实验二 建立项目任务与项目中的任务关系
(项目管理)porject创建和管理项目的任务
实验：项目管理与Project（2）实验目的：让学生掌握创建和管理项目文档让学生掌握Project2003常用的视图让学生掌握创建和管理项目任务实验内容：一、创建和管理项目文档要使用Project有效地管理项目，首先必须掌握项目文档的创建和管理。
◆新建项目文档◆保存项目文档◆打开项目文档◆关闭项目文档新建项目文档有3种方法：新建空白项目文档、新建基于模板的项目文档和新建基于现有项目的项目文档。
◆新建空白项目文档◆新建基于模板的项目文档◆新建基于现有项目的项目文档对于新建的Project文档或正在编辑某个文档时，如果出现了计算机突然死机、停电等非常关闭的情况，文档中的信息就会丢失，因此为了保护劳动成果，保存文档是十分重要的。
◆保存新创建的文档◆保存已保存过的文档◆另存为其他文档打开文档是Project的一项最基本的操作，对于任何文档来说都需要先将其打开，然后才能对其进行编辑。
对文档完成所有的操作后，要关闭时，可选择“文件”|“关闭”命令，或单击窗口右上角的“关闭”按钮。
在关闭文档时，如果没有对文档进行编辑、修改，可直接关闭；如果对文档做了修改，但还没有保存，系统将会打开一个如图2-9所示的提示框，询问是否保存对文档所做的修改。
单击“是”按钮即可保存并关闭该文档。
二、Project 2003的常用视图视图以特定的格式显示Project 2003中输入信息的子集，该信息子集存储在Project中，并且能够在任何调用该信息子集的视图中显示，通过视图可以展现项目信息的各个维度。
视图主要分为任务类视图和资源类视图，常用的任务类视图有“甘特图”视图、“网络图”视图、“日历”视图、“任务分配状况”视图等；常用的资源视图有“资源工作表”视图、“资源图表”视图、“资源使用状况”视图等1、“甘特图”视图“甘特图”视图是Project 2003的默认视图，用于显示项目的信息。
视图的左侧用工作表显示任务的详细数据，例如任务的工期，任务的开始时间和结束时间，以及分配任务的资源等。
对实现项目总目标的支撑作用,及与项目内其他子课题的协同机制
对实现项目总目标的支撑作用,及与项目内其他子课题的协同机制实现项目总目标的支撑作用及与项目内其他子课题的协同机制项目管理是一项复杂而关键的任务，它要求有效地组织、规划和协调各项工作，以实现项目的总目标。
在项目执行过程中，各个子课题之间的协同机制也至关重要。
本文将探讨实现项目总目标的支撑作用，以及与项目内其他子课题的协同机制。
一、项目总目标的支撑作用实现项目总目标是项目管理的核心任务之一。
一个明确的总目标可以确保项目以有序和有效的方式进行，并用于评估项目的成功与否。
在实现项目总目标的过程中，各个子课题起到了重要的支撑作用。
首先，每个子课题都有自己的具体目标和任务，这些目标往往是为了实现项目总目标而设定的。
通过明确子课题的目标，可以将整个项目划分为若干个可管理的部分，从而降低项目管理的复杂性。
其次，各个子课题之间存在着相互依赖和关联关系，它们共同构成了实现项目总目标的关键要素。
每个子课题所完成的成果和工作都会对其他子课题产生影响，任何一个子课题的延误或失败都可能导致整个项目的受阻。
因此，子课题之间需要密切合作和协调，以确保项目能够按时、按质量地实现总目标。
此外，项目管理者在管理和控制项目的过程中，也需要根据项目总目标对各个子课题的工作进行指导和监督。
通过设定明确的目标和绩效指标，可以激励和引导各个子课题团队，使其朝着实现总目标的方向努力。
二、与项目内其他子课题的协同机制协同机制是指各个子课题之间合作与协调的方式和途径。
项目内部的协同机制直接关系到项目的整体效能和成果。
以下是几种常见的协同机制：1.信息共享与沟通信息共享和沟通是协同机制的基础。
项目管理者应当建立起高效的信息交流渠道和沟通机制，确保各个子课题之间及时了解到关键信息和进展情况。
可以通过定期召开会议、使用协同办公软件、设置项目管理平台等方式来实现信息的共享和沟通。
2.资源共享与分配项目内各个子课题的资源是有限的，因此需要进行合理的资源分配和共享。
项目协作中的任务分配
项目协作中的任务分配在项目协作中，任务分配起着至关重要的作用。
合理的任务分配可以提高团队成员的工作效率和协作能力，从而确保项目顺利进行。
本文将探讨项目协作中的任务分配的重要性、原则和方法。
一、任务分配的重要性任务分配是项目协作中的第一步，决定了项目的进程和结果。
合理的任务分配可以确保每个团队成员都有明确的职责和工作目标，避免重复劳动和时间浪费。
同时，任务分配也可以根据团队成员的能力和专长，将工作分配给最合适的人，提高工作效率和质量。
二、任务分配的原则1. 明确目标和要求：在任务分配之前，明确项目的目标和要求，确定每个任务的具体要求和完成标准。
