红宝书项目管理文件大全
PMBOK第六版.目录.缩印版
目录第一部分项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南)1. 引论 (1)1.1 指南概述和目的 (1)1.1.1 项目管理标准..21.1.2 通用词汇 (3)1.1.3 道德与专业行为规范31.2 基本要素 (4)1.2.1 项目 (4)1.2.2 项目管理的重要性..101.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 (11)1.2.4 指南的组成部分 (17)1.2.5 裁剪..281.2.6 项目管理商业文件..292. 项目运行环境.372.1 概述 (37)2.2 事业环境因素 (38)2.2.1 组织内部的事业环境因素 (38)2.2.2 组织外部的事业环境因素 (39)2.3 组织过程资产 (39)2.3.1 过程、政策和程序..402.3.2 组织知识库 (41)2.4 组织系统.412.4.1 概述..422.4.2 组织治理框架432.4.3 管理要素 (44)2.4.4 组织结构类型453. 项目经理的角色..513.1 概述 (51)3.2 项目经理的定义 (52)3.3 项目经理的影响力范围 (52)3.3.1 概述..523.3.2 项目..533.3.3 组织..543.3.4 行业..553.3.5 专业学科 (56)3.3.6 跨领域 (56)3.4 项目经理的能力 (56)3.4.1 概述..563.4.2 技术项目管理技能..583.4.3 战略和商务管理技能 (58)3.4.4 领导力技能 (60)3.4.5 领导力与管理之比较 (64)3.5 执行整合.663.5.1 在过程层面执行整合 (67)3.5.2 认知层面的整合 (67)3.5.3 背景层面的整合 (67)3.5.4 整合与复杂性684. 项目整合管理.694.1 制定项目章程 (75)4.1.1 制定项目章程：输入 (77)4.1.2 制定项目章程：工具与技术794.1.3 制定项目章程：输出 (81)4.2 制定项目管理计划 (82)4.2.1 制定项目管理计划：输入 (83)4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术 (85)4.2.3 制定项目管理计划：输出 (86)4.3 指导与管理项目工作904.3.1 指导与管理项目工作：输入924.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术 (94)4.3.3 指导与管理项目工作：输出954.4 管理项目知识 (98)4.4.1 管理项目知识：输入.100 4.4.2 管理项目知识：工具与技术 (102)4.4.3 管理项目知识：输出.104 4.5 监控项目工作 (105)4.5.1 监控项目工作：输入.107 4.5.2 监控项目工作：工具与技术 (110)4.5.3 监控项目工作：输出.112 4.6 实施整体变更控制..1134.6.1 实施整体变更控制：输入..1164.6.2 实施整体变更控制：工具与技术 (118)4.6.3 实施整体变更控制：输出..1204.7 结束项目或阶段.1214.7.1 结束项目或阶段：输入 (124)4.7.2 结束项目或阶段：工具与技术 (126)4.7.3 结束项目或阶段：输出 (127)5. 项目范围管理 (129)5.1 规划范围管理 (134)5.1.1 规划范围管理：输入.135 5.1.2 规划范围管理：工具与技术 (136)5.1.3 规划范围管理：输出.137 5.2 收集需求 (138)5.2.1 收集需求：输入 (140)5.2.2 收集需求：工具与技术 (142)5.2.3 收集需求：输出 (147)5.3 定义范围 (150)5.3.1 定义范围：输入 (152)5.3.2 定义范围：工具与技术 (153)5.3.3 定义范围：输出 (154)5.4 创建WBS (156)5.4.1 创建WBS：输入 (157)5.4.2 创建WBS：工具与技术 (158)5.4.3 创建WBS：输出 (161)5.5 确认范围 (163)5.5.1 确认范围：输入....165 5.5.2 确认范围：工具与技术 (166)5.5.3 确认范围：输出 (166)5.6 控制范围 (167)5.6.1 控制范围：输入 (169)5.6.2 控制范围：工具与技术 (170)5.6.3 控制范围：输出 (170)6. 项目进度管理 (173)6.1 规划进度管理 (179)6.1.1 规划进度管理：输入.1806.1.2 规划进度管理：工具与技术 (181)6.1.3 规划进度管理：输出.1816.2 定义活动 (183)6.2.1 定义活动：输入 (184)6.2.2 定义活动：工具与技术 (184)6.2.3 定义活动：输出 (185)6.3 排列活动顺序 (187)6.3.1 排列活动顺序：输入.1886.3.2 排列活动顺序：工具与技术 (189)6.3.3 排列活动顺序：输出.1946.4 估算活动持续时间..1956.4.1 估算活动持续时间：输入..1986.4.2 估算活动持续时间：工具与技术 (200)6.4.3 估算活动持续时间：输出..2036.5 制定进度计划 (205)6.5.1 制定进度计划：输入.2076.5.2 制定进度计划：工具与技术 (209)6.5.3 制定进度计划：输出.2176.6 控制进度 (222)6.6.1 控制进度：输入 (224)6.6.2 控制进度：工具与技术 (226)6.6.3 控制进度：输出 (228)7. 