互联网企业独有的HR策略
企业员工离职,HR该做什么？(新版)
员工离职HR该做什么？你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。
与此同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。
高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。
但是，在做这些事之前，我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。
离职管理四大迷思迷思一：离职面谈可信吗？在2002年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。
这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。
无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。
原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。
现实：离职员工言行不一！例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。
更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。
而实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。
但是，他一定会对此真相三缄其口。
有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。
把涉及到对工作和老板的负面看法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。
互联网人力资源管理的新模式
互联网人力资源管理的新模式互联网时代是信息爆炸的时代，人们对工作、学习、娱乐等方面的需求迅速增加，而互联网人力资源管理的新模式逐渐崭露头角，成为各行业企业实现数字化转型、提高管理效率的必然选择。
1. 互联网人力资源管理的概念互联网人力资源管理，简称互联网HR，是指企业使用互联网技术和平台，对人力资源管理进行远程、数字化、智能化的全面管理。
它包括了招聘、培训、绩效评估、薪酬管理、福利管理、员工关系等一系列的管理活动，它突破了传统企业人力资源管理的时间和地域限制，实现了全员参与管理，注重高效沟通和协作，提高了企业管理效率和员工工作效率。
2. 互联网人力资源管理的优点（1）招聘更精准高效。
通过互联网HR可以将招聘信息发布在多个招聘网站上，从而增加了曝光度和覆盖面，同时可以通过筛选系统准确匹配候选人，大大提高了招聘效率。
（2）培训更多样化有趣。
互联网HR可以通过内部网络、在线课程、微信群等方式开展员工培训，使培训更加自由、多样化、有趣味化。
（3）评估更公正客观。
通过互联网HR的智能评估系统，可以客观、科学地对员工的工作绩效进行评估，去除了传统面谈方式可能存在的主观成分，提高了评估的公正性。
（4）薪酬更合理透明。
互联网HR可以通过薪酬管理平台，实现员工薪酬的计算和发放，同时更加透明地反映员工贡献和企业利益，提高了薪酬管理的精准度和公平性。
（5）员工关系更良好互动。
互联网HR可以为员工提供一个交流互动的平台，在线社交、参与企业文化建设等，可以增加员工之间的互动和沟通，加强员工与企业之间的情感连接。
3. 互联网HR的应用案例各行各业都在逐渐推行互联网人力资源管理的新模式，以下是几个知名企业的应用案例。
（1）阿里巴巴集团：阿里巴巴职场（Alibaba Workbench）是一款集查看工作日程、绩效评估、创新提案等功能于一身的企业内部移动应用，它将阿里巴巴集团内的人事制度、业务流程、知识文档等全面数字化，实现远程管理和协作。
人力资源管理方针
人力资源管理方针一、引言在当今的全球化经济环境中，企业越来越意识到人力资源（HR）的重要性。
人力资源管理方针是企业战略规划的重要组成部分，其目标是确保企业拥有具备相应技能、知识和经验的员工，以实现业务目标并推动组织发展。
本文将探讨人力资源管理方针的核心要素以及实施策略。
二、人力资源管理方针的核心要素1、招聘与选拔：制定明确的招聘流程和标准，确保招聘渠道的多样性，以吸引和选拔最优秀的候选人。
2、培训与发展：通过提供持续的培训和发展机会，提升员工的技能和知识水平，以满足企业不断变化的需求。
