09文件18 县份操作规程(1)

09文件18县份市场操作规程09文件9明确了县份市场发展目标以及县份总体操作思路要求，这些总体思路与要求是指导我们未来做好县份市场的基础性文件。

为了进一步加快县份市场的发展，现规范统一的县份市场作业标准，使整个团队按照这个标准尽快做好县份市场。

一、目前全国县份市场普遍存在的问题问题1：县份发展缺乏规划。

主要表现和后果：（1）县份普遍规模小。

不少市场还停留在依靠开发更多的县份来增加县份销售目标，因此县份销售规模普遍不大、县份增长速度慢。

（2）县份经销商成长慢、变动大。

从县份开发的标准、县份经销商的选择标准到县份经销商操作引导帮助等，我们都没有明确的要求。

（3）公司没有对县份实际发展进行跟踪和纠偏，因此县份发展的成败受市场人员的人为因素影响比较大，公司控制力不强。

解决措施：制定统一的县份发展标准，做到规划先行、积极跟踪。

问题2：产品不明确、重点不坚持。

主要表现和后果：（1）公司对县份产品没有明确的指导和持之以恒的要求。

（2）相对成熟的县份没有抓住优势产品持续放大销量，重点比较容易转移。

欠成熟的县份不能首先抓住能快速突破上量的基础产品，产品目标相对比较多。

（3）县份市场的核心产品不突出，核心产品对于网络向乡镇延伸的作用不大。

解决措施：制定县份产品发展的标准、持之以恒。

问题3：销售渠道不能持续深入和扩大。

主要表现和后果：（1）网络没有向下延伸：目前大多数县份只有一家经销商，不少县份的销售网络只停留在县城，镇村处于非主动性控制状态、发展不理想。

（2）终端数量没有增加或者增加缓慢：目前对县份终端数量增长、终端的标准都没有对提出明确要求。

（3）经销商缺乏足够的人员：一部分县份经销商还处于坐商状态，没有合格质量和数量的人员主动拓展渠道。

解决措施：对经销商提出更高的要求，并提供打通渠道的路径。

二、公司制定和颁布的县份发展主要标准围绕解决上述几个主要问题，公司重点形成了县份发展的指导性标准。

我们下一步按照标准做好了，县份市场的发展就会又有速度又有质量。

公司的正确引导和严格要求是县份发展的基础，公司从县份发展的现状和未来要求出发，现提出县份发展的主要思路和要求，要求在全国范围内执行。

在制定和落实推进这些标准要求时，公司遵循以下原则：（1）能定出具体标准的要颁布具体标准，不能有具体标准的也要明确标示标准的内容和建议值。

（2）各项标准执行后都要及时跟踪，收集市场执行过程中的问题，并根据市场发展的不同阶段及时修正完善。

下一步有以下五份县份标准要求落实：第一份标准：合格县份标准：这份标准给出了合格县份的标准，各市场在做县份规划时可以按照这一标准对现已开发的县份作评估，也可作为今后新开发县份的参考条件，还作为公司县份管理组跟踪考核的依据。

对于已经开发的县份，要对照以上标准进行深入的评估和分析。

针对不能达到标准的，省级经理要组织团队定出达成时间以及落实办法并且尽快改善，抓住重点有潜力的县份率先突破；能达到标准的，也要进一步分析出每个县份保证下一步继续稳定达成标准所要解决和做好的工作。

对于下一步要开发的新县份，也要按照上述要求做好优先性选择，做一个就达到标准。

今年10月在签订明年经销协议前，公司将要求各市场将每个已开发县份，按照此标准的评估结果以及这段时间已经做的改善工作，提交公司；公司对每个县份深入分析后，对于没有条件快速达成上述标准的和离标准较远的县份，公司将会提出调整措施。

