浅谈员工危机意识
激发员工的危机意识
激发员工的危机意识员工的危机意识是指对工作中的危险情况和潜在风险有足够的认识和预见，进而采取有效的预防和控制措施，以避免或减少可能的危害和损失。
激发员工的危机意识对于企业的安全生产和可持续发展具有重要意义。
本文将探讨如何激发员工的危机意识。
一、建立安全意识的基础要激发员工的危机意识，首先要让员工形成基本的安全意识，即认识到安全是第一位的基本理念。
这需要企业在制度建设、宣传教育、技术培训等方面下功夫，让员工深刻认识到安全是企业的生命线和生产经营的基础，工作中必须以安全为先，严格遵守规章制度和操作规程，切实做好各项安全措施和防范准备。
二、加强现场安全管理要激发员工的危机意识，关键在于现场安全管理。
企业应该从现场安全管理入手，加强对生产过程中的危险因素和潜在风险的识别和评估，建立完善的控制措施和应急预案，切实保障员工的人身安全和健康，提高员工对危机情况的认知和应对能力，降低安全事故的发生率和影响程度。
三、强化员工安全意识教育要激发员工的危机意识，需要加强员工安全意识教育。
企业应该定期组织员工进行安全教育和技术培训，并注重实际操作演练和案例分析，以加深员工对危险和风险的理解和认识。
同时，要营造全员参与、全员防控的安全文化氛围，让员工在实际工作中能够自觉担当安全责任，积极发现和报告安全隐患，以便及时防范和处理。
四、建立科学的激励机制要激发员工的危机意识，还要建立合理的激励机制。
企业应该根据员工在安全生产方面的表现和贡献，采取激励措施，如表扬、奖励、晋升等，让员工在实际工作中有所体验和收获，增强自我安全意识，提高安全防范和应急处理的能力和积极性。
要激发员工的危机意识，需要坚持从源头抓起，落实责任、加强管理、强化教育、建立激励机制。
只有这样，才能使员工在工作中更加关注安全，更加主动预防和控制危险，为企业的安全生产和可持续发展作出积极的贡献。
危机意识才是对下属最好的提升帮助
危机意识才是对下属最好的提升帮助
明确的告诉下属危机感，要比不断的说教和讲道理会让他成长的快，在未来的一天他会感激和理解。
作为一个管理者你要负责属下的成长，要让他们明白自己的责任以及后果的承担。
一个问题反复的出现差错，就简单粗暴罚款，补救措施，管理再增加关键点监督检查，表面上看似问题是得到了解决，但风险依然还存在只是时间早晚的事。
为什么这样说，因为同一个错误反复出现就说明了一切，证明所采取的措施，没有彻底解决问题。
我们没有分析出问题的根本，管理的点总在怎么弥补失误，然后再加强监督检查，没有一次做对的真正落实概念。
我一直在反思，一直对工作要求非常的严格，问题依然还是出现，只能说自己的管理没有找到问题的根本和本质。
下午开的专项质量问题会议，就在那一刹那间我突然想明白了问题的根本原因，因为选择的班长或管理者虽然责任明确，但没有告诉他最高的标准就是正确率一百是你的天职，可以犯错但要总结经验教训，同一个错误不能犯两次；更主要的是告诉他们红线不能触碰和底线，及最终的大家不愿意看到的残酷结果被淘汰出局。
工作的要求和底线讲清楚了，每个人肩负的使命。
现场出现了问题不是简单的上报，而是要有方案和建议的，不是光报告问题而是管理者你们怎么解决，应该是你提的方案和建议希望得到管理者哪些帮助和服务，问题才能解决。
员工危机意识心得体会.doc
员工危机意识心得体会篇一：员工危机意识心得体会浅谈员工危机意识_经管营销_专业资料浅谈员工危机意识_经管营销_专业资料。
浅谈金融危机下的员工危机意识在市场经济中，企业作为理性的社会发展的经济主体，追求最大利润为企业既定目标，并且总希望以最有效率的方式和途径达到这一既定目标。
可见，企业家追求利润最大化的根本目标和企浅谈金融危机下的员工危机意识在市场经济中，企业作为理性的社会发展的经济主体，追求最大利润为企业既定目标，并且总希望以最有效率的方式和途径达到这一既定目标。
可见，企业家追求利润最大化的根本目标和企业作为市场经济主体的本质属性决定了经济效率最大化是企业的根本目标。