3、员工关系与福利：建立积极的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。
提供具有竞争力的福利，以激励员工更好地投入工作。
4、绩效管理：建立有效的绩效管理体系，对员工的绩效进行评估，并据此提供奖励或惩罚，以激励员工提高工作效率。
5、企业文化与价值观：培养积极的企业文化和价值观，使员工认同企业的目标和愿景，从而提高员工的归属感和投入度。
三、实施人力资源管理方针的策略1、制定明确的人力资源管理计划：根据企业的战略目标和业务需求，制定明确的人力资源管理计划，包括招聘、培训、绩效管理等方面的具体措施。
2、建立有效的沟通机制：与员工保持良好沟通，及时了解他们的需求和反馈，确保人力资源管理方针得到有效执行。
3、强化员工参与：鼓励员工参与人力资源管理决策过程，以提高员工的参与度和满意度。
4、持续改进：定期评估人力资源管理方针的执行效果，针对存在的问题进行调整和优化，以确保人力资源管理方针与企业战略目标保持一致。
5、培养专业的人力资源管理团队：加强人力资源管理团队的建设，提高团队成员的专业素质和管理能力，以确保人力资源管理方针的高效实施。
6、员工个人发展：将员工的个人发展与企业的发展紧密结合，为员工提供个性化的职业发展路径和培训计划，以激发员工的积极性和创造力。
7、优化激励机制：建立科学合理的激励机制，通过多种方式激励员工发挥潜能，提高工作积极性和绩效。
HRBP课程分享(阿里案例)
战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者
业务能力支持者； 人才保障者； 协调人
HR职能类、标准化
职能专家； 业务能力支持者
腾讯HR三支柱之间的关系
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准
文化培养
人力资源专家中心 COE
招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统
外包管理
人力资源平台部 SSC
阿里政委的核心能力
接战 • 能略 • 力衔 •
•
能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；
•
能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；
业人 能力 •
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
力专 •
有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别
出关键人物、关键环节和关键联系。
值观
至诚
自我
守信
批判
开发 进取
专业型 分权型 流程化
政委体系
全能型 集权型 人性化
客户 第一
团队 合作
拥抱 变化
激情
诚信
敬业
3
腾讯三支柱模式应用
腾讯三支柱模式应用
马化腾
奚丹
• 腾讯视员工为企业的第一财富。 • 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 • 业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整； • 而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
HRBP课程分享
什么是
?
HRBP
^-^
DON’T BE AFFRAID
没想的那么难
HR三大支柱（3D模型）
COE
人力资源 专家中心
• Center of Expertise • Design • 设计政策和流程 • 关注：优化政策及流程
收购之后,人力资源该怎么管？
收购之后，人力资源该怎么管？大公司或者大平台收购小公司之后，如何让原有小公司的人才在大平台上真正创造价值，如初所愿？这是一个非常现实的问题，它关乎收购之后人力资源是失去价值还是持续产生价值。
基于业务模式的管控，而非运营管控去年，我曾遇到过一家公司的人力资源负责人，他很苦恼，源于他所在的业务是互联网业务，被收购至一个传统企业的旗下，这家传统企业非常有名气，以强管控及强执行力著称。
当这家传统企业收购了这家互联网公司后，集团对它的管控仍然采用的是运营型管控的模式，即所有事宜均要向集团汇报，且流程长，规则多，有些规则不太适合互联网业务，比如不允许弹性工作，上班必须着正装，上下级关系要非常明确&&且人力资源任何事宜的最终审批权都在集团。
遇到这样的问题，请问如果是你该怎么办？我作为局外人，不能幻灭这位hrd的梦想，于是，我建议他多和集团沟通，并探讨业务的差异性，以便能够获得一些授权。