项目成本管理 (231)7.1 规划成本管理 (235)7.1.1 规划成本管理：输入.2367.1.2 规划成本管理：工具与技术 (237)7.1.3 规划成本管理：输出.2387.2 估算成本 (240)7.2.1 估算成本：输入 (241)7.2.2 估算成本：工具与技术 (243)7.2.3 估算成本：输出 (246)7.3 制定预算 (248)7.3.1 制定预算：输入 (250)7.3.2 制定预算：工具与技术 (252)7.3.3 制定预算：输出 (254)7.4 控制成本 (257)7.4.1 控制成本：输入 (259)7.4.2 控制成本：工具与技术 (260)7.4.3 控制成本：输出 (268)8. 项目质量管理 (271)8.1 规划质量管理 (277)8.1.1 规划质量管理：输入.2798.1.2 规划质量管理：工具与技术 (281)8.1.3 规划质量管理：输出.2868.2 管理质量 (288)8.2.1 管理质量：输入 (290)8.2.2 管理质量：工具与技术 (292)8.2.3 管理质量：输出 (296)8.3 控制质量 (298)8.3.1 控制质量：输入 (300)8.3.2 控制质量：工具与技术 (302)8.3.3 控制质量：输出 (305)9. 项目资源管理 (307)9.1 规划资源管理 (312)9.1.1 规划资源管理：输入.3149.1.2 规划资源管理：工具与技术 (315)9.1.3 规划资源管理：输出.3189.2 估算活动资源 (320)9.2.1 估算活动资源：输入.3229.2.2 估算活动资源：工具与技术 (324)9.2.3 估算活动资源：输出.3259.3 获取资源 (328)9.3.1 获取资源：输入 (330)9.3.2 获取资源：工具与技术 (332)9.3.3 获取资源：输出 (333)9.4 建设团队 (336)9.4.1 建设团队：输入 (339)9.4.2 建设团队：工具与技术 (340)9.4.3 建设团队：输出 (343)9.5 管理团队 (345)9.5.1 管理团队：输入 (347)9.5.2 管理团队：工具与技术 (348)9.5.3 管理团队：输出 (350)9.6 控制资源 (352)9.6.1 控制资源：输入 (354)9.6.2 控制资源：工具与技术 (356)9.6.3 控制资源：输出 (357)10. 项目沟通管理..35910.1 规划沟通管理 (366)10.1.1 规划沟通管理：输入 (368)10.1.2 规划沟通管理：工具与技术.36910.1.3 规划沟通管理：输出 (377)10.2 管理沟通..37910.2.1 管理沟通：输入..38110.2.2 管理沟通：工具与技术 (383)10.2.3 管理沟通：输出..38710.3 监督沟通..38810.3.1 监督沟通：输入..39010.3.2 监督沟通：工具与技术 (391)10.3.3 监督沟通：输出..39211. 项目风险管理..39511.1 规划风险管理 (401)11.1.1 规划风险管理：输入 (402)11.1.2 规划风险管理：工具与技术.40411.1.3 规划风险管理：输出 (405)11.2 识别风险..40911.2.1 识别风险：输入..41111.2.2 识别风险：工具与技术 (414)11.2.3 识别风险：输出..41711.3 实施定性风险分析41911.3.1 实施定性风险分析：输入42111.3.2 实施定性风险分析：工具与技术 (422)11.3.3 实施定性风险分析：输出42711.4 实施定量风险分析42811.4.1 实施定量风险分析：输入43011.4.2 实施定量风险分析：工具与技术 (431)11.4.3 实施定量风险分析：输出43611.5 规划风险应对 (437)11.5.1 规划风险应对：输入 (439)11.5.2 规划风险应对：工具与技术.44111.5.3 规划风险应对：输出 (447)11.6 实施风险应对 (449)11.6.1 实施风险应对：输入 (450)11.6.2 实施风险应对：工具与技术.45111.6.3 实施风险应对：输出 (451)11.7 监督风险..45311.7.1 监督风险：输入..45511.7.2 监督风险：工具与技术 (456)11.7.3 监督风险：输出..45712. 项目采购管理..45912.1 规划采购管理 (466)12.1.1 规划采购管理：输入 (468)12.1.2 规划采购管理：工具与技术.47212.1.3 规划采购管理：输出 (475)12.2 实施采购..48212.2.1 实施采购：输入..48412.2.2 实施采购：工具与技术 (487)12.2.3 实施采购：输出..48812.3 控制采购..49212.3.1 控制采购：输入..49512.3.2 控制采购：工具与技术 (497)12.3.3 控制采购：输出..49913. 