金融危机下企业的业务量下降、营业额减少，为了提高经济效率企业只有降低成本，通过裁员行为减少在市场衰退情形下的企业的成本开支往往成为提高经济效率的重要途径。
企业作为理性的市场主体，有充分的理由实施裁员行为以提高经济效率。
一荣俱荣，一损俱损，皮之不存，毛将焉附。
2012年8月14日，摩托罗拉(微博)传出消息，今年内将在全球范围内裁员20%，约4000人，并关闭全球94个办事处中的三分之一。
稍早之前，全球手机老大诺基亚(微博)已经宣布要进行公司历史上最大规模的裁员——全球裁掉1万人，在中国区，一些部门的员工数目减少达三分之一。
更早之前，东北地区最大的煤炭企业——黑龙江龙煤矿业控股集团已经开始了总计1.2万人的减员计划。
而中国第二大煤炭企业中煤能源(7.50,0.00,0.00%)，则在通过连续的降薪，来延迟裁员。
裁员的大公司还有一长串，小公司名单则更长。
尽管各有各的不幸，但毫无例外，它们都属于与宏观经济紧密相连的行业。
尽管在欧美国家，裁员已不是新闻，但对中国来说，这是近年来第一次如此密集地出现。
三一上海科技部员工王文(化名)被通知说需要转岗或离职。
原因是王的岗位与经营业绩关系不大，属于“强占编制”。
他所在的部门，经营效益一直在全集团垫底，裁员中首当其冲。
国企员工危机意识心得体会
国企员工危机意识心得体会国企员工危机意识心得体会7篇作为一名员工，面对于工作的考验以及磨炼，可以书写心得体会记录自己的感想以及做好规划。
对于心得,是不是无从下笔、没有头绪?以下是小编收集整理的国企员工危机意识心得体会7篇，供大家参考借鉴。
国企员工危机意识心得体会篇1柜员工作对我来说是一个简单却也困难的工作，因为以前没有做过柜员，只是做着简单的一些操作，现在我已经清楚自己该如何做了，这是我几个月工作所得到的一些心得，有我工作的经验和汗水。
我毕业就进入银行可以说是比较幸运的，因为我找到了一份好工作，这份工作也适合我，我也喜欢这样的工作，而来到岗位上工作了一周感觉到了非常的苦闷，因为很多时候我很少询问客户，对于客户都是别人问我我才会回答，对于乱插队的现象也都不怎么理会，这给我留下了很多的遗憾，我也希望自己改变希望自己可以重新开始，毕竟谁都不愿意自己犯这样的错。
我之后的工作向其他同事学习，也主动在岗位上摸索，不断的推陈出新，改变更多更好的新方法，毕竟我有全新的改变，我喜欢做自己的工作，这让我愿意在岗位上钻研，我每天都在为了自己的工作忙碌，为了自己的任务操心，但是我成长的很快。
在对于一些来银行办理业务的人，我采取了全新的对策，就是每天都会按时的完成些基本的工作，对于乱插队的人，我一律不给于办理业务，这让我得到了其他人的认可，得到了很多的保证，我开始有了新的工作安排，毕竟我的工作任务量还是挺多的，每天都有很多人站在一起等待我的办理，我一开始因为操作不够熟练，做的不够好，所以很多时候做的并不到位，导致自己速度慢。
经过了将近一个月的工作磨砺，我已经能够在几分钟就解决一个客户的问题，及时的找准客户的一些问题，有什么需要都会第一时间做好，避免一些其他事情耽误，然我的工作任务得到了很好的完成，着让我收到了领导的赞扬，我的努力和奋斗都得到了极大的鼓舞，让我知道了我不是一个人在奋斗我是有组织的人，我们银行给我支持，给我学习的机会。
提高下属的危机意识(通用3篇)
提高下属的危机意识（通用3篇）篇1：提高下属的危机意识培养员工的危机意识是一种管理手段，想要振奋起员工的奋斗意志，首先就要建立危机意识。
若是员工没有危机意识，就会安于现状，部门当然更不会进步。
部门光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。
所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。
1.唤起下属的危机感作为经理，应不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，部门可能会解散，员工可能会失去工作。
这样可以激励员工尽其所能，不至于怠慢工作。