但情况并不像我们想象的这样，这么大的集团公司，官僚作风已经深入骨髓，让高层授权，将管控模式进行改变，那简直是天方夜谭。
于是，最终结果也在预料之中，这个被并购企业的hrd无奈地离开了。
而这家被并购的企业发展得半死不活，以至于很多人先后离开，本来新兴的业务也成了鸡肋。
我们来思考一下，这样的大平台收购的小公司，且业务模式存在差异的情况下，应该如何管理呢？建议还是要给予这样的企业更大的授权，即管控模式应该采用战略管控亦或财务管控的模式更有效，而不要因为自己的强势，以及对所有业务统一的管理模式来套用。
打个比喻，不同的人气质不同，恐怕应该穿不同的衣服才对吧。
创新基因决定着联姻的成败在我看来，无论多大的企业、多大的平台，能容得下的还是和自己的基因比较相似的企业。
什么是基因？也可以说是企业文化。
我见过一家传统的制造企业，其老板年龄近60岁，但思维极度活跃，想法绝对超前，见过的世面很多，对于创新有着极致的追求。
他不仅平易近人，而且擅于捕捉新鲜事物。
企业人力资源管理系统的设计与开发
企业人力资源管理系统的设计与开发随着现代企业的发展，人力资源管理系统（HRMS）的设计和开发成为了企业必不可少的一部分。
一个好的HRMS系统可以帮助企业更好地管理人力资源，提高效率，降低成本，加强员工的沟通和合作。
1. HRMS的定义和功能HRMS是指为企业提供员工管理、招聘、绩效考核、培训、薪资等人力资源管理各项业务的信息化系统。
HRMS的各个模块涵盖了企业员工管理的整个生命周期，可以帮助企业管理员工信息、岗位信息、绩效考核、薪酬管理、培训管理、福利管理等方面的业务。
HRMS系统还可以和企业的其他信息系统（如财务系统、ERP系统等）进行集成，以实现全面、高效的企业管理。
2. HRMS的设计和开发原则在HRMS的设计和开发过程中，应该遵循以下原则：（1）用户为中心。
HRMS系统的最终用户是企业员工和HR管理人员，应该从用户的角度出发，考虑系统的易用性、稳定性和安全性。
（2）系统的可扩展性。
HRMS系统应该具有良好的可扩展性，能够满足不同规模和需求的企业使用，也能够根据企业的发展需要进行升级和扩展。
（3）系统的可靠性。
HRMS系统是企业业务的重要组成部分，应该具有良好的稳定性和可靠性，确保数据的安全和准确性。
（4）多语言、多平台支持。
HRMS系统应该具有多语言、多平台的支持能力，以满足不同国家和地区、不同设备的使用需求。
3. HRMS系统的开发流程HRMS系统的开发流程一般由需求分析、设计、开发、测试、上线和维护等环节组成。
其中，需求分析是整个流程的起点，是确定系统功能和性能的关键步骤；设计和开发是系统实现的关键环节；测试和上线是确保系统质量和稳定性的重要环节；维护是保持系统优化和升级的长期工作。
在系统开发中，需要使用一些开发工具和技术，如Java、C++、.NET、Python等编程语言和MySQL、Oracle等数据库。
同时，还需要熟练掌握开发框架和技术，如Spring、Hibernate、jQuery等。
hr数字化转型
hr数字化转型数字化转型指的是数字经济发展过程中，企业需要顺应大环境变革而实现的组织模式、经营方式等各个方面的创新，而hr则是其中至关重要的组成部分。
hr如何才能更好地迎接数字化转型呢？我认为主要做到以下几点：随着新一代信息技术的快速发展，云计算、大数据、物联网等新兴技术在推动数字化转型升级方面起到了积极作用。
1、 hr需要对当前信息技术、科学技术有充分的了解，并且懂得基本的互联网知识，因为大数据、人工智能、区块链等新兴技术与hr的结合密切，所以说hr必须掌握这些新兴技术，才能顺利开展相关工作，同时也可以更好地促进企业发展。
2、 hr要重视互联网思维的应用。
互联网思维是当前最具有活力的企业运行模式，在新形势下只有拥抱互联网思维才能获取更多发展机会。
“十四五”规划中明确提出要全面提高数字化、智能化水平，企业在数字化转型过程中也需要通过互联网思维来驱动自身的发展，通过互联网思维不断实现生产方式、组织形式和企业管理模式的变革，从而更好地适应市场竞争和未来发展。
3、 hr要做好员工关系管理和企业文化建设。
员工关系管理是企业运营中一项非常重要的内容，同时也是企业文化建设的重要载体。
员工关系管理要求hr不仅要关注员工职业发展，还要关心他们的情感发展。
在开展员工关系管理工作时，要把每位员工都当成自己的家人，倾听他们的诉求，及时反馈给企业，通过开展员工满意度调查，了解他们真正的想法，从而有针对性地开展员工帮扶和指导，提升员工的工作热情。
作为hr要加强学习，尤其是掌握大数据、区块链、人工智能等技术，深刻领会数字化转型的本质，才能更好地服务于企业。