项目相关方管理 (503)13.1 识别相关方 (507)13.1.1 识别相关方：输入 (509)13.1.2 识别相关方：工具与技术51113.1.3 识别相关方：输出 (514)13.2 规划相关方参与 (516)13.2.1 规划相关方参与：输入 (518)13.2.2 规划相关方参与：工具与技术 (520)13.2.3 规划相关方参与：输出 (522)13.3 管理相关方参与 (523)13.3.1 管理相关方参与：输入 (525)13.3.2 管理相关方参与：工具与技术 (526)13.3.3 管理相关方参与：输出 (528)13.4 监督相关方参与 (530)13.4.1 监督相关方参与：输入 (532)13.4.2 监督相关方参与：工具与技术 (533)13.4.3 监督相关方参与：输出 (535)参考文献..537第二部分项目管理标准1. 引论.5411.1 项目和项目管理.5421.2 项目组合、项目集和项目之间的关系 (543)1.3 组织治理与项目治理之间的联系..5451.4 项目成功与效益管理 (546)1.5 项目生命周期 (547)1.6 项目相关方5501.7 项目经理的角色.5521.8 项目管理知识领域..5531.9 项目管理过程组.5541.10 事业环境因素和组织过程资产 (557)1.11 裁剪项目工件 (558)2. 启动过程组 (561)2.1 制定项目章程 (563)2.2 识别相关方5632.2.1 项目管理计划组件5642.2.2 项目文件示例 (564)2.2.3 项目管理计划更新5642.2.4 项目文件更新 (564)3. 规划过程组 (565)3.1 制定项目管理计划..5673.2 规划范围管理 (567)3.2.1 项目管理计划组件5683.3 收集需求 (568)3.3.1 项目管理计划组件5683.3.2 项目文件示例 (569)3.4 定义范围 (569)3.4.1 项目管理计划组件5693.4.2 项目文件示例 (569)3.4.3 项目文件更新 (570)3.5 创建WBS (570)3.5.1 项目管理计划组件5703.5.2 项目文件示例 (571)3.5.3 项目文件更新 (571)3.6 规划进度管理 (571)3.6.1 项目管理计划组件5723.7 定义活动 (572)3.7.1 项目管理计划组件5723.7.2 项目管理计划更新5723.8 排列活动顺序 (573)3.8.1 项目管理计划组件5733.8.2 项目文件示例 (573)3.8.3 项目文件更新 (573)3.9 估算活动持续时间..5743.9.1 项目管理计划组件5743.9.2 项目文件示例 (574)3.9.3 项目文件更新 (575)3.10 制定进度计划 (575)3.10.1 项目管理计划组件 (575)3.10.2 项目文件示例 (576)3.10.3 项目管理计划更新 (576)3.10.4 项目文件更新 (576)3.11 规划成本管理 (577)3.11.1 项目管理计划组件 (577)3.12 估算成本..5773.12.1 项目管理计划组件 (578)3.12.2 项目文件示例 (578)3.12.3 项目文件更新 (578)3.13 制定预算..5783.13.1 项目管理计划组件 (579)3.13.2 项目文件示例 (579)3.13.3 项目文件更新 (579)3.14 规划质量管理 (580)3.14.1 项目管理计划组件 (580)3.14.2 项目文件示例 (580)3.14.3 项目管理计划更新 (581)3.14.4 项目文件更新 (581)3.15 规划资源管理 (581)3.15.1 项目管理计划组件 (582)3.15.2 项目文件 (582)3.15.3 项目文件更新 (582)3.16 估算活动资源 (582)3.16.1 项目管理计划组件 (583)3.16.2 项目文件示例 (583)3.16.3 项目文件更新 (583)3.17 规划沟通管理 (584)3.17.1 项目管理计划组件 (584)3.17.2 项目文件示例 (584)3.17.3 项目管理计划更新 (584)3.17.4 项目文件更新 (585)3.18 规划风险管理 (585)3.18.1 项目管理计划组件 (585)3.18.2 项目文件示例 (585)3.19 识别风险..5863.19.1 项目管理计划组件 (586)3.19.2 项目文件示例 (587)3.19.3 项目文件更新 (587)3.20 实施定性风险分析5883.20.1 项目管理计划组件 (588)3.20.2 项目文件示例 (588)3.20.3 项目文件更新 (589)3.21 实施定量风险分析5893.21.1 项目管理计划组件 (589)3.21.2 项目文件示例 (590)3.21.3 项目文件更新 (590)3.22 规划风险应对 (590)3.22.1 项目管理计划组件 (591)3.22.2 项目文件示例 (591)3.22.3 项目管理计划更新 (591)3.22.4 项目文件更新 (592)3.23 规划采购管理 (592)3.23.1 项目管理计划组件 (593)3.23.2 项目文件示例 (593)3.23.3 项目文件更新 (593)3.24 规划相关方参与 (594)3.24.1 项目管理计划组件 (594)3.24.2 项目文件示例 (594)4. 