竣工审计完成，可兑现不超过应奖励金额的60%(累计)。
员工绩效考核管理方法制度5篇
员工绩效考核管理方法制度5篇员工绩效考核管理方法制度篇1第一章总则第一条目的1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条适用范围本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。
第二章考核体系第四条考核内容1、工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。
专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。
日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。
由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。
2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。
考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工作80分两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。
得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项日常工作工作能力和态度20分加分项3分第五条考核方式采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。
第六条考核细则由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。
员工个人薪酬绩效管理办法5篇
员工个人薪酬绩效管理办法5篇员工个人薪酬绩效管理办法5篇【通用】薪酬绩效管理是企业人力资源管理工作中的核心环节之一，也是激励员工、提高企业综合竞争力的重要手段。
下面是小编为大家整理的关于员工个人薪酬绩效管理办法，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!员工个人薪酬绩效管理办法【篇1】此考核各项目每月进行绩效工作制度方面的评分，工作业务考核每半年进行一次，根据员工考核成绩对员工进行绩效评级，保证客房部员工对客提供优质服务。
考核对象为客房部员工，考核范围包括：一、工作制度考核（30分）1、考勤（包括培训出勤）（10分）2、礼节礼貌、仪容仪表（10分）3、工作纪律（10分）二、工作技能考核（50分）1、酒店产品知识考核（10分）2、铺床操作考核（10分）3、清洁房间卫生质量（15分）4、对客服务质量（15分）三、直接上级和经理鉴定（20分）评定方案：1、绩效方案系统分为：基本工资+岗位工资（员工每月考评）+全勤，员工每月评比分为100基础，上奖下罚与实际工资待遇相连系。
分为A级（90分以上）、B级（80分以上）、C级（80以下）。
2、员工评分包括：工作制度得分+工作技能考核得分+直接上级和经理鉴定得分；3、考核内容主要针对员工平时工作表现，以及做房卫生质量，在保证卫生质量的前提下，努力提高员工的工作效率，保证对客高水平的服务。
4、连续3个月总分第一名者评选入优秀服务员；反之连续三个月总分最后一名者部门将考虑予以辞退处理。
附：客房部员工绩效考核细则一、工作制度（一）考勤1、迟到、早退十分钟内扣除2分，迟到、早退十至三十分钟内扣除2分，（包括培训、客房部组织的会议）；2、病假每次扣除1分；事假每次扣除2分；旷工每次扣除5分；3、代人签到签退、打卡扣除3分，未经主管同意私自串岗、调班、换班者扣除3分；4、根据酒店工作需要员工主动配合加班者奖励2分；（二）礼节礼貌、仪容仪表1、与同事或上级见面不打招呼者每次扣除2分；2、接待客人不用礼貌用语，态度语气差，面无笑容者扣除2分；3、对客服务无“请”字当头，“谢”不离口扣除1分，与客人顶撞者扣除5分，与客人争吵者扣除10分；4、服务态度不好，被客人口头投诉一次者扣除5分，被客人书面投诉扣除10分，情节严重者按酒店制度予以辞退处理；5、传接电话不按规定程序者每次扣除1分；6、未主动帮助客人提行李、按电梯。
员工绩效考核办法及实施方案员工绩效考核管理方案(4篇)
员工绩效考核办法及实施方案员工绩效考核管理方案(4篇)有关员工绩效考核方法及实施方案(推举)一在制定绩效改良规划之前，主管和员工应当对一些问题达成共识，把握住五个根本原则：1.公平性原则：主管和员工在制定绩效改良规划时是一种相对公平的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的胜利而制定规划。
2.主动性原则：我们有理由信任员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改良规划时应当更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从依据组织和业务单元的目标动身并结合员工个人实际，给员工绩效的改良提出中肯的建议，实施辅导，并供应必要的资源和支持。
4.“smart”原则：绩效改良规划是指导绩效改良实施的标准，因此肯定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到详细的、可衡量的、可到达的、现实的和有时限的。
5.进展性原则：绩效改良规划的目标着眼于将来，所以在制定与实施规划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的进展与企业的进展严密结合起来。