有适当的工作危机感是好事，有压力才会有动力，事实上也确实如此。
当员工战胜面临的挑战时，他们就会更加自信，从而为部门作出更大的贡献。
20世纪60年代末，“加农”采取多种经营，打入了计算机市场。
它研制的键盘式计算器试销后十分成功。
但是好景不长，“加农”在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，出现了巨额赤字，甚至到了濒临倒闭的边缘。
如何挽救颓势？当时的董事会成员贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，让大家背水一战。
而这种危机感将会使大家群策群力，这在平时是产生不了的。
“加农”采纳了他的建议，向全体员工发出了危机警告。
那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。
职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救“加农”成为职工日常议论的话题。
贺来归纳了职工的建议和方案，同时充分发挥职工的积极性，最终使“加农”不但顺利度过了危机，而且在六年内就走向了世界。
2.培养下属的危机意识从管理的角度说，培养员工的危机意识是一种管理手段。
作为部门经理，一方面要使员工有压力，有危机感，要让员工感到如果今天工作不努力，明天就要面对努力找工作的压力，使员工不断努力，产生主动改进工作的愿望；另一方面要把员工的前途与自己的前途相结合，树立团队精神。
培养下属的危机意识需要一些具体途径，如危机管理的知识，让员工清楚生产、生活中处处都有陷阱、危机，清楚转危为安的方法；让员工辩证地看待危机，明确不断学习是前行的动力源泉；加强危机处理的案例分析，提升下属的综合素质，培养下属的敬业精神，通过对下属危机意识的培养，强化员工切身感受部门发展与自己的关联性，使员工的危机意识成为自觉行为，使员工具有能正确认识自己，能辨识危机并能独立处理危机的能力。
工作总结中的危机意识问题
工作总结中的危机意识问题
在工作中，危机意识是非常重要的。
它能够帮助我们及时发现问题，做好应对措施，避免事态恶化。
然而，很多人在工作总结中忽略了危机意识这一重要问题，导致工作中出现了一些不可挽回的损失。
首先，危机意识意味着对可能出现的问题有清晰的认识和预见能力。
在工作总结中，我们应该反思过去的工作经验，分析出现问题的原因，找出规律性的问题，并且提前做好应对准备。
然而，很多人在工作总结中只是简单地罗列了工作内容，而忽略了对问题的深入分析和总结，这就容易导致类似问题再次出现。
其次，危机意识还意味着对风险的敏感和防范能力。
在工作总结中，我们应该对可能出现的风险进行全面的评估，并且提出相应的预防措施。
然而，很多人在工作总结中只是简单地总结了工作成果，而忽略了对风险的评估和防范，这就容易导致工作中出现意外情况。
最后，危机意识还意味着对变化的适应能力。
在工作总结中，我们应该及时总结工作中的变化情况，并且及时调整工作计划和策略。
然而，很多人在工作总结中只是简单地总结了工作进展，而忽略了对变化的适应，这就容易导致工作中出现无法适应的情况。
总之，危机意识是工作总结中非常重要的问题，我们应该充分重视，及时发现问题，做好应对措施，避免事态恶化。
希望大家在今后的工作总结中能够更加重视危机意识这一问题，做好总结工作，提高工作效率，避免损失的发生。
工作中危机感和忧患意识
工作中危机感和忧患意识全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：工作中危机感和忧患意识在这个竞争激烈的时代，很多人在工作中都会感到压力山大，担心自己可能会遇到各种危机。
这种危机感和忧患意识是非常重要的，因为它可以促使我们更加警觉和敏锐地认识到工作中可能存在的各种风险和隐患。
只有在不断提高自己的危机感和忧患意识，才能在工作中更加从容和自信地应对各种挑战。