执行过程组 (595)4.1 指导与管理项目工作 (597)4.1.1 项目管理计划组件5974.1.2 项目文件示例 (597)4.1.3 项目管理计划更新5984.1.4 项目文件更新 (598)4.2 管理项目知识 (598)4.2.1 项目管理计划组件5994.2.2 项目文件.5994.2.3 项目管理计划更新5994.3 管理质量 (599)4.3.1 项目管理计划组件6004.3.2 项目文件示例 (600)4.3.3 项目管理计划更新6004.3.4 项目文件更新 (600)4.4 获取资源 (601)4.4.1 项目管理计划组件6014.4.2 项目文件示例 (601)4.4.3 项目管理计划更新6024.4.4 项目文件更新 (602)4.5 建设团队 (602)4.5.1 项目管理计划组件6034.5.2 项目文件示例 (603)4.5.3 项目管理计划更新6034.5.4 项目文件更新 (603)4.6 管理团队 (604)4.6.1 项目管理计划组件6044.6.2 项目文件示例 (604)4.6.3 项目管理计划更新6054.6.4 项目文件更新 (605)4.7 管理沟通 (605)4.7.1 项目管理计划组件6064.7.2 项目文件示例 (606)4.7.3 项目管理计划更新6064.7.4 项目文件更新 (606)4.8 实施风险应对 (607)4.8.1 项目管理计划组件6074.8.2 项目文件示例 (607)4.8.3 项目文件更新 (607)4.9 实施采购 (608)4.9.1 项目管理计划组件6084.9.2 项目文件示例 (609)4.9.3 项目管理计划更新6094.9.4 项目文件更新 (609)4.10 管理相关方参与 (610)4.10.1 项目管理计划组件 (610)4.10.2 项目文件示例 (610)4.10.3 项目管理计划更新 (611)4.10.4 项目文件更新 (611)5. 监控过程组 (613)5.1 监控项目工作 (615)5.1.1 项目管理计划组件6155.1.2 项目文件示例 (615)5.1.3 项目管理计划更新6165.1.4 项目文件更新 (616)5.2 实施整体变更控制..6165.2.1 项目管理计划组件6175.2.2 项目文件示例 (617)5.2.3 项目管理计划更新6175.2.4 项目文件更新 (617)5.3 确认范围 (618)5.3.1 项目管理计划组件6185.3.2 项目文件示例 (618)5.3.3 项目文件更新 (619)5.4 控制范围 (619)5.4.1 项目管理计划组件6195.4.2 项目文件示例 (620)5.4.3 项目管理计划更新6205.4.4 项目文件更新 (620)5.5 控制进度 (621)5.5.1 项目管理计划组件6215.5.2 项目文件示例 (621)5.5.3 项目管理计划更新6225.5.4 项目文件更新 (622)5.6 控制成本 (622)5.6.1 项目管理计划组件6235.6.2 项目文件示例 (623)5.6.3 项目管理计划更新6235.6.4 项目文件更新 (623)5.7 控制质量 (624)5.7.1 项目管理计划组件6245.7.2 项目文件示例 (624)5.7.3 项目管理计划更新6255.7.4 项目文件更新 (625)5.8 控制资源 (625)5.8.1 项目管理计划组件6265.8.2 项目文件示例 (626)5.8.3 项目管理计划更新6265.8.4 项目文件更新 (626)5.9 监督沟通 (627)5.9.1 项目管理计划组件6275.9.2 项目文件示例 (627)5.9.3 项目管理计划更新6285.9.4 项目文件更新 (628)5.10 监督风险..6285.10.1 项目管理计划组件 (629)5.10.2 项目文件示例 (629)5.10.3 项目管理计划更新 (629)5.10.4 项目文件更新 (629)5.11 控制采购..6295.11.1 项目管理计划组件 (630)5.11.2 项目文件示例 (630)5.11.3 项目管理计划更新 (631)5.11.4 项目文件更新 (631)5.12 监督相关方参与 (631)5.12.1 项目管理计划组件 (632)5.12.2 项目文件示例 (632)5.12.3 项目管理计划更新 (632)5.12.4 项目文件更新 (632)6. 收尾过程组 (633)6.1 结束项目或阶段.6346.1.1 项目管理计划组件6346.1.2 项目文件示例 (635)6.1.3 项目文件更新 (635)第三部分附录、术语表、索引附录X1第 6 版更新 (639)附录X2第六版《PMBOK® 指南》编审人员 (651)附录X3敏捷型、迭代型、适应型和混合型项目环境 (665)附录X4知识领域关键概念总结..673附录X5知识领域裁剪考虑因素总结 (679)附录X6工具与技术 (685)术语表（英文排序） (537)第一部分项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南)图1-1 组织通过项目进行状态转换..6图1-2 项目启动背景..8图1-3 项目组合、项目集、项目和运营 (12)图1-4 组织项目管理17图1-5 PMBOK® 指南关键组成部分在项目中的相互关系 (18)图1-6 过程示例：输入、工具与技术和输出 (22)图1-7 项目数据、信息和报告流向27图1-8 需求评估与关键业务/项目文件的相互关系 (30)图2-1 项目影响 (37)图3-1 项目经理的影响力范围示例53图3-2 PMI 