员工绩效管理实施办法

公司员工绩效管理办法（试行）

1 总则

1.1 目的

1.1.1绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于通过绩效考评的过程控制，提高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。

1.1.2 绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效评价和结果运用四个重要环节。

1.1.3 员工绩效管理是企业战略实施的重要环节，是促进员工与企业共同发展的重要载体，是人力资源管理的重要基础工作。为进一步规范和完善公司员工的绩效管理，特制定本办法。

1.2 原则

1.2.1 坚持“目标一致性”原则。采用单位部门年度（季度、月度）工作目标和部门领导目标逐层分解，强化目标一致性。

1.2.2 坚持“关键绩效导向”原则。采用关键绩效指标、重点管理工作和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向。

1.2.3 坚持“一级管一级”的原则。强化上级对下级、正职对副职的绩效管理责任。

1.2.4 坚持“注重绩效结果和注重绩效管理过程”相结合的原则。

1.2.5 坚持“规范管理”原则。按照统一的绩效管理模式、程序和规定，建立统一的绩效文化。

2 使用范围与对象

2.1 公司机关部门正副部长（含助理）、基层单位领导班子成员、高级主管。2.2 公司机关部门和基层单位下属科室（车间、厂、站）负责人。

2.3 公司技术业务岗位人员。

2.4 公司高技能人才可参照执行。

3 绩效管理职责分工

3.1 组织人事部门是公司员工绩效的归口管理部门，负责员工绩效管理体系和流程的设计、完善、指导和培训工作。负责运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。

3.2 各级管理者是其下级绩效管理的直接责任者，负责与下级协商制定工作业绩合同（绩效计划）、能力素质目标，负责进行辅导、纠偏、评价和结果反馈等。员工的直接管理者为第一责任人，第一责任人的直接管理者为第二责任人。3.3 员工是绩效管理的主体，应积极参与绩效管理的全过程，做好个人目标的制定、自评，分析个人绩效，努力提高工作业绩，提升自身岗位素质，对自己的绩效结果负责。

4 绩效管理的周期

4.1 员工绩效管理一般以月度或季度和年度为主要周期。

4.1.1 公司管理序列（含公司直管领导人员和基层管理者）以季度和年度为主要周期。

4.1.2 公司技术业务岗位人员以月度和年度为主要周期。

4.2 绩效周期的时间划分

4.2.1 月度绩效周期为每月第一天至每月最后一天。

4.2.2 季度绩效管理周期为每季度第一个月的1日至第三个月的最后一天。

4.2.3 年度绩效管理周期为每年1月1日至12月31日。

5 绩效计划

5.1 绩效计划是在对本单位（部门）计划任务进行逐级分解的基础上，由直接上级与员工达成的关键业绩指标体系，并通过书面形式签订的业绩合同。

5.2 绩效计划的确定。所有绩效计划的制定遵循“先上级后下级的顺序”，同时均应由上下级人员共同商定。

5.2.1年度绩效计划的确定。员工根据公司和本单位年度生产经营管理预算和年度重点工作，分解本单位年度工作计划和关键绩效指标，拟订个人的年度绩效目标。

5.2.2员工与直接上级讨论绩效计划，并确定各关键绩效目标的权重。员工首先对绩效目标的重要性进行排序，提出该项工作在整体工作的重要性所占比例的初步意见。上级领导和员工进行沟通，听取员工的工作想法和行动计划，对不一致的部分进行商量，对岗位的绩效内容、绩效目标、指标和权重等进行协商调整，并最后通过在《绩效管理手册》签订业绩合同的方式予以相互确认。

5.3 绩效目标的组成。年度绩效目标包括关键业绩指标和能力素质目标，季度（月度）绩效目标一般包括关键业绩指标。

5.3.1 关键业绩指标设定要求。

5.3.1.1 年度关键业绩指标一般为5-7个，季（月）度关键业绩指标一般为3-5个。

5.3.1.2 在设定关键业绩指标时，兼顾长期指标与短期指标，财务指标和非财务指标，结果性指标和动因性指标，将公司和员工共同发展有机结合起来。

5.3.1.3 在设定关键业绩指标时，应明确目标值、确定评价标准、规定完成时限，具有一定的挑战性。

5.3.1.4 关键绩效指标的设定采取定量与定性相结合的方式，能定量的指标尽量定量，不能定量的指标要尽量细化、流程化，确保可评价性。

5.3.2 能力素质目标应着重从胜任其工作岗位所需的素质进行设定，指标一般为5项至6项。岗位通用素质和领导力素质指标由公司统一设定。

5.4 关键绩效指标权重确定

5.4.1权重分配步骤。首先确定大类关键绩效指标权重，其次再确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。