为了更好地理解工作中的危机感和忧患意识，我们首先需要了解这两个概念的含义。
危机感是指一种感知到危机的能力，即人们对可能出现的风险和危险的敏感度和预警能力。
而忧患意识是指一种意识到潜在危机和风险的状态，即人们对可能出现的问题和困难的警觉性和预见性。
在工作中，危机感和忧患意识可以让我们更早地察觉到可能出现的问题和挑战，从而及时采取措施应对。
在现代社会中，各行各业都存在着各种不确定性和挑战。
在这种情况下，只有保持着高度的危机感和忧患意识，才能更好地应对各种不确定性和挑战。
在工作中，我们经常会遇到各种危机和难题，例如市场竞争激烈、行业变化快速、技术发展迅猛等。
如果我们没有足够的危机感和忧患意识，很容易就会被这些危机和难题所击败，导致工作中的困难和挫折。
如何提高自己的危机感和忧患意识呢？我们需要保持着一种警觉和警惕的心态，时刻保持着对工作中可能出现的问题和挑战的敏感度和预见性。
我们需要不断学习和提升自己的能力和技能，吸取别人的经验和教训，增强自己的应对能力和抗压能力。
我们还需要不断反思和总结自己的工作经验，及时发现和纠正自己的错误和不足，减少工作中出现危机和风险的可能性。
在工作中，危机感和忧患意识是非常重要的品质。
只有保持着这种警觉和预见，才能在竞争激烈的环境中立于不败，化危机为机遇，赢得成功。
让我们共同努力，提高自己的危机感和忧患意识，不断进步，不断创新，共同为实现自己的梦想而努力！愿我们都能在工作中拥有非常强烈的危机感和忧患意识，并坚定地走向成功的道路！【字数约1000字】第二篇示例：在职场上，危机感和忧患意识是一种非常重要的素质。
激发员工的危机意识
激发员工的危机意识企业是一个复杂的机构，员工们的行为和工作态度对企业的运营和发展有着至关重要的影响。
然而，即便是在管理良好的企业中，也难免会出现员工工作不饱和、消极怠工以及对企业发展缺乏危机意识的情况。
因此，企业需要通过切实可行的方法来激发员工的危机意识，帮助员工意识到企业的重要性和或许会面临的挑战。
什么是危机意识危机意识是指一种理性思维状态，当企业面临诸如市场风险、竞争挑战、内部问题等问题时，员工们需要真切地意识到这些问题的危险性和影响。
只有当企业中的员工真正理解和认可企业所面临的危机，才能够积极地参与到危机的预防和解决中。
激发员工的危机意识的方法1. 推行积极的沟通企业需要建立一个开放、透明的沟通环境。
通过与员工进行积极的沟通，让员工更好地了解企业的目标和愿景，并清楚地意识到企业所面临的挑战和风险。
在企业决策的过程中，需要充分征求员工的意见和建议。
推行积极沟通的企业模式能够增强员工对企业的归属感，进而增强员工的责任感和危机意识。
2. 加强员工培训和教育为了让员工更好地了解企业的运营模式和市场环境，企业需要加强员工的培训和教育。
企业需要定期提供相关知识和技能培训，帮助员工更好地适应企业的发展需求。
通过这种方式，员工能够深入了解企业的业务和市场，有助于提升员工责任感和危机意识。
3. 提供适当激励优秀的员工是企业的核心资源，企业需要提供适当的激励措施，激发员工的工作积极性。
激励手段可以包括薪资待遇、奖金、晋升和升职等方面。
企业需要充分认识到员工激励的价值和重要性，帮助员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而提升员工的工作满意度和危机意识。
4. 建立团队文化团队文化的建立是企业成功发展的关键步骤。
通过建立核心价值观和文化理念，企业可以树立起一个以团队为核心的员工文化。
在这个文化中，员工们可以相互支持、激励和帮助，共同应对企业发展中的危机。
当员工感受到团队合作的重要性和价值时，也会被激发出更强的危机意识。
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浅谈金融危机下的员工危机意识
在市场经济中，企业作为理性的社会发展的经济主体，追求最大利润为企业既定目标，并且总希望以最有效率的方式和途径达到这一既定目标。
