大中型企业员工价值取向定量分析(doc8)(1)

大中型企业员工价值取向定量分析
摘要：本文以某集团为例，从实证角度提出了定量分析50个员工以上企业员工价值取向，通过这一方法确定企业员工的当前价值取向，进而根据员工需求建立更有效的激励机制。

一、前言
企业的管理归根结底是对“人”的管理，企业员工的吸引、保留、培训和激励一直是企业管理者最关心的问题。

因而，可以说人力资源是企业最重要的资源，也是创造利润的主要来源。

于是，企业员工的激励问题也成了管理学者们十分关注的问题。

1943年，美国心理学家Abraham h. maslow提出了需要层次论，即假设每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。

由于理论简单明了，具有内在逻辑性，Maslow的理论很快得到了普遍认可，但这一理论如何应用到激励企业内部员工，从而促进生产率的提高等方面的实证分析并未得到很好的应用。

1969年，C．P．Alderfer修正了Maslow的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要，包括心理与安全的需要；( 2 ）相互关系和谐的需要，包括有意义的社会人际关系；（3）成长的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。

这两种理论的不同点是：Alderfer经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。

需要层次论建立在满足——上升的基础上，他的理论不仅体现满足——上升的理论，而且也提到了的挫折——倒退这一方面。

挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。

他认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。

尽管量种理论有所不同，但却激发了管理学者和心理学家对人类的需要和意识的兴趣，管理学者更是从企业的人力资源角度对此进行了不断的研究。

二、模型介绍在Maslow 和Alderfer的基础上，心理学家BARRETT于1998年提出了关于“人类意识的七个层次模型，即BARRETT模型，他提出四大类人类需要（肉体上的、情感上的、精神上的、灵魂上的），这四大需要导致了七种个人动机，表明七个层次的人类意识。

如图所示：
当一个层次的意识得到体现之后，另一种更高层次的意识就会占据主导地位。

反映到企业员工身上就是，当自身利益得到相当程度的满足后，他们才有可能到达追求共同利益的境界，从而实现企业利益和自身利益的一致性，企业管理者的最高目的也是使企业员工最终达到第七个层面。

按照这个理论，管理者首先要了解企业员工所处在的层次，然后通过满足员工当前层次的需求，促使员工上升到另一层次，从而达到激励的目的。

三、实证分析
为了更好的应用BARRETT理论，管理学者将其分成21个指标（见表格一）对企业员工的状态进行描述，而当企业的员工的数量超过50个（有一定的样本量才便于定量分析）时，我们便可以通过员工对这21个指标的自身评分（以5个等级来表现）来了解该企业的员工价值取向。

本文以XX某集团为例来说明这一分析方法。

XX某集团公司大约200多人，有多个子公司，通过设计问卷（问卷应该包括员工的背景资料），并进行不记名形式作答，考察当前员工的精神状态和价值取向。

在获得所有数据之后通过SPSS软件进行输入和处理，个别问题（例如问题2）需要对问题进行反向编码。

（表一）：
进一步，对数据作因子分析，采用极大似然法提取因子，采用方差最大化正交旋转，在作因子分析的时候保存各观测量的因子得分的新变量。

通过以下主成分列表可以看到7个因素得到体现（旋转因子矩阵见附录一）。

（表二）：
进一步地，通过对因子得分的新变量对比员工背景资料（年龄、性别、教育程度、工资水平、所属的子公司等）做描述性和交互性分析，找出7个层次员工的特征，其描述见表三
该集团应当根据各层面不同员工的现有状态，刺激他们由自身利益向共同利益发生转变，建立统一的价值观。

该集团员工在这七个层次上比较分散，要建立统一的价值观需要一个过程。

集团大部分员工（约25%）集中的第六层面，可见集团多数员工希望同集团价值观联合到一起，在工作中实现企业利益的同时也找到他们自己的价值。

（表三）：
共同益利灵魂上
的
服务
第七层
面
这个群体人数不多。

多数为工作年
限为2-3年和工作4-5年的的员工，工
资4000-5000左右的员工大部分属于这
从模型中也可以看出，部分经理尚处在比较低的层面上，这部分人群可能直接影响下面的员工，所以企业的价值观应该从经理层加强，从上至下，带动全公司员工。

调查发现，在集团工作年龄比较长的员工（6-8年以上）都处在比较低的层
面上，集团的对员工的观念革新需要加强。

员工必须有意识地学习并接受新的事物，向其他现代化的知名企业学习，带有挑战意识去迎接工作。