5.4.2 权重分配的规则。

5.4.2.1 对公司或单位（部门）战略重要性高的指标权重高。

5.4.2.2 被考核者影响直接且显著的指标权重高。

5.4.2.3 综合性强的指标权重高。

5.4.2.4 一些典型通用的指标在各单位、部门所占的权重保持相对一致。

5.4.2.5 每一项的权重一般不小于10%，不大于30%，权重差别一般以5%为一个等次。

5.5 绩效计划的变更

5.5.1 非岗位变动的，季度（月度）绩效计划一律不予变更，年度绩效计划原则上不予变更。

5.5.2 因公司机制、体制调整等生产经营环境发生重大变化或上级目标发生变化，员工或第一责任人中一方认为需要变更年度绩效计划的，经双方协商一致，并征得第二责任人同意后可以变更绩效计划。当调整的关键绩效目标权重超过20%

时，需要重新签定年度业绩合同。

5.5.3 因岗位变动，需要变更年度绩效计划的，按照5.2原则可进行调整变更。

5.6 绩效计划完成时间节点要求

5.6.1 月度绩效计划应在每月30日前完成。

5.6.2 季度绩效计划应在每季度第一个月10日前完成。

5.6.3 年度绩效计划应在每年第一季度末之前完成。

6 绩效辅导与辅导

6.1绩效辅导是直接上级与领导人员就工作开展、存在问题进行定期和不定期的沟通，并根据工作情况提供有效辅导、支撑及纠偏，以促进目标的实现。

6.2 绩效沟通与辅导的方法。

6.2.1员工定期或不定期向直接上级汇报绩效计划执行进度，每完成一项绩效协议书中的主要绩效任务，必须及时通过书面（项目总结或报告）或口头形式向直接上级或重要任务安排人进行汇报。每季度完成绩效协议书中工作绩效实际完成情况进行详细描述，并进行自评。

6.2.2 上级领导通过月度工作会议（或部门会）定期听取员工重要工作任务的进程情况，并定期或不定期了解和检查员工的工作进展、存在问题等，并及时提供支撑、辅导和纠偏，以促进员工绩效目标的实现。

6.2.3 绩效记录。直接上级（或重要任务安排人）根据员工重要绩效任务完成情况报告进行必要的绩效记录，同时对员工常规工作的关键事件情况进行记录，作为绩效评价的依据。

6.3 定期沟通与辅导一般以月度为周期。除每年绩效评价结果的反馈外，年度内直接上级对领导人员的绩效辅导应不少于两次。

6.4 绩效辅导与沟通分布于每个完成的绩效管理区间。

7 绩效评价

7.1 绩效评价是对员工绩效初期设定的指标和目标，收集相关数据和工作实绩后，对员工工作业绩、能力素质进行整体评价、反馈。员工对评价结果存在异议的，可以进行申诉。

7.2绩效评价权限应与人事管理权限相匹配，原则上采取逐级评价的原则。

7.3 工作业绩评价。

7.3.1工作业绩评价办法。

7.3.1.1自评。员工对照关键业绩指标，对工作业绩完成情况进行自评。

7.3.1.2上级评价。采用第一责任人定性和定量评价结合的评价办法，第二责任人修正评价的办法。季（月）度可省略第二责任人修正评价。

7.3.2 工作业绩评价结果。

7.3.2.1 工作业绩评价结果分为A（优秀）、B（称职）、C（待改进）、D（不合格）四个档次。

7.3.2.2 工作业绩评价结果各档次人数参照以下比例确定。

档次评价标准对应值比例

A 优秀全面完成挑战目标，超越期望值≥120 20%

B 称职全面完成基本目标，部分完成挑战目标100-119 70%-79%

C 待改进完成基本目标75%以上75-99 1%-10%