数字化转型是一项复杂的系统工程， hr需要保持开放心态，勇于尝试，敢于突破传统思维定式，打破惯性思维，才能让数字化转型更好地发挥出价值，为企业带来效益。
1、 hr要对大数据、区块链等新兴技术有充分的了解，同时在日常工作中要积极探索应用新技术的方法和途径。
2、 hr要重视互联网思维的应用，与员工之间保持良好的沟通渠道，及时了解他们的需求和想法。
HRBP模式
HRBP模式程慧（L11314066)信息管理与信息系统案例：腾讯公司于1998年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业，目前该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商，也是注册用户最多的企业。
十八年来，腾讯首先从及时通讯领域开始做起,从为用户提供网络沟通出发，不断地增加自己的用户群体,秉承一切以用户价值为公司的经营该理念，一步步的将自己的业务扩大。
在这十几年来，公司一直稳健和保持高速发展状态。
目前，企业发展为多业务同时并行的多元化公司，业务覆盖整个行业的所有领域。
主要产品包括互联网游戏、门户网站、管理软件、电子商务平台相关的增值性的服务和网络产品。
腾讯人力资源发展三阶段第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到2003年）公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系；人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主;角色职能为行政职能类角色，较为单一。
这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年-2009年）这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现. 随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今)这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。
公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。
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互联网企业独有的HR策略互联网产业的行业特点1、创新和变化是互联网企业永恒的主题无论是在互联网技术本身的发展前景方面，还是在互联网企业的商业模式和运营管理方面，都没有前人的经验和教训可以借鉴，这是互联网产业与传统行业最大的区别。
互联网企业的发展，主要是依靠企业的领导团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅是体现在对技术前景的预测，更重要的是对互联网企业的市场运作方式及商业模式的创新。
在刚刚过去的2007年，互联网就有不少新的市场运作热点，巨人网游登陆美国资本市场，阿里巴巴的香港高调上市，网游、电子商务、B2B、B2C等等都是互联网新的商业模式。
2、互联网产业与其他行业交叉形成新的产业是未来发展的趋势经过十几年的发展证明，仅仅依靠互联网本身是很难实现商业价值的，互联网必须与其他行业相结合，创造出一些全新的产品或服务，才能挖掘出潜在的市场机会，获得丰厚的经济回报。
例如互联网与游戏结合创造出网络游戏服务，与地图结合创造出本地生活服务信息搜索，与服装销售结合诞生的网上服装店等。
互联网企业的整体人力资源战略1、互联网企业的组织架构、岗位设置及岗位职责将随着企业经营战略目标及商业运作模式经常性地调整而频繁地调整。
与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。
现在一些互联网企业在岗位工作内容变化较快的部门内部，以团队或小组为单位完成某一项工作，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容。
2、互联网企业需要营造凝聚力强的组织文化氛围，同时倡导灵活性、适应性的文化。
正因为互联网企业的多变性，更需要企业及早找到并明确企业始终追求的目标是什么，坚持的原则是什么，持续强化员工对企业基本价值观的认同。
否则，将导致整个组织的成员在发展道路上失去目标而感到迷茫、人心涣散并造成大规模的人员流失。
一个公司的企业文化说出来总是显得有点空洞、虚幻，但是优良的企业文化往往是企业发展的核心动力。
