关键人才管理办法
公司关键人员管理制度
第一章总则第一条为加强公司关键人员的管理，提高公司核心竞争力，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有关键人员，包括公司高层管理人员、中层管理人员、关键技术人员和关键业务人员。
第三条公司关键人员管理制度遵循以下原则：1. 依法依规：严格按照国家法律法规和公司规章制度执行；2. 公平公正：公平对待每一位关键人员，确保其在公司中的权益；3. 优胜劣汰：选拔和培养优秀人才，淘汰不合格人员；4. 绩效导向：以关键人员的工作绩效为评价标准，奖优罚劣。
第二章职责与权限第四条公司人力资源部负责公司关键人员的管理工作，具体职责如下：1. 制定和实施公司关键人员管理制度；2. 负责关键人员的选拔、培养、考核和激励；3. 负责关键人员的薪酬、福利和培训等工作；4. 建立关键人员档案，跟踪关键人员的发展情况。
第五条公司其他部门在关键人员管理工作中应积极配合人力资源部，共同做好以下工作：1. 参与关键人员的选拔和考核；2. 为关键人员提供必要的支持和保障；3. 完成人力资源部交办的其他工作任务。
第三章选拔与培养第六条公司关键人员的选拔应遵循公开、公平、公正的原则，通过以下途径进行：1. 内部选拔：从公司内部优秀员工中选拔；2. 外部招聘：从外部优秀人才中招聘。
第七条公司对关键人员进行培养，包括以下内容：1. 在职培训：组织关键人员参加各类培训，提高其专业技能和综合素质；2. 实践锻炼：安排关键人员参与重要项目，提升其解决实际问题的能力；3. 职业发展规划：为关键人员制定职业发展规划，帮助其实现个人价值。
第四章考核与激励第八条公司对关键人员进行定期考核，考核内容包括：1. 工作绩效：考核关键人员完成工作任务的情况；2. 综合素质：考核关键人员的专业技能、团队协作、沟通能力等；3. 遵纪守法：考核关键人员的职业道德和纪律性。
第九条公司根据考核结果，对关键人员进行奖惩：1. 表彰奖励：对表现优秀的关键人员进行表彰和奖励；2. 警告处分：对表现不合格的关键人员进行警告或处分；3. 薪酬调整：根据考核结果，对关键人员的薪酬进行调整。
企业(公司)关键岗位人员管理办法
关键岗位人员管理办法第一章总则第一条目的（一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。
（二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。
第二条适用范围（一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括：物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长计划管理部：主管财务部：会计、出纳总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位；质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位；各事业部:项目主设、项目经理证券部：证券管理研发部：主管,课题组组长市场营销：主管（二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。
（三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。
第二章职责分工第三条监督责任（一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。
（二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。
第四条聘用管理（一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。
（二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。
（三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。
对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。
（四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。
聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。
第三章关键岗位的管理第五条关键岗位的管理（一）各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关键岗位上工作的人员，应及时进行调整。
关键人才管理制度
肿瘤常规产品线关键人才管理制度企业持续成长的前提就是关键人才，关键人才作为企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
根据二八法则，企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成，而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。
为更好发挥企业人才价值，特制定此制度：一、目的通过科学的考评选拔，慎重地甄选，挑选真正具有核心价值的关键性人才，以树立“能者上、平者让、庸者下”用人及人才晋升理念。
二、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
三、明确定义关键人才（一）定义：在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献、并能起着先锋模范作用的员工。
（二）分类：1、关键岗位上关键人才；2、经评定，企业里最优秀的20%员工。
（三）选拔标准：企业维度：1、企业价值贡献大，市场稀缺度高；2、企业忠臣度高，在公司服务超过2年。