人才三角® (57)图4-1 项目整合管理概述.71图4-2 制定项目章程：输入、工具与技术和输出 (75)图4-3 制定项目章程：数据流向图76图4-4 制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出.82图4-5 制定项目管理计划：数据流向图 (82)图4-6 指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出 (90)图4-7 指导与管理项目工作：数据流向图..91图4-8 管理项目知识：输入、工具与技术和输出 (98)图4-9 管理项目知识：数据流向图99图4-10 监控项目工作：输入、工具与技术和输出 (105)图4-11 监控项目工作：数据流向图 (106)图4-12 实施整体变更控制：输入、工具与技术和输出 (113)图4-13 实施整体变更控制：数据流向图 (114)图4-14 结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出 (121)图4-15 结束项目或阶段：数据流向图 (122)图5-1 项目范围管理概述 (130)图5-2 规划范围管理：输入、工具与技术和输出 (134)图5-3 规划范围管理：数据流向图 (134)图5-4 收集需求：输入、工具与技术和输出.138图5-5 收集需求：数据流向图 (139)图5-6 系统交互图..146图5-7 需求跟踪矩阵示例 (149)图5-8 定义范围：输入、工具与技术和输出.150图5-9 定义范围：数据流向图 (151)图5-10 创建WBS：输入、工具与技术和输出.156图5-11 创建WBS：数据流向图 (156)图5-12 分解到工作包的WBS示例158图5-13 WBS 示例：以阶段作为第二层 (159)图5-14 WBS 示例：以主要可交付成果作为第二层..160图5-15 确认范围：输入、工具与技术和输出.163图5-16 确认范围：数据流向图 (164)图5-17 控制范围：输入、工具与技术和输出.167图5-18 控制范围：数据流向图 (168)图6-1 项目进度管理概述 (174)图6-2 进度规划工作概述 (176)图6-3 规划进度管理：输入、工具与技术和输出 (179)图6-4 规划进度管理：数据流程图 (179)图6-5 定义活动：输入、工具与技术和输出.183图6-6 定义活动：数据流程图 (183)图6-7 排列活动顺序：输入、工具与技术和输出 (187)图6-8 排列活动顺序：数据流程图 (187)图6-9 紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型 (190)图6-10 提前量和滞后量示例192图6-11 项目进度网络图 (193)图6-12 估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出 (195)图6-13 估算活动持续时间：数据流程图 (196)图6-14 制定进度计划：输入、工具与技术和输出 (205)图6-15 制定进度计划：数据流程图 (206)图6-16 关键路径法示例 (211)图6-17 资源平衡.212图6-18 目标里程碑的概率分布示例 (214)图6-19 进度压缩技术的比较215图6-20 产品愿景、发布规划和迭代计划之间的关系 (216)图6-21 项目进度计划示例 (219)图6-22 控制进度：输入、工具与技术和输出.222图6-23 控制进度：数据流程图 (223)图6-24 迭代燃尽图..226图7-1 项目成本管理概述 (232)图7-2 规划成本管理：输入、工具与技术和输出 (235)图7-3 规划成本管理：数据流向图 (235)图7-4 估算成本：输入、工具与技术和输出.240图7-5 估算成本的数据流向图 (240)图7-6 制定预算：输入、工具与技术和输出.248图7-7 制定预算的数据流向图 (249)图7-8 项目预算的组成 (255)图7-9 成本基准、支出与资金需求 (255)图7-10 控制成本：输入、工具与技术和输出.257图7-11 控制成本的数据流向图 (258)图7-12 挣值、计划价值和实际成本 (264)图7-13 完工尚需绩效指数（TCPI） (268)图8-1 项目质量管理概述 (272)图8-2 主要项目质量管理过程的相互关系273图8-3 规划质量管理：输入、工具与技术和输出 (277)图8-4 规划质量管理：数据流向图 (278)图8-5 质量成本.283图8-6 SIPOC 模型 (285)图8-7 管理质量：输入、工具与技术和输出.288图8-8 管理质量：数据流向图 (289)图8-9 因果图 (294)图8-10 控制质量：输入、工具与技术和输出.298图8-11 控制质量的数据流向图 (299)图8-12 核查表 (302)图9-1 项目资源管理概述 (308)图9-2 规划资源管理：输入、工具与技术和输出 (312)图9-3 规划资源管理：数据流向图 (313)图9-4 RACI 矩阵示例 (317)图9-5 估算活动资源：输入、工具与技术和输出 (321)图9-6 估算活动资源的数据流向图 (321)图9-7 资源分解结构示例 (327)图9-8 获取资源：输入、工具与技术和输出.328图9-9 获取资源：数据流向图 (329)图9-10 