这样可以避免团队成员对任务的理解产生偏差，提高工作的准确性和一致性。
2. 充分了解团队成员能力：在任务分配时，了解每个团队成员的能力和专长，根据其优势分配相应的任务。
这样可以最大限度地发挥团队成员的潜力，提高整个团队的综合能力。
3. 平衡负荷和风险：在任务分配时，要合理平衡团队成员的工作负荷，避免某个成员负担过重，影响工作效率和质量。
同时，也要考虑风险因素，合理分配关键任务，减少项目风险。
4. 建立沟通和反馈机制：任务分配之后，建立团队成员之间的沟通和反馈机制，及时了解任务的进展和困难，提供支持和协助。
这样可以及时解决问题，确保任务按时完成。
三、任务分配的方法1. 根据任务性质分配：根据任务的性质和要求，将工作按照不同的分类分配给不同的团队成员。
比如，技术类任务可以分配给技术专家，市场类任务可以分配给市场专员等。
2. 考虑时间和紧急程度：根据项目进度和紧急程度，确定每个任务的截止时间和优先级。
将任务按照时间和紧急程度分配给团队成员，确保工作有条不紊地进行。
3. 引入回顾和评估：任务分配之后，定期进行回顾和评估，了解任务的完成情况和团队成员的工作表现。
根据评估结果，可进行适当的调整和优化，提高任务分配的准确度和效果。
总结：在项目协作中，任务分配是确保项目顺利进行的关键步骤。
项目管理软件应用实验实验指导书
项目管理软件应用实验实验指导书一、实验目的本实验旨在通过实际操作项目管理软件，学习和掌握项目管理软件的基本功能和使用方法，提高项目管理能力，并且验证项目管理软件在实际项目中的应用效果。
二、实验材料1. 计算机：具备安装和运行项目管理软件的计算机。
2. 项目管理软件：选择一款常用且适合实际需求的项目管理软件。
三、实验步骤1. 软件安装根据项目管理软件的安装文件，进行软件的安装。
安装过程中，根据提示选择安装目录、设置语言等。
2. 创建项目打开项目管理软件，根据实际项目需求，创建一个新项目。
填写项目名称、描述、开始时间和结束时间等基本信息，并设置相关的项目属性。
3. 制定项目计划项目计划是项目管理的核心，也是项目管理软件能发挥作用的关键。
在项目管理软件中，点击“项目计划”或类似功能入口，制定项目计划。
（1）项目分解：将项目分解为不同的任务或阶段，形成项目的工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）。
（2）任务排列：对任务进行排序，确定任务的前后关系，形成项目的逻辑关系图。
（3）任务时间估算：根据过往经验和专业知识，估算各个任务的完成时间，并为任务设置起始日期和截止日期。
（4）资源分配：为每个任务分配相应的资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
（5）设置里程碑：根据项目目标和需求，设置里程碑，用于标识项目的重要节点。
4. 项目进度跟踪在项目执行期间，通过项目管理软件进行项目进度跟踪。
根据实际完成情况，及时更新任务的完成状态和进度百分比。
5. 项目资源管理利用项目管理软件，对项目资源进行管理。
包括人力资源、物资资源、财务资源等。
通过软件的功能，可以实现资源的调配、资源的优化利用以及资源的成本控制等。
6. 项目风险管理项目管理软件通常提供风险管理的功能。
在项目管理软件中，可以识别和记录项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对措施。
7. 编制项目报告项目管理软件具备生成项目报告的功能。
项目管理流程及其相互关系解析
项目管理过程
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一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。
这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。
1．起始过程它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。
2．计划过程它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
3．实施过程它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。
4．控制过程它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。
5．结束过程它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。
图示：
项目管理工作过程中五大过程组的关系
项目阶段管理中管理工作过程关系