二、制定绩效改良规划的预备工作1.选择适宜的时间选择什么样的时间制定绩效改良规划是特别关键的，不适宜的时间会影响制定规划的效果。
要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定规划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。
例如，主管立刻要去参与总经理召集的会议，或者员工立刻要赶去见客户。
在这样的状况下，制定绩效改良规划往往会心不在焉，草率收场，无法绽开细致的争论。
同时要留意不要安排得过于紧凑。
有些主管总是在人力资源部门催交绩效改良规划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进展这项工作，这样就无法保证绩效改良规划的效果。
2.选择相宜的场地通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改良规划的场地。
办公室给人以一种严厉、正式的感觉，这当然很好。
然而，选用办公室作为制定绩效改良规划的场地也有一些局限性。
首先，办公室常常会遇到各种各样的打搅，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，简单给员工造成层级的压力。
员工绩效考核管理办法7篇
员工绩效考核管理办法7篇员工绩效考核管理办法 (1)2.1考核区分考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。
每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。
2.2月度考核(1)考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日~2日进行。
每月15日之前(含15日)试用期结束的员工参加月度考核。
(2)总监依据月度KPI指标完成情况对下属各部门进行考核。
(3)月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。
绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。
其中，对部门经理考核时KPI考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
(4)每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月(阶段)考核薪资发放表》或《干部月(阶段)考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。
2.3阶段考核(1)阶段考核统计周期:“五.一”为当年2月份~4月份;“十.一”为当年5月份~8月份;“春节”为当年9月份~次年1月份。
(2)阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。
(3)考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
2.4年终考核(1)每年初进行上一年度的考核。
(2)考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
(3)进公司不满半年的人员不参加年终考核。
2.5考核评分标准2.5.1考核评分标准如下:考评指标的评分为5分制，即满分为5分。
5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。
按照考核项目的实际值计算出应得分数(四舍五入，保留一位小数)。
上区间标准值点-实际值应得分数=上区间标准值点对应分数-----------------上区间标准值点-下区间标准值点例1:指标得分标准资料来源54321当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为:1300-1250应得分数=4---------=3.81300-1100例2:指标得分标准资料来源54321人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为4.1~4.9分(保留一位小数)。
员工绩效考核实施管理制度细则5篇
员工绩效考核实施管理制度细则5篇为了更好的激发员工的工作积极性和工作热情,为了推动公司管理规范化,所以我们要尽快完善好效绩考核机制,下面是由我给大家带来的员工绩效考核实施管理制度细则5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核实施管理制度细则篇11、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理实施过程提供帮助，向员工解释相关绩效考核制度问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
8、以月报的形式总结当月全厂绩效考核工作情况9、完成上级领导安排的其它工作任务。
员工绩效考核实施管理制度细则篇2一、绩效考评目的为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。
二、绩效考评原则1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。
3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。
4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
员工绩效考核管理办法5篇