搜狐首席执行官张朝阳曾经这样评价搜狐的企业文化，“搜狐的企业文化是搜狐发展、创新、品牌等一切的基础，是万物之源，正是这种文化的凝聚力、文化的精神激励搜狐的员工充满激情地工作”。
3、互联网企业不同的战略和商业模式对人员需求差异较大。
在互联网技术高度发展的今天，互联网企业的领导者已经不再是单纯的技术专家，而应该是有创造性的商业天才，能够利用互联网技术，创造出新的产品、服务，并由此创造新的商业运作模式。
企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值也不同。
以技术人才为例，在技术领先的战略思想下，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在客户领先的战略思想下，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。
4、互联网企业在用人策略上需要更加重视后备人才的发掘和培养。
由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养出自己的核心队伍和管理人员。
这种内部培养和提拔机制也能不断地激励士气，形成积极向上的团队氛围。
阿里巴巴的马云曾经说过一开始并不喜欢招聘应届生，认为他们“一天三个主意，一年换三个工作。
”但是后来他开始修正自己的观念。
“在淘宝网前期开发阶段，主创人员中就有些刚毕业的大学生，他们经受了默默无闻和勤苦工作的考验。
很多当初的大学生现在已经开始管理几百号人了。
”马云开始相信，人才还是自己培养的好。
5、互联网企业需要树立“以人为本”的人力资源管理理念。
互联网企业从业人员普遍都是80后出生，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不再适用。
企业需要把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。
互联网企业的具体人力资源策略1、把好招聘关互联网企业的组织结构经常性的调整、员工的频繁流失，使得互联网企业的人力资源部门在一年的大部分时间内都忙于招聘工作。
网上接收和筛选简历、电话通知面试、笔试、面试成为了人力资源部门的日常工作，在笔者曾经任职的一家互联网企业，人力资源部经理1年面试的人数超过了3000人，按照300个工作日计算，平均每天面试10个人。
但在笔者看来，如果注意总结经验，完全可以避免这种整天陷入面试工作的困境。
招聘是人力资源实务工作的第一个环节，也是非常重要的环节。
在招聘工作前，要根据岗位工作性质、人员素质要求等建立相应的素质模型，在筛选简历、设计笔试和面试题目时都要综合考虑素质模型的要求，在面试阶段尤其要注意观察候选人的个性特点、价值观、职业观是否适合企业的文化，是否适应其上级的管理风格。
如果能够在面试阶段将不适合企业文化、不适应其上级管理风格的人员淘汰，就能够在很大程度上缩短人员入职后的适应期，也能降低人员主动流失率，减少重复招聘的次数。
阿里巴巴的邓康明曾经说过，“阿里巴巴非常强调人的文化层面所展示的状态，如态度、个性、行为方式等，与能够在短期之内带来业绩的技能相比，我们更加看重这些软性素质。
在招聘的时候，我们会着重考察他在这些方面的情况。
行为方式和价值观方面不能与公司契合的，业绩再好，我们都不能容忍。
”在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。
而阿里巴巴的价值观有个很特别的叫法——“六脉神剑”。
何谓“六脉神剑”？其实很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，指诚实正直，信守承诺；五是“热情”：永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
在阿里巴巴，诚信是最重要的。
2、加强人才培养互联网企业从业人员普遍比较年轻，工作经验较少，而互联网本身的发展又很快，无论在技术或是商业运作方面都有许多创新之处，为了让员工能跟上企业的发展，必须加强员工培训力度。
在入职培训时，主要目的是为了帮助员工更好地了解和熟悉企业及工作情况，学习基础的专业知识和技能，并逐渐融入工作团队。
在经历了一段工作时间后，为了让员工尽快掌握各种新的业务知识和专业技能，需要定期开展在职培训。
为了培养企业所需的中高级管理人才，还应该通过轮岗、破格提拔、脱产学习等方式对目标人群进行管理意识和管理技能的培训。
培训也是一种很好的沟通和团队建设方式，通过多种多样培训形式，例如拓展训练、沙盘演练等，能够在短期内凝聚人心，提升士气。