不同项目阶段之间的管理工作相互作用。
项目集管理(PgMP)学习笔记 (2) - 项目、项目集和项目组合的关系(转)
标题：项目集管理(PgMP)学习笔记(2) - 项目、项目集和项目组合的关系（转）1) 项目、项目集和项目组合的定义区别项目–创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。
项目集–经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。
项目组合–为了实现业务战略目标，而集中组合以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。
2) 项目和项目集的关系识别和监控项目间的依赖关系(Interdependencies)。
处理项目上报的问题(Escalated issues)。
追踪组件以获取整合收益(Consolidated program benefits)。
项目集和项目间的交互是反复的和循环的(iterative and cyclical)。
3) 项目组合和项目集的关系项目组合是组织的项目工作快照(snapshot)。
它真实地反映了组织的意图、方向和进展。
代表了投资方向、资源的分配方向和优先级。
4) 项目、项目集和项目组合的区别范围：项目有定义好的范围;项目集的范围更大且关注关键收益;项目组合关注业务范围，且范围随着组织战略目标变化而变化。
变更：项目遵循流程有效管理和控制变更;项目集必须期待变更，并时刻准备好去管理变更;项目组合在更大的环境中监测变更。
计划：项目需要将更层面的信息转化为详细的计划;项目集需要制定更层次计划从而指导组件级别的详细计划;项目组合创造和维护流程和沟通结构。
管理：项目经理管理团队去完成项目目标;项目集经理管理项目集成员和项目经理，更多地需要提供愿景和领导力;项目组合经理管理项目组合成员。
成功标准：项目的成功通过产品和项目的质量、时间和预算的合规性，以及客户满意度来衡量;项目集的成功通过收益和干系人的需要实现来衡量;项目组合的成功是通过组合组件的集合绩效来衡量。
监控：项目监控生成交付成果的工作;项目集监控项目集组件的进度确保整体目标、进度、预算和收益达到预期;项目组合监控集合的绩效(performance)和计划的价值指数(value indicators)。
《project上机实验》实验指导书
《project上机实验》实验指导书实验一规划和创建项目计划实验一.实验目的和要求1、理解项目分解结构。
2、能够进行项目计划编制。
3、能够用project建立项目计划：（1）设定项目信息（2）创建任务列表（3）识别关键路径。
4、任务相关性和周期性任务：（1）建立周期性任务（2）设置任务相关性（3）设置任务详细信息二.实验原理运用Project 软件进行项目规划和项目创建，建立项目整体框架。
具体包括项目计划编制、用project建立项目计划和任务相关性周期性任务。
三.主要仪器设备（软件）实验硬件：PC机实验软件：Windows操作系统、Microsoft office project 2007。
四．实验内容步骤1、什么是项目计划？2、什么是项目目标？简述制定项目目标的依据？3、什么是项目计划的目标？项目计划包含的内容是什么？制定项目计划的原则是什么？4、什么是项目分解结构？如何进行项目结构分解？举例说明项目结构分析表的方法使用。
5、项目结构分解过程有几个步骤？请举例说明6、如何编制项目计划？请举例说明。
7、简述项目计划编制步骤。
8、什么是工作计划、人员组织计划、设备采购计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度报告计划、财务计划、文件控制计划、应急计划？9、如何用project设定项目信息？请举例说明。
10、MS Project系统有哪些内定的日历模板？11、简述用MS project设置项目的工作时间的2种不同方法？12、简述用甘特图建立任务列表的基本步骤。
13、举例说明在MS project2002中主要采用大纲结构组织任务的具体步骤。
14、在MS project中，如何识别关键路径？请举例说明。
15、如何建立周期性任务？请举例说明。
16、如何设置任务相关性？举例说明。
17、MS project提供了几种不同的任务间相关性类型？18、如何建立任务链接关系？请举例说明。
19、MS project提供几种不同的任务限制？请简要说明。
【项目管理知识2篇】项目、工作计划以及总体工作之间的关系
下面提供的文章可用于工作中写作参考，提高效率，如果文档有不合适的地方可留言以便进行改进。