可见，企业家追求利润最大化的根本目标和企业作为市场经济主体的本质属性决定了经济效率最大化是企业的根本目标。
金融危机下企业的业务量下降、营业额减少，为了提高经济效率企业只有降低成本，通过裁员行为减少在市场衰退情形下的企业的成本开支往往成为提高经济效率的重要途径。
企业作为理性的市场主体，有充分的理由实施裁员行为以提高经济效率。
一荣俱荣，一损俱损，皮之不存，毛将焉附。
2012年8月14日，摩托罗拉(微博)传出消息，今年内将在全球范围内裁员20%，约4000人，并关闭全球94个办事处中的三分之一。
稍早之前，全球手机老大诺基亚(微博)已经宣布要进行公司历史上最大规模的裁员——全球裁掉1万人，在中国区，一些部门的员工数目减少达三分之一。
更早之前，东北地区最大的煤炭企业——黑龙江龙煤矿业控股集团已经开始了总计1.2万人的减员计划。
而中国第二大煤炭企业中煤能源(7.50,0.00,0.00%)，则在通过连续的降薪，来延迟裁员。
裁员的大公司还有一长串，小公司名单则更长。
尽管各有各的不幸，但毫无例外，它们都属于与宏观经济紧密相连的行业。
尽管在欧美国家，裁员已不是新闻，但对中国来说，这是近年来第一次如此密集地出现。
三一上海科技部员工王文(化名)被通知说需要转岗或离职。
原因是王的岗位与经营业绩关系不大，属于“强占编制”。
他所在的部门，经营效益一直在全集团垫底，裁员中首当其冲。
王文从2012年6月份人事报表上看到：上海三一科技在年初有2492人，截至6月底1871人，并停止一切对外招聘此时，关于三一裁员的报道，频繁见诸报端。
2012年7月6日中午，沈阳三一重装有限公司一百多名员工，到沈阳市信访局上访，他们认为遭遇到了所在单位的变相裁员。
一周后，三一张家口风电技术有限公司就地解散，全公司仅剩4人。
南方周末记者从北京、沈阳、长沙、常德和昆山等多个三一产业园得到关于裁员的统一口径
是“人员结构优化”。
而三一提供的数据显示，2012年年初，三一集团有在职员工60612人，经销商员工9539人，整个上半年一共减少12763人。
知情人透露，9539人也是近两年从集团转到经销商公司的。
加上2012年离职人员和转出人员，集团在职员工减员了16419人。
十年来中国经济顺风顺水，除了2008年被金融海啸撞了一下腰。
但这一次，“裁员”这个陌生的幽灵，真真切切开始闪现。
市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的“泰坦尼克”号顷刻问被巨浪吞没，也能看到一些具有相当实力的知名品牌没多久就悄然无声，被消费者忘却。
使市场竞争内部化，它是一个危机分解的过程。
企业出现了末日危机，员工自然也需要进行“末日管理”，而员工危机意识主要来自两个方面，一是企业所面临的外部危机，二是员工在企业内部的危机。
通过危机的分解，把企业面临的危机转移分解给每个员工，让员工意识到自己在企业内部的定位，从而产生危机感。
这样一方面可以使员工有压力有危机感，要让员工感到如果今天工作不努力，明天就有努力找工作的压力，使员工不断努力，产生主动学习的欲望，变要我学为我要学，要我做为我要做。
另一方面员工把企业的前途与自己的前途相结合，从而树立良好的团队精神，与企业休戚与共。
生于忧患，死于安乐
国内很多企业也采用了末位淘汰制，对各个部门进行阶段性考核，排名排到最后的末位淘汰。
不管这个部门绩效有多么好，最后一名都要准备离职。
其实，这样做的目的不在于让一个人离职，而在于激励这十个人每人都努力工作，争取不做最后一名。
西方管理学有一个著名的现象——鲶鱼效应：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的。
因此渔民总是千方百计地想让沙丁鱼活着回到渔港。
可是虽然经过许多努力，绝大部分的鱼还是在途中因窒息而死。
然而这里总会有一条船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。
原来这个船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放人了一条吃鱼的鲶鱼。