此外，还应设计职业生涯通道，例如技术、专业、管理等不同序列，员工能够看到在企业内部发展的空间，将个人发展与企业发展捆绑在一起。
在搜狐公司，新来员工数量一旦足够20人以后，人力资源部会组织一次入职培训，将公司的历史、文化、规章制度、公司主要业务线做一次详细的讲解。
之后，人力资源部组织新员工做拓展训练，让员工在紧张又有意义的气氛中学会挑战自己、帮助别人，一起融入公司团队。
到目前为止，搜狐已经有十几批学员了，来自不同部门的员工一起交流工作，一起郊游娱乐，关系特别融洽。
整个搜狐公司有600多人，平常工作时，不可能每个人都打交道，员工通过培训认识，形成自己的小群体，有一种归属感，工作气氛显得很和谐。
盛大网络的人才培养计划就是按职务类别与层级的不同，分别有不同的职业发展计划。
公司中高层大部分都从内部培养提拔，获得晋升需要有优良的工作绩效。
阿里巴巴会对具有潜力的员工进行大力培养，邓康明说，“我们会给与他各种培训，给与他在不同业务部门轮岗的机会，使他能够在比较短的时间里接触不同的业务，锻炼各个方面的能力。
为了培养一些关键人物，我们甚至不惜承担风险把他放到一个重要的位置上，哪怕他一时还难以胜任这个位置。
这样的方法使年轻人很快成长起来，不是一个以资历论英雄的行业。
”3、基于能力和岗位设计薪酬体系互联网企业的组织结构、部门与岗位设置及职责较之传统行业更为灵活而多变。
一个员工的工作岗位可能会频繁调整，而且即使是相同的岗位在不同的时期工作内容也会发生变化。
在笔者任职于某家互联网企业时，就曾在不同的阶段从事了产品研发、客户信息咨询、培训等不同的工作。
在这种岗位工作内容频繁变化的情况下，传统的基于岗位的薪酬体系就会遇到一些困惑。
我们知道，基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同岗位之间由于工作责任及任职资格的不同形成了岗位价值的差异，不同岗位的薪酬水平差异体现了岗位价值的高低。
而互联网企业的岗位设置及职责非常灵活多变，这种薪酬体系并不能体现从业人员的真正价值。
要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位重要性。
在岗位或者工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。
相应的，即使岗位和工作内容不变，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以随之提升。
4、采取灵活的福利和激励措施互联网企业员工有许多个性化的需求，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励、更为舒适的生活方式等等。
针对这种情况，互联网企业应该采取更为灵活的福利措施，例如弹性工作制、在家办公、自助式福利都是可以考虑的方式。
新浪公司曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题，还有自己的育婴室，从早上8点到下午4点，员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里，有专人负责照看。
新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助，还为员工设立了心理咨询和辅导服务，定期请心理专家来给员工辅导。
同时，针对企业的战略性人才，还可以考虑进行多种形式的中长期激励，例如利润分享、股票期权、虚拟股票、业绩单位等。
在盛大、阿里巴巴公司，现在都有股票期权激励计划。
5、强调“沟通式”绩效管理互联网企业的战略和经营目标调整较为频繁，员工的岗位和工作内容变化较快，考核指标与标准的制定随时都有可能发生变化，因此绩效管理的周期应该以月或季度为单位。
绩效管理的重点在于绩效计划阶段，管理者必须与员工就工作目标进行充分沟通并达成一致，具体的工作方式可以由员工自己掌握，管理者只需要对关键环节和最终结果进行评价考核。
此外，管理者还应该对员工在工作过程中体现出来的综合能力的提升进行评价，这就需要管理者认真观察员工的一些典型行为，并及时记录下来，在与员工沟通时提出改进建议。
员工业绩和能力评价结果又将与业绩奖金、薪酬级别调整、培训和职业生涯发展相结合。
在新浪公司，自从段冬在担任新浪人力资源总监后，绩效管理工作逐步开始推行，到现在绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过考核指标使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。