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目录1.项目、工作计划以及总体工作之间的关系2.初中班级工作计划范文新选项目、工作计划以及总体工作之间的关系我曾经在这样的一家公司工作，在这家公司里，计划负责人被指派管理所有主要的开发计划。
在这种情况之下，负责具体项目的经理只有很小的权力，并且经常被指派负责那些行政性的工作，比如说跟踪和报告性质的工作。
这和你脑海中项目经理所应该扮演的角色是不是有一定的差距呢？什么才是计划负责人该扮演的角色呢？这个问题触及了项目，计划以及总体工作之间关系的核心内容。
虽然不同的公司对于这个问题会有各自不同的解释，但是，我仍然要描述一下在我看来为广泛接受的处理这种种关系的答案。
这些关系是我在过去工作过的公司中所亲眼见到的。
一般而言，你可以把公司中的工作分成项目计划（规模可大可小）以及对于这些项目计划的支持工作（这是正在进行的操作）。
行政管理可以部分的被认为是支持工作的一部分。
为了能够更好的进行讨论，我会把注意力集中在项目计划工作方面。
项目是关于新的工作如何被完成，其中包括了各种新增加的内容。
由于各种项目计划都拥有自己开始以及结束的方式，并且，这些项目计划都有它们自己的对象，所以，可以说每一个项目计划都是独一无二的。
计划用来将那些繁重的工作分解成更小单位的相关项目，这些相关项目都是在同一时间内以平行的状态被执行。
总体工作则是相关的以及不相关的各种项目计划的集合。
管理总体业务的人一般被人称作主任或者副总裁等等，这是由于这项工作中包括了全面管理整个工作，其中有各种具体事件、人员、预算、服务对象等等。
这些都是为了一个部门或者一个公司的利益而共同工作的。
由于上面涉及的术语以及角色在一个公司中所代表的事情都是不一样的，所以，当这些事情综合在一起的时候，情况就变得非常复杂了。
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实验二建立项目任务与项目中的任务关系
一、实验目的：
学习利用Project创建任务列表，编辑任务列表，排定任务日程，建立任务相关性，拆分任务和任务限制等。
二、实验内容与步骤
实验内容：以某具体项目（以Software Products为例）为例，创建任务列表，排定任务日程，建立任务相关性。
实验步骤：
1、输入任务及工期。
其中d=工作日；w=周工时； m=分工时； mo=月工时；
ed= 耗用天数；
ew= 耗用周数
2、把任务设置为里程碑（里程碑是用于标识日程中的重要事项，其工期为0）选择要设置为里程碑的任务,选择<项目>-<任务信息>-<高级>选项卡,选择<标记为里程碑>单选框.
3、输入周期性任务（项目进行过程中重复发生的任务）：<插入>-<周期性任
务>-周期性任务信息.
4、编辑任务列表
（1）使用任务信息对话框（<项目>-<任务信息>-<常规>）
（2）使用大纲组织任务列表。
（在甘特图的任务名称域选择第一个要作为子任务的任务，然后选择插入-新任务命令，在任务名称域中输入摘要任务的任务名称，最后选择要作为子任务的多个任务，单击降级按扭把这些任务降级为子任务）
5、对任务分组（<项目>-<分组依据<G>:不分组>- <不分组>）
6、排定任务日程
（1）为项目选定基准日历（理解基准、项目、资源和任务四种日历，知道四种基准日历的异同）：<项目>-<项目信息>.
（2）改变日期显示格式。
<工具>-<选项>-<视图>-<日期格式> （3）自定义工作时间:< 工具>-<选项>-<日历>
(4) 新建日历 :<工具>-<更改工作时间>-<新建日历>
(5) 编辑日历 <工具>-<更改工作时间>-<单击工作日以查看其工作时间> -选择日期
(6) 设置日历视图的外观: <视图>-<日历>; -<格式>-<条形图样式>
(7) 为任务分配日历:双击要为其分配日历的任务<编写代码 >-打开<任务信息>对话框-高级-日历下拉列表中选择分配给任务的日历.(选中排定日程忽略资源日历)
7、建立任务的相关性：甘特视图中选择要建立相关性的任务在常用工具栏
中,选择链接任务或者选择编辑-链接任务命令建立任务的相关性（不少于两个任务）。
8、能够进行任务的拆分。
常用工具栏-单击任务拆分。
三、学时分配
2学时
四、要求
必做
五、性质
验证
六、所需仪器设备
微机、网络、Microsoft Project2010
七、实验思考题
1、任务之间的关系有那几种，如何确定活动之间的关系
八、实验要求
1、根据实验内容完成任务，按上机报告的撰写规范完成实验报告。
报告不得相互抄袭或拷贝，否则一律不及格。
2、实验报告至少包括以下内容：①实验目的；②实验内容和步骤；③实验结果（含截图）（在实验中截取所做的完整任务图,大纲视图,分组视图,粘贴在实验报告中.）；④实验思考题
3、实验报告由每班学习委员统一收齐，并于下一次上课的时候上交。
4、每次实验必须自己保存好实验结果，以备下次实验时使用。