3、深入理解企业战略，并能为之努力；4、企业文化价值高度统一，认可企业，愿意在企业奋斗；5、品行端正，工作态度良好，具备优秀的合作精神、科学严谨作风，高度的责任心，能起表率作用；6、经评定，企业里最优秀的20%员工。
个人维度：1、工作能力突出，夯实的专业知识，扎实的专业技能技术；2、工作业绩表现优秀，人岗匹配度高。
四、选拔流程1、组建关键人才评估小组：总经理、中心总监/副总监、总经办经理、会计核算部经理、其他必须人员。
2、确定关键岗位（九宫格，从企业价值及市场稀缺度考核）。
市场稀缺度指对手很少拥有戒者很难培养的人才。
3、确定关键人才（九宫格，从岗位重要度及人岗匹配度考核），根据岗位实际情况，辅以相应的测评手段，如心理测验、投射测验等。
（详见附件一：人岗匹配评估表）。
五、如何培养关键人才1、建全培养机制：集中培训与岗位培养并举。
企业的集中培训是培养关键人才的主渠道。
以季度为单位发放培训需求调查表（详见附件二），总经办统计分析、组织评审、申请报批、开展培训、培训效果评估。
关键人才管理办法
关键人才管理办法1、目的与适用范围为建立和完善关键人才库,有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉，制定本办法.本办法适用于公司关键人才的选、用、育、留等工作。
2、相关文件及术语2.1 关键人才:拥有核心能力或技术与知识,帮助企业获得竞争优势，从而对企业战略实施不可或缺的人.2.2 关键岗位：关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需要的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和.3、管理职责3.1人力资源部负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持。
3.2 各用人部门负责参与关键人才的确定,对关键人才进行指导与培养，随时关注关键人才的思想动态，了解他们的需求。
3。
3 关键人才要根据要求制定个人发展计划,不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。
4、管理内容与方法4.1 原则：遵循与岗位要求相匹配的，以内部培养为主，立足长远，建立适合公司状况的关键人才管理体系。
4.2 关键人才的选：4.2.1 关键人才的标准4.2。
1。
1 具备良好的道德品质，对公司忠诚度高，在公司工作两年以上；4.2。
1。
2 具有良好的职业素养，善于沟通合作，吃苦耐劳,有创新性思维;4。
2。
1.3 拥有核心能力或技能与知识，在某一领域或某些领域有所专长，且对公司发展具有关键价值和影响的员工；4。
2。
1.4 培养成本较高或外部招聘难度较大；4。
2.1。
5 大专或以上学历，一线工人中技或以上学历。
4。
2。
1.6 上一年度绩效考核结果为B及以上。
4。
2。
2 关键人才的分类：4.2.2。
1 领导干部，是指公司高级或部长级人员。
4.2.2.2 后备干部,是指处长级以上人员。
关键岗位人员配备标准及管理办法
金华市房屋建筑和市政基础设施工程施工项目部和现场监理部关键岗位人员配备标准及管理办法（试行）第一条为规范房屋建筑和市政基础设施工程施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备和管理，规范市场行为，落实主体责任，提高工程质量安全。
根据住房和城乡建设部《建筑施工企业安全生产管理机构及专职安全生产管理人员配备办法》《建设工程监理规范》和有关法律法规、标准规范等规定，结合本市实际，制定本办法。
第二条在本市行政区域内从事各类新建、改建、扩建的房屋建筑工程（包括与其配套的线路管道和设备安装工程、装修工程）和市政基础设施工程等活动的施工项目部、现场监理部关键岗位人员的考核、配备和管理适用本办法。
第三条本办法所称施工项目部是指建筑施工企业为完成建设工程施工合同任务派驻施工现场的施工管理机构；现场监理部是指工程监理企业根据建设工程委托监理合同派驻施工现场的监理机构。
本办法所称施工项目部关键岗位人员是指项目负责人、项目技术负责人、施工员、安全员、质量员、资料员；现场监理部关键岗位人员是指总监理工程师、总监代表、专业监理工程师（指主导专业，下同）、监理员。
第四条公开招投标工程项目，建设单位应在招标文件中要求投标人按国家和省有关法律法规、规范标准和本办法规定配备建设工程施工项目部、现场监理部关键岗位人员。
建筑施工企业、工程监理企业在参与投标时，应根据工程项目的规模、特点和招标文件要求，在投标文件中明确施工项目部、现场监理部关键岗位人员的配备情况。
第五条各建设行政主管部门或质安监站在办理质量、安全监督委托手续及施工许可时，应将施工项目部、现场监理部关键岗位人员配备情况纳入重点审查内容，查验各关键岗位人员证书原件，检查人员配备到位、人证相符，检查与投标书的一致性，并及时将其录入金华市建筑市场监管系统。
第六条除项目技术负责人按本办法规定的任职条件由建筑施工企业任命外，建设工程施工项目部、现场监理部关键岗位人员必须取得住房和城乡建设部或省级住房和城乡建设主管部门颁发的相应岗位资格证书。
关键人才库建设管理办法
关键人才库建设管理办法第一章总则第一条为促进公司人才队伍建设，建立核心骨干队伍，提高核心骨干人员的稳定性，形成公司后备人才梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持，特制定本办法。
第二条关键人才包括：1、主管序列中的二级主管；2、专业序列中的核心业务骨干员工；3、基层序列中关键操作岗位人员。
第三条管理原则1、德才兼备原则。
既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。
2、结构优化原则。
关注关键人才库专业结构和年龄结构的分布，建立层次清晰、结构合理的人才梯队。