建设团队：输入、工具与技术和输出.336图9-11 建设团队：数据流向图 (337)图9-12 管理团队：输入、工具与技术和输出.345图9-13 管理团队：数据流向图 (346)图9-14 控制资源：输入、工具与技术和输出.352图9-15 控制资源：数据流向图......353 图10-1 项目沟通管理概述. (360)图10-2 规划沟通管理：输入、工具与技术和输出 (366)图10-3 规划沟通管理：数据流向图 (367)图10-4 适用于跨文化沟通的沟通模型 (373)图10-5 管理沟通：输入、工具与技术和输出.379图10-6 管理沟通：数据流向图 (380)图10-7 监督沟通：输入、工具与技巧和输出.388图10-8 监督沟通：数据流向图 (389)图11-1 项目风险管理概述 (396)图11-2 规划风险管理：输入、工具与技术和输出 (401)图11-3 规划风险管理：数据流向图 (402)图11-4 风险分解结构（RBS）示例 (406)图11-5 概率和影响矩阵示例（有评分方法）.408图11-6 识别风险：输入、工具与技术和输出.409图11-7 识别风险：数据流向图 (410)图11-8 实施定性风险分析：输入、工具与技术和输出 (419)图11-9 实施定性风险分析：数据流向图 (420)图11-10 列出可监测性、邻近性和影响值的气泡图示例 (426)图11-11 实施定量风险分析：输入、工具与技术和输出 (428)图11-12 实施定量风险分析：数据流向图 (429)图11-13 定量成本风险分析S曲线示例 (433)图11-14 龙卷风图示例 (434)图11-15 决策树示例..435图11-16 规划风险应对：输入、工具与技术和输出 (437)图11-17 规划风险应对：数据流向图 (438)图11-18 实施风险应对：输入、工具与技术和输出 (449)图11-19 实施风险应对：数据流向图 (449)图11-20 监督风险：输入、工具与技术和输出.453图11-21 监督风险：数据流向图 (454)图12-1 项目采购管理概述 (460)图12-2 规划采购：输入、工具与技术和输出.466图12-3 规划采购管理的数据流向图 (467)图12-4 实施采购：输入、工具与技术和输出.482图12-5 实施采购：数据流向图 (483)图12-6 控制采购：输入、工具与技术和输出.492图12-7 控制采购：数据流向图 (493)图13-1 项目相关方管理概述504图13-2 识别相关方：输入、工具与技术和输出 (507)图13-3 识别相关方：数据流向图..508图13-4 规划相关方参与：输入、工具与技术和输出 (516)图13-5 规划相关方参与：数据流向图 (517)图13-6 相关方参与度评估矩阵 (522)图13-7 管理相关方参与：输入、工具与技术和输出 (523)图13-8 管理相关方参与：数据流向图 (524)图13-9 监督相关方参与：输入、工具与技术和输出 (530)图13-10 监督相关方参与：数据流向图 (531)表1-1 促成项目创建的因素示例 (9)表1-2 项目、项目集、项目组合管理的比较概述 (13)表1-3 PMBOK® 指南关键组成部分的描述 (18)表1-4 项目管理过程组与知识领域25表1-5 项目商业文件29表2-1 组织结构对项目的影响 (47)表3-1 团队管理与团队领导力之比较64表4-1 项目管理计划和项目文件 (89)表5-1 项目章程与项目范围说明书的内容155表7-1 挣值计算汇总表 (267)表11-1 概率和影响定义示例407表12-1 采购文件比较 (481)第二部分项目管理标准图1-1 项目组合、项目集与项目管理间的关系示例 (544)图1-2 项目生命周期的通用结构..548图1-3 随时间而变化的变量影响..549图1-4 项目相关方示例 (551)图1-5 项目或阶段中的过程组相互作用示例.555图2-1 项目边界.562图2-2 启动过程组..562图2-3 制定项目章程：输入和输出 (563)图2-4 识别相关方：输入和输出..563图3-1 规划过程组..566图3-2 制定项目管理计划：输入和输出 (567)图3-3 规划范围管理：输入和输出 (567)图3-4 收集需求：输入和输出 (568)图3-5 定义范围：输入和输出 (569)图3-6 创建WBS：输入和输出 (570)图3-7 规划进度管理：输入和输出 (571)图3-8 定义活动：输入和输出 (572)图3-9 排列活动顺序：输入和输出 (573)图3-10 估算活动持续时间：输入和输出 (574)图3-11 制定进度计划：输入和输出 (575)图3-12 规划成本管理：输入和输出 (577)图3-13 估算成本：输入和输出 (577)图3-14 制定预算：输入和输出 (579)图3-15 规划质量管理：输入和输出 (580)图3-16 规划资源管理：输入和输出 (581)图3-17 估算活动资源：输入和输出 (583)图3-18 规划沟通管理：输入和输出 (584)图3-19 规划风险管理：输入和输出 (585)图3-20 识别风险：输入和输出 (586)图3-21 实施定性风险分析：输入和输出 (588)图3-22 实施定量风险分析：输入和输出 (589)图3-23 规划风险应对：输入和输出 (590)图3-24 规划采购：输入和输出 (592)图3-25 规划相关方参与：输入和输出 (594)图4-1 执行过程组..596图4-2 指导与管理项目工作：输入和输出597图4-3 管理项目知识：输入和输出 (598)图4-4 管理质量：输入和输出 (599)图4-5 获取资源：输入和输出 (601)图4-6 建设团队：输入和输出 (602)图4-7 管理团队：输入和输出 (604)图4-8 管理沟通：输入和输出 (605)图4-9 实施风险应对：输入和输出 (607)图4-10 实施采购：输入和输出 (608)图4-11 管理相关方参与：输入和输出 (610)图5-1 监控过程组..614图5-2 监控项目工作：输入和输出 (615)图5-3 实施整体变更控制：输入和输出 (616)图5-4 确认范围：输入和输出 (618)图5-5 控制范围：输入和输出 (619)图5-6 控制进度：输入和输出 (621)图5-7 控制成本：输入和输出 (622)图5-8 控制质量：输入和输出 (624)图5-9 控制资源：输入和输出 (625)图5-10 监督沟通：输入和输出 (627)图5-11 监督风险：输入和输出 (628)图5-12 控制采购：输入和输出 (630)图5-13 监督相关方参与：输入和输出 (631)图6-1 收尾过程组..633图6-2 结束项目或阶段：输入和输出 (634)表1-1 项目管理过程组与知识领域 (556)表1-2 项目管理计划和项目文件..559附录、术语表、索引图X3-1 项目生命周期的连续区间..666图X3-2 跨迭代周期的过程组重复开展所需的投入水平 (667)图X3-3 持续阶段中的过程组关系..668表X1-1 第4 章变更..645表X1-2 第6 章变更..646表X1-3 第8 章变更..646表X1-4 第9 章变更..647表X1-5 第10 章变更648表X1-6 第11 章变更648表X1-7 第12 章变更649表X1-8 第13 章变更650表X6-1 工具与技术分类和索引 (686)。
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项目需求建议书（RFP）A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息C. 工作描述（SOW）描述执行项目的具体工作D. 可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 合同类型描述使用哪种性质的合同F. 付款方式描述付款的时间、金额、币种、方式等G. 建议书的内容描述建议书应包括的具体内容H. 建议书的评价标准描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面I. 提交建议书的时间、地点要求描述建议书的截止日期、提交的地点等信息A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：B. 项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息供应商/分承包商信息公司名称：B. 项目概述提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题工作描述项目目标项目管理方法C. 技术要求提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息D. 相关人员签名E. 项目计划文件汇总检查项目计划是否包含下列文件□项目范围说明书描述项目交付结果和工作范围的书面文件□关键的成功因素描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识□工作分解结构（WBS）是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围□组织分解结构（OBS）提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式□成本/效益分析提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策□资源计划描述执行项目需要资源方面信息的书面文件□项目进度计划提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息□风险管理计划描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件□采购计划描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件□质量计划提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等□配置管理计划提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式□项目成本估算关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等项目需求文件A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景描述项目的产生背景、决策依据、需要解决的问题等方面的背景信息C. 项目目标描述项目的工期、成本、质量、范围等方面的信息D. 