员工绩效考核管理办法5篇员工绩效考核管理办法（篇1）1. 绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.完成任务是前提，完成的快慢，圆满，平时工作的配合度，态度，团队的合作意识都是纳入考核的范畴，不能但就某一方面论成败。
员工绩效考核管理办法（篇2）一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
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公司员工绩效管理办法（试行）1 总则1.1 目的1.1.1绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于通过绩效考评的过程控制，提高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。
1.1.2 绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效评价和结果运用四个重要环节。
1.1.3 员工绩效管理是企业战略实施的重要环节，是促进员工与企业共同发展的重要载体，是人力资源管理的重要基础工作。
为进一步规范和完善公司员工的绩效管理，特制定本办法。
1.2 原则1.2.1 坚持“目标一致性”原则。
采用单位部门年度（季度、月度）工作目标和部门领导目标逐层分解，强化目标一致性。
1.2.2 坚持“关键绩效导向”原则。
采用关键绩效指标、重点管理工作和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向。
1.2.3 坚持“一级管一级”的原则。
强化上级对下级、正职对副职的绩效管理责任。
1.2.4 坚持“注重绩效结果和注重绩效管理过程”相结合的原则。
1.2.5 坚持“规范管理”原则。
按照统一的绩效管理模式、程序和规定，建立统一的绩效文化。
2 使用范围与对象2.1 公司机关部门正副部长（含助理）、基层单位领导班子成员、高级主管。
2.2 公司机关部门和基层单位下属科室（车间、厂、站）负责人。
2.3 公司技术业务岗位人员。
2.4 公司高技能人才可参照执行。
3 绩效管理职责分工3.1 组织人事部门是公司员工绩效的归口管理部门，负责员工绩效管理体系和流程的设计、完善、指导和培训工作。
负责运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。
3.2 各级管理者是其下级绩效管理的直接责任者，负责与下级协商制定工作业绩合同（绩效计划）、能力素质目标，负责进行辅导、纠偏、评价和结果反馈等。
员工的直接管理者为第一责任人，第一责任人的直接管理者为第二责任人。
3.3 员工是绩效管理的主体，应积极参与绩效管理的全过程，做好个人目标的制定、自评，分析个人绩效，努力提高工作业绩，提升自身岗位素质，对自己的绩效结果负责。
4 绩效管理的周期4.1 员工绩效管理一般以月度或季度和年度为主要周期。
4.1.1 公司管理序列（含公司直管领导人员和基层管理者）以季度和年度为主要周期。
4.1.2 公司技术业务岗位人员以月度和年度为主要周期。
4.2 绩效周期的时间划分4.2.1 月度绩效周期为每月第一天至每月最后一天。
4.2.2 季度绩效管理周期为每季度第一个月的1日至第三个月的最后一天。
4.2.3 年度绩效管理周期为每年1月1日至12月31日。
5 绩效计划5.1 绩效计划是在对本单位（部门）计划任务进行逐级分解的基础上，由直接上级与员工达成的关键业绩指标体系，并通过书面形式签订的业绩合同。
5.2 绩效计划的确定。
所有绩效计划的制定遵循“先上级后下级的顺序”，同时均应由上下级人员共同商定。
5.2.1年度绩效计划的确定。
员工根据公司和本单位年度生产经营管理预算和年度重点工作，分解本单位年度工作计划和关键绩效指标，拟订个人的年度绩效目标。
5.2.2员工与直接上级讨论绩效计划，并确定各关键绩效目标的权重。
员工首先对绩效目标的重要性进行排序，提出该项工作在整体工作的重要性所占比例的初步意见。
上级领导和员工进行沟通，听取员工的工作想法和行动计划，对不一致的部分进行商量，对岗位的绩效内容、绩效目标、指标和权重等进行协商调整，并最后通过在《绩效管理手册》签订业绩合同的方式予以相互确认。
5.3 绩效目标的组成。
年度绩效目标包括关键业绩指标和能力素质目标，季度（月度）绩效目标一般包括关键业绩指标。
5.3.1 关键业绩指标设定要求。
5.3.1.1 年度关键业绩指标一般为5-7个，季（月）度关键业绩指标一般为3-5个。
5.3.1.2 在设定关键业绩指标时，兼顾长期指标与短期指标，财务指标和非财务指标，结果性指标和动因性指标，将公司和员工共同发展有机结合起来。
5.3.1.3 在设定关键业绩指标时，应明确目标值、确定评价标准、规定完成时限，具有一定的挑战性。
5.3.1.4 关键绩效指标的设定采取定量与定性相结合的方式，能定量的指标尽量定量，不能定量的指标要尽量细化、流程化，确保可评价性。
5.3.2 能力素质目标应着重从胜任其工作岗位所需的素质进行设定，指标一般为5项至6项。
岗位通用素质和领导力素质指标由公司统一设定。
5.4 关键绩效指标权重确定5.4.1权重分配步骤。
首先确定大类关键绩效指标权重，其次再确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。
5.4.2 权重分配的规则。
5.4.2.1 对公司或单位（部门）战略重要性高的指标权重高。
5.4.2.2 被考核者影响直接且显著的指标权重高。
5.4.2.3 综合性强的指标权重高。
5.4.2.4 一些典型通用的指标在各单位、部门所占的权重保持相对一致。