3、动态管理原则。
关键人才库实行动态管理，坚持能进能出的原则，结合年度考核情况和人员变动情况，每年进行一次调整。
第四条本办法适用于xxxx股份有限公司本部及各子公司。
第二章管理职责第五条集团人事行政处是关键人才库建设和管理的归口部门，其主要职责包括：1、负责制定关键人才库相关规章制度；2、负责集团关键人才库的规划和建设；3、负责确定人才类别、层级和入库条件；4、负责人才库建立、人员遴选、日常维护和管理；5、以问卷调查等形式组织开展人才库工作检讨。
第六条各专业部门职责1、负责按照规则做好本部门人员结构划分及关键人才的遴选、审核及推荐；2、负责做好关键人才相关政策在本部门的贯彻落实；3、负责做好关键人才的考核评价及日常管理工作。
第三章资格标准第七条基本资格1、在xxxx股份有限公司（或xxx集团范围内）工作满两年及以上，高度认可公司的企业文化，具有良好的团队合作精神和饱满的工作热情；2、爱岗敬业，品行端正，近两年无通报批评及以上公司行政处分纪录；3、上年度绩效考核结果为甲等及以上；4、业务能力强，在本专业领域能够独立承担重要工作任务。
第八条专业资格按照集团员工类别划分标准，公司员工分为S、A、B、C四类，其中S、A 类人员为集团关键人才。
员工类别划分标准具体如下：第四章评定程序第九条发布通知。
每年第二季度由人事行政处发布通知，组织各部门，根据年月度绩效考核结果及工作业绩等，结合人员异动情况，对关键人才库人员进行全面梳理。
关键岗位人才梯队培养管理办法（试行）（范文大全）
关键岗位人才梯队培养管理办法（试行）（范文大全）第一篇：关键岗位人才梯队培养管理办法(试行)关键岗位人才梯队培养管理办法（试行）培养目的1.1 根据公司确立的“五个一”目标，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进a服务业优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。
1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。
1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。
2 培养原则2.1 领导问责培养原则。
各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。
2.2 滚动进出培养原则。
不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。
2.3 个性化综合性原则。
坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。
3 适用范围本管理办法适用于a公司本部及各子公司。
4 管理职责4.1 人力资源部。
作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。
4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由综合办。
作过程中关注、指导、开发其他专业技术人员。
5.3 甄选方法5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。
5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。
关键岗位储备人才与后备人才管理办法
关键岗位储备人才与后备人才管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。
第二条、适用范围适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）.第三条、基本原则坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则.第四条、人才培养的职能分工1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条、人才培养的主要工作内容1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选.2、岗位轮换.3、内部兼职.4、培训机制的建立5、人才培养的考核评价.6、人才晋升与淘汰.第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。
2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。
第七条、关键岗位储备人才甄选的条件●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。
●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。
●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。
●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。
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关键人才管理办法
1、目的与适用范围
为建立和完善关键人才库，有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉，制定本办法。
本办法适用于公司关键人才的选、用、育、留等工作。
2、相关文件及术语
2.1 关键人才：拥有核心能力或技术与知识，帮助企业获得竞争优势，从而对企业战略实施不可或缺的人。
2.2 关键岗位：关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需要的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