由此形成2010年全国县份架构的模型。

第二份标准：县份经销商标准：这份标准给出了县份经销商的标准，县份经销商的优与劣，与县份开发成败也有很大的关系，所以我们开发县份要充分重视经销商的选择，同时此标准也用于对现有县份经销商的评估和调整。

1、县份经销商标准：（1）品牌组合。

我们优选直接经销（指有经销权，而非二三批销售）一至两个知名快销品牌，与海天品牌形成良好的互补的县份经销商。

该互补首选网络互补，其次也可以一定程度考虑销售季节没有明显冲突等因素。

在品牌方面有三点需要注意：1）对于只有直接经销海天一个品牌，尽量不作为优选对象。

2）同时经销无数快销杂牌、没有销售质量的，不做选择。

3）经销两个以上同类品牌特别是酱油品牌的，不做选择。

（2）专人专车。

在符合公司专人基本要求的基础上，结合铺送货线路要求将所需的专人快速到位并能用好。

在资源方面有两点需要注意：1）新开发的经销商首先要划清责任田，并且将责任田内的工作路线划分清楚，在工作路线和公司专人标准的基础上，将专人到位后才能开发。

因此今后新开发经销商公司要侧重审核是否符合规划、其责任田、工作路线以及专人到位档案、信息软件等（营业部按此要求修改新经销商设置申请表）。

2）原则上一个专人配置一辆专车，因此专车数量一定是大于等于专人数量的。

（3）经销商认同度。

县份经销商的认同度按顺序排，有以下几个方面：1）认同该县份的发展容量，并且有热情做好。

如果我们选择或合作的经销商本身都不认为他的市场可以做到100万、200万甚至更多，那结果一定是可想而知的。

因此在选择县份经销商时，我们要优选他已经通过其他知名快销品牌的亲身运作感受，很容易理解县份市场的巨大容量和相对稳定的优势。

2）认同海天品牌，也需要海天品牌进一步充实自己的实力和网络。

这一点不用多讲，是最基本的。

但我们也要为县份经销商提供一个能真正销售和盈利的市场环境，深化这种认同度。

3）认同做好市场需要主动控制网络、掌握终端。

如果一个县份很大一部分还是依靠二批商或者批零商销售，那么这个县份的发展一定是缓慢的，因此经销商能不能认同做好县份需要做好网络、做好网络需要不断投入的思路，就是下一步能否顺利合作的开端了。

因此我们在选择和合作每个县份经销商时，都要首先解决经销商的认同度，解决不了认同度，就不能盲目发展。

2、不能选择或必须淘汰的县份经销商类型：1）超市。

以超市为实体形式和主要销售形式，不具备上述经销商标准，因此不能作为县份经销商。

2）经销非快销品。

主业以非快销品为主，没有满足我们要求的销售渠道和终端，例如**图文社。

3）同类品牌超过两个。

同时经销过多的同类品牌，海天引入的更大目的就是带货，因此坚决不能选择。

4）传统的夫妻档。

解决不了认同度的问题，没有人、车主动出击。

5）经销商员工跳出独干。

这种情况公司不支持发展为我们的经销商。

第三份标准：县份产品标准县份产品标准具体见公司下达的各市场产品标准。

在落实先分产品发展时，我们要紧紧把握以下几点：1、基础产品的有序和稳定发展是县份发展的基础。

任何县份市场的发展都要最先依赖市场的基础产品，没有捷径，因此经销商的铺货、我们样板市场的建设都要首先做好基础产品的表现和作用。

2、在保持基础产品正常发展速度的同时，随着销量增加，县份基础产品销值占比会逐步下降，这是正常的，说明了我们的基础产品发展了、重点产品也发展了，因此可以判断我们的网络发展了：用基础产品打通网络----用网络及时带动更多重点产品发展。