这是何故呢?是因为鲶鱼到了一个陌生的环境后，就会“性情急噪”，四处乱游，这对于好静的沙丁鱼来说发现多了这样一个“异己分子”，自然就会紧张起来，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就解决了，沙丁鱼就不会死了。
由此可见，沙丁鱼是受了外界的刺激和压力才保持了生机和活力。
鲶鱼效应给我们的启示是：在企业组织设计和组织管理时，我们应该有意识的引入“鲶鱼”——竞争机制。
比如一个公司有3O个部门，每个部门一个经理，我们认为这样是合理的，各司其
职嘛，可是长时间我们就会发现效率很低。
为什么呢?因为他们都象沙丁鱼一样太“好静”了，所以应该引入“鲶鱼”——至少多加三个人，这三个人一方面可以做点稽核方面的工作，另一方面前面那3O个任何人不行，马上把他换上去，这样做很合算，因为投入10％可以赚取50％。
你现在有3O个经理，如果不加这3个人，他们的能力在没压力的情况下就可能只发挥80％很容易变成24个人，如果加3个人，则每个经理可发挥到120％，3人就会变成36人，效果是很明显的。
其实多加的三个人就是一种组织管理中的危机意识管理，对其他人，这三个人能产生一种威慑力，能让其他人见这三人而动。
这样做可以避免人才的沉淀，美国GE公司每年强制淘汰10％的人就是不让差的人留在公司，随时把差的换掉。
昨天的辉煌并不意味着今天的成功，最好的时候可能是最不好的开始
2012年8月3日，浙江乐清柳市镇，江西人王东平骑着小三轮在街上拉客。
生意越来越难做了，因为很多过去坐车的也拉起了车，成了竞争对手，见面了嘿嘿一笑。
“厂里工人没活干了出来拉三轮。
”王东平说，三轮车是一月一租，租车中介所一年前还无人问津。
“现在门口排满了失业的工人，开年后起码增加了八百多辆。
”
柳市镇被称为“中国电器之都”，密密麻麻挤着上千家企业。
“近几年，行业营业额每年增加20%到30%。
”浙江省电器行业协会执行副会长黄忠平说，但房地产调控和欧债危机，正在让行业订单下降——2012年行业销售额不增反降10%，这意味着实际上整个行业下降了30%到40%。
家电巨头美的集团，过去5年，员工人数从原来的7万增长到20万。
2010年10月底，美的新总部大楼落成之时，集团董事长何享健宣布“五年再造一个美的”，要将美的营业收入翻番，即由当时的1000亿达到2015年的2000亿。
市场利好时，美的采用“小区域代理＋直营模式”把大量利润从代理商那吸收过来。
很快创造了销售千亿神话。
这一策略亦导致集团销售人员的大量增加。
不料，家电下乡政策取消，加上楼市不景气，市场风云突变。
美的日电集团佛山销售公司整
体厨卫销售中心业务员沈林林每天跑各个门店，得到的情况是，“多数门店任务只完成了六七成”。
奥维咨询(AVC)数据显示，2012年第一季度，空调销量同比下降32.1%，列白电三大件同比跌幅之首；冰箱销量同比下降12.4%，洗衣机销量同比下降20.2%。
来自中国家电协会的信息显示，2012年以来有不少当初中标家电下乡产品的小企业，已转行甚至直接倒闭。
寒流中的美的，被迫把渠道重新还给代理商，大幅裁员，已是必然。
企业经营者和所有员工面对着市场经济的激烈竞争，都要充分理解竞争的内涵，时刻充满危机感，既不能把大环境因素的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾经的“辉煌历史”中；都要意识到企业时刻面临危机，产品有危机、市场有危机、人才有危机、员工的明天有危机；要有人人自危的意识，并深入到实际共和中去。
作为公司的每一位员工应该珍惜现有的工作岗位，经常审视自己的工作态度，提高敬业爱岗的思想意识，不断增强工作责任心。
努力学习相关的业务知识，提高自己的业务技能和工作创新能力，全面提高自己的综合素质及工作水平，从而去适应企业不断发展的要求，在实际的工作中不断创新工作思路、提高工作效率，为公司的生存与发展做出自己应有的贡献。