3、管理职责
3.1人力资源部负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持。
3.2 各用人部门负责参与关键人才的确定，对关键人才进行指导与培养，随时关注关键人才的思想动态，了解他们的需求。
3.3 关键人才要根据要求制定个人发展计划，不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。
4、管理内容与方法
4.1 原则：
遵循与岗位要求相匹配的，以内部培养为主，立足长远，建立适合公司状况的关键人才管理体系。
4.2 关键人才的选：
4.2.1 关键人才的标准
4.2.1.1 具备良好的道德品质，对公司忠诚度高，在公司工作两年以上；
4.2.1.2 具有良好的职业素养，善于沟通合作，吃苦耐劳，有创新性思维；
4.2.1.3 拥有核心能力或技能与知识，在某一领域或某些领域有所专长，且对公司发展具有关键价值和影响的员工；
4.2.1.4 培养成本较高或外部招聘难度较大；
4.2.1.5 大专或以上学历，一线工人中技或以上学历。
4.2.1.6 上一年度绩效考核结果为B及以上。
4.2.2 关键人才的分类：
4.2.2.1 领导干部，是指公司高级或部长级人员。
4.2.2.2 后备干部，是指处长级以上人员。
4.2.2.3 优秀人才，是指符合关键人才标准的一般员工，是高素质的专业人才队伍。
4.2.3 原则上，人力资源部每半年组织一次关键人才筛选工作。
关键人才的数量控制在公司总人数的10%-15%左右。
4.2.4 优秀人才的确定：
各部门对照关键人才标准推荐优秀人才，人力资源部组织部长级人员、处长级人员、部分员
工代表根据《关键人才素质评估表》从“知识、技能、职业素养”三大方面评分，按得分高低排序确定优秀人才。
优秀人才确定后应进行公示，公示无异议的正式列入关键人才库。
4.3 关键人才的“用”：
4.3.1 关键人才应尽量安排在关键在关键岗位上，当关键岗位缺员时，优先从关键人才中选拔合适的人选。
4.3.2 条件许可时，给关键人才提供岗位轮换的机会，使关键人才具备一专多能。
4.3.3 用人部门应时刻关注关键人才的成长与稳定性，定期与关键人才交流沟通，了解其学习情况、工作或学习中遇到的困扰、个人工作绩效情况、个人发展的路径与想法等，并帮助员工进行心理疏导、排忧解难，同时提出工作期望与要求。
4.3.4 关键人才应该勤于思考、总结本岗位工作，每年提交一篇专业论文或工作创新、改进思路。
4.4 关键人才的“育”
4.4.1 将公司培训资源向关键人才倾斜，同等条件下优先提供培训机会。
关键人才按岗位类别进行划分，以岗位类别为培养方向，结合任职资格确定培训内容。
结合个人意愿，也可跨内别培训发展。
4.4.2 对关键人才提供学习和成长的机会。
有的放矢的为关键人才量身定制《个人成长计划》，对其进行有针对性的培养，培养分为：70%干中学、15%向导师学、15%培训中学。
4.4.2.1 70%干中学：通过新的工作委派、扩展现有工作内容、新的职务调任、工作轮换、参加短期工作项目锻炼并提高其工作能力。
4.4.2.2 15%向倒是学：一般情况下，直接上级领导即是关键人才的导师，承担对关键人才的培养责任。
对关键人才的培养作为中层管理人员年度考核指标之一。
4.4.2.3 15%培训中学：以知识的吸收与视野的开拓为主，公司培训资源向关键人才倾斜，保证人均培训课时数不少于15小时。
关键人才自身也应主动学习新知识。
4.5关键人才“留”
从事业、感情、文化、制度、薪酬福利五个维度留住关键人才。
4.5.1事业留人，倡导共同发展：
给关键人才安排具有挑战性的工作，工作内容丰富化，提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，给他们以充分展示自己的空间，以提高学习新技能的机会，提高对自身发展的满意度。
让关键人才感觉到在这个公司是有发展前途的，也愿意和企业共同发展。
4.5.2感情留人，倡导快乐工作：
部门领导应尽力将以个人为单位的工作分工转变为以团队为单位的协作性分工，营造一个宽松、合作的良性工作氛围；尊重并接纳员工不同的工作风格、处事方法。
公开、毫无保留地与员工交流沟通，和员工积极分享企业发展等重大事件、决策和信息等，提高员工在组织中的主人翁意识。
4.5.3文化留人，倡导公平和谐：
营造一种公平和和谐、具有事业感召力的企业文化，让员工从企业独特的文化中看到自身事业发展的方向和希望。
组织丰富多彩的活动，增加企业归属感和凝聚力。
4.5.4制度留人，倡导刚性约束：
在公司内搭建一个又“规矩”的工作环境，通过改革和完善用人制度及管理制度来吸纳、安抚和稳定人才，并保证制度的根本性、长期性和全局性。
4.5.5薪酬福利留人，倡导2/8原则：
4.5.5.1公司资源向关键人才倾斜，在薪酬福利方面给予特殊待遇，额外发放关键人才储蓄金，以20%基本工资作为储蓄金基数，按月存入员工储蓄金账户，满2年后可按月支取；特殊贡献者经总经理批准可提前支取。
4.5.5.2建立福利超市，根据个人需求任选一项福利：
A、每年可以核报专业书籍费用500元；
B、每年可以核报个人医药费用500元；
C、可以享受大生日祝福礼金500元；
D、可以享受个人结婚祝福礼金500元；
E、每年可以享受带薪休假5天。
4.6关键人才退出机制：
关键人才库实现动态管理，出现下列情形之一者即退出关键人才库；退出关键人才库者不再享受关键人才的特殊政策，并且当年不得重新入选；同时为领取的员工储蓄减半发放。
4.6.1日常绩效考核得D级者；或者年度考核结果为C级或D级者；
4.6.2本人无正当理由拒绝参加由人力资源部或集团人力资源部组织的集中培训；
4.6.3不提交本岗位专业论文或创新、改进思路的；
4.6.4出现重大行为差错，根据《员工奖惩管理办法》被公司被处罚者。
5、流程文档
《关键人才一览表》、《个人成长计划》、《关键人才素质模型评估表》
6、本规定有人力资源部负责解释，自颁布之日起执行。