5.4.2.5 每一项的权重一般不小于10%，不大于30%，权重差别一般以5%为一个等次。
5.5 绩效计划的变更5.5.1 非岗位变动的，季度（月度）绩效计划一律不予变更，年度绩效计划原则上不予变更。
5.5.2 因公司机制、体制调整等生产经营环境发生重大变化或上级目标发生变化，员工或第一责任人中一方认为需要变更年度绩效计划的，经双方协商一致，并征得第二责任人同意后可以变更绩效计划。
当调整的关键绩效目标权重超过20%时，需要重新签定年度业绩合同。
5.5.3 因岗位变动，需要变更年度绩效计划的，按照5.2原则可进行调整变更。
5.6 绩效计划完成时间节点要求5.6.1 月度绩效计划应在每月30日前完成。
5.6.2 季度绩效计划应在每季度第一个月10日前完成。
5.6.3 年度绩效计划应在每年第一季度末之前完成。
6 绩效辅导与辅导6.1绩效辅导是直接上级与领导人员就工作开展、存在问题进行定期和不定期的沟通，并根据工作情况提供有效辅导、支撑及纠偏，以促进目标的实现。
6.2 绩效沟通与辅导的方法。
6.2.1员工定期或不定期向直接上级汇报绩效计划执行进度，每完成一项绩效协议书中的主要绩效任务，必须及时通过书面（项目总结或报告）或口头形式向直接上级或重要任务安排人进行汇报。
每季度完成绩效协议书中工作绩效实际完成情况进行详细描述，并进行自评。
6.2.2 上级领导通过月度工作会议（或部门会）定期听取员工重要工作任务的进程情况，并定期或不定期了解和检查员工的工作进展、存在问题等，并及时提供支撑、辅导和纠偏，以促进员工绩效目标的实现。
6.2.3 绩效记录。
直接上级（或重要任务安排人）根据员工重要绩效任务完成情况报告进行必要的绩效记录，同时对员工常规工作的关键事件情况进行记录，作为绩效评价的依据。
6.3 定期沟通与辅导一般以月度为周期。
除每年绩效评价结果的反馈外，年度内直接上级对领导人员的绩效辅导应不少于两次。
6.4 绩效辅导与沟通分布于每个完成的绩效管理区间。
7 绩效评价7.1 绩效评价是对员工绩效初期设定的指标和目标，收集相关数据和工作实绩后，对员工工作业绩、能力素质进行整体评价、反馈。
员工对评价结果存在异议的，可以进行申诉。
7.2绩效评价权限应与人事管理权限相匹配，原则上采取逐级评价的原则。
7.3 工作业绩评价。
7.3.1工作业绩评价办法。
7.3.1.1自评。
员工对照关键业绩指标，对工作业绩完成情况进行自评。
7.3.1.2上级评价。
采用第一责任人定性和定量评价结合的评价办法，第二责任人修正评价的办法。
季（月）度可省略第二责任人修正评价。
7.3.2 工作业绩评价结果。
7.3.2.1 工作业绩评价结果分为A（优秀）、B（称职）、C（待改进）、D（不合格）四个档次。
7.3.2.2 工作业绩评价结果各档次人数参照以下比例确定。
档次评价标准对应值比例A 优秀全面完成挑战目标，超越期望值≥120 20%B 称职全面完成基本目标，部分完成挑战目标100-119 70%-79%C 待改进完成基本目标75%以上75-99 1%-10%D 不合格完成基本目标75%以下≤747.4能力素质评价。
只实行年度能力素质评价。
7.4.1年度能力素质评价办法。
7.4.1.1 自评。
员工对照能力素质目标对自身能力素质进行评价。
7.4.1.2 民主评议和互评。
评议的内容遵照能力素质目标。
7.4.1.3 上级评价。
由第一责任人进行定性评价，第二责任人进行修正评价。
7.4.2 员工年度能力素质评价结果为1（行为榜样）、2（优秀实践者）、3（待提高者）。
能力素质等级具体表现1 行为榜样时刻表现出所要求的优秀素质行为，甚称模范2 优秀实践者在绝大多数情况下，表现出所要求的优秀素质行为3 待提高者多数情况或工作中没能表现出所要求的优秀素质行为7.5 年度综合评价年度综合评价根据工作业绩评价结果和能力素质评价结果综合确定，以两维（工作业绩和能力素质）形式体现。
每个被评价者对应下图中一个绩效考核区域。
（行为榜样）（优秀实践者）（待改进者）（优秀）A1 A2 A3（称职）B1 B2 B3（待改进）C1 C2 C3（不合格） D7.6 绩效反馈7.6.1绩效反馈一般采用面谈的形式进行，也可通过工作会议的方式进行会议反馈，但面对面的绩效反馈每年不得少于2次。
绩效面谈是绩效评价过程中的重要步骤，绩效面谈以开放的、双向的沟通方式讨论员工在过去周期内的绩效完成情况，在过去工作中的长处和短处，将来如何做得更好以及个人如何有效的发展等等。
7.6.2绩效面谈前应充分准备。
收集过去与员工绩效表现有关的记录，如典型事件记录和绩效跟踪记录等；准备好绩效评价表；提前通知员工；谈话前分析员工绩效表现好或差的原因，并决定在哪些方面需表扬员工，哪些地方需提醒员工；预先考虑新一轮绩效计划。
7.6.3 绩效改进计划。
各级管理者和员工应及时针对评价中未达到绩效标准的项目分析原因，指定相应的改进措施。
评价人有责任为员工实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
绩效改进计划同时也作为员工下一周期绩效计划的整改内容。
7.6.4 绩效反馈意见必须书面详细填写到《绩效管理手册》中。
7.7 绩效申诉7.7.1 员工若对绩效评价结果表示异议，可以在绩效面谈后5个工作日内向单位归口管理部门提出书面申述，由归口管理部门负责调查，并在5个工作日内做出裁定结果。
7.8 绩效评价的时间节点要求。
7.8.1每月度10日前完成月度绩效评价的全部工作。
7.8.2 每季度第一个月10日前完成上一季度绩效评价的全部工作。
7.8.3 每年第一季度末之前完成上年度绩效评价的全部工作。
8 绩效评价结果运用8.1 绩效评价结果应作为员工岗位聘解、职业规划、薪酬调整、培训发展等各项人力资源管理工作的客观依据。