3、充分尊重公司制定的基础产品和重点产品，并坚持持续落实。

不同市场可能会有自己的特色产品，我们也可以去做真正有潜力的特色产品，但基础是要首先做好或者保证基础产品和重点产品发展达标，坚决不能舍本求末。

4、任何产品都要其消费群体，但不是任何产品我们都要做、也不是任何产品我们都能做，我们还是要坚持抓好基础产品和重点产品，在相当长的阶段不改变，这样我们的心态就比较平和，就不会因为竞争对手或者销售压力而随意改变我们的产品目标。

第四份标准：我们对县份的服务标准要使县份能在轨道上快速正常发展，除了经销商的作用外，我们也必须对自己提出要求和约束，从而与经销商一起将县份做好。

1、提供必要的人员。

下一步将一步步增加县份人员的投入，原则上每500万的县份提供一名海天县份客户代表负责专门服务和管理。

县份客户经理的主要工作就是与经销商一起，按照要求尽快将县份网络打通，因此客户经理的工作地点就是经销商的每一条工作路线，要求县份客户经理每一天都要带领经销商的专人一起开展工作。

对500万概念的理解：最好是一个县份达到或超过500万；对于几个县份合计达到500万也提出以下要求：1）首先合计达到的县份最多不超过两个，也就是说海天县份客户经理的管理跨度最多为两个县；2）其次两个县相邻，没有在外住宿的需求。

不能符合上述条件的，不能合并计算人员投入的数量。

对一步步投入概念的理解：公司将会谨慎有序增加县份人员投入，避免出现以前业代的人员多、质量差、利用率低的不良局面，因此公司将从两方面重点把控：1）在主管的人员管理能力比较强的市场先增加，这里重点通过之前人员队伍的稳定性、下属的成长速度等方面判断；2）人员投入后不能良好产出的市场，公司也会撤销人员投放的指标，这里重点从人员投入后县份发展的速度及其表现判断。

2、规范城市经理、省级经理（区域经理）的协同工作频率和工作内容。

各级管理人员工作下沉就是要下沉到县份、乡镇以及各级终端，在此对各级人员下沉做出要求。

城市经理：保证每半月至少与每个县份经销商一起沉入市场工作一天，即：每个县份经销商的协同工作周期为半个月以内。

主要工作内容：（1）检核是否达到公司提出的合格县份标准，同时发现进步点和问题点，并一起制定整改措施；（2）检核经销商专人和海天县份客户经理的工作表现；（3）收集终端客户意见和满意度。

省级经理（区域经理）：保证每月至少与第一梯队县份的每个县份经销商一起沉入市场工作一天，每季度至少与第一梯队外已开发县份的每个县份经销商一起沉入市场工作一天，即：第一梯队县份经销商的协同工作周期为一个月以内，第一梯队以外县份经销商的协同工作周期为一个季度以内。

主要工作内容：（1）检核是否达到公司提出的合格县份标准，终端和样板店是否符合要求，并一起制定整改措施和下一步目标；（2）检核城市经理和县份客户经理的工作表现；（3）收集终端客户意见和满意度。

3、月度简要述职报告。

每个月城市经理以及省级经理（区域经理）都要对公司作简要的月度书面工作述职，述职内容包括：1）就月度的总体进度及其分析；2）基础产品以及重点产品的数据表现和工作进展；3）下沉市场与经销商协同作业的结论；4）终端意见和满意度。

公司通过述职报告发现问题、及时完善，并将述职报告作为了解市场、检核营销人员工作的工具之一。

4、公司内部组建专门的县份小组，跟进县份的发展。

该小组的主要工作：1）建立全国每个县份的完整档案。

2）对照合格县份的标准，对不合格县份提出整改意见。

3）每月分析并向公司提交月度县份发展状况，并将县份发现的相关问题与内部部门沟通，提高内部其它部门的服务水平。

第五份标准：县份发展步骤标准该标准在下面专题中详细阐述。

三、县份发展步骤标准该阶段由省级经理（区域经理）组织团队骨干一起完成，要梳理出区域范围内的县份梯队。

一般按照以下标准梳理：第一梯队---区域县份：是整个区域即为重点的县份。