项目的阶段/可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 主要里程碑事件描述项目的重大里程碑事件或日期等方面的信息F. 主要资源要求描述项目需要消耗的资源，包括人力资源、设备、材料、服务等G. 项目的风险情况描述项目的主要风险H. 项目的接受标准描述完成项目任务后客户验收产品或服务的标准I. 项目的假设条件描述在项目执行过程中，现在不具备但为了计划的方便而假设具备的各种条件J. 项目的制约因素描述项目执行的各种制约因素，包括执行组织内部以及执行组织以外的因素项目范围说明书(SOW)A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 项目的交付结果陈述项目的交付结果（产品的技术参数）以及完成项目的衡量指标C. 实施项目的方法详细陈述项目是依靠内部自己完成，还是需要外部力量的帮助和介入，以及项目范围变更管理的方法D. 项目的工作范围确定项目需要完成的工作，包括相关的业务要求E. 例外工作确定不属于项目范围的工作，包括相关的业务要求工作分解结构（WBS）词典A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 工作分解结构词典描述工作分解结构的活动名称，每个活动的历时估计、成本估计，每个活动的前导活动以及责任人等方面的信息项目资源计划表A. 概述提供关于项目名称、项目经理、项目发起人的姓名以及其他与项目有关的有用信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 资源描述确定完成项目任务所需要的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设施、材料、分包商以及信息技术等C. 资源数量对项目需要的每种资源进行如下分析: 1) 估计每种资源的成本； 2) 是否具备； 3)估计人力资源和设备资源的资格与质量要求以及其产能D. 人力资源的使用计划在确定人力资源需求后，还要以月为单位建立人员使用计划项目成本估算表A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目成本估算分别估算出人工成本、非人工成本、不可预见的费用等方面的成本项目质量计划A. 概述提供项目名称、客户、名称、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 项目范围按照项目范围说明书的要求描述项目的工作范围、主要交付结果、项目总体目标、客户需求、应遵循的程序等方面的信息D. 交付结果的接受标准描述交付结果的接受标准或者产品测试的验收标准，详细列出客户提出的相关质量标准E. 质量保证计划确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、工作程序、作业指导书、里程碑检查清单、测试标准和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及持续改进措施等F. 质量监督及控制措施提供有关质量监督与质量控制的措施G. 质量责任确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等项目变更管理A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 变更的概述描述变更的方面、申请人，以及变更的理由等方面的信息C. 变更引起的修订活动描述由于变更而引起的项目工作分解结果及其进度、成本、质量等方面的信息D. 变更影响评价提供由于变更而对项目的进度、预算、质量、技术、范围、合同等方面影响的书面信息E. 项目变更控制委员会（CCB）意见提供项目变更委员会关于项目变更的决策意见F. 客户意见提供客户关于项目变更的决策意见项目阶段性评审报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目阶段性评审报告从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价项目会议纪要A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称： 客户名称： 项目经理： 文件起草人：项目发起人：日期：B. 通知信息描述会议通知的发起人、被通知者以及会议时间等等方面的信息C. 会议信息描述会议的召集者、时间、地点、目的等方面的信息D.会议议程描述会议的主要议题、主要发言者以及时间安排等方面的信息E. 会议纪要记录会议的主要精神、达成的协议以及下一步的行动计划等方面的信息项目自我评价表A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等关于项目的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：自我评价人：项目发起人：日期：B. 角色与职责提供自我评价人在项目中的角色、职责等方面的信息C. 自我评价提供自我评价人在完成任务、达到工作标准、团队建设、经验教训等方面的信息项目总结报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景与要求提供有关项目背景、目标、项目方案等方面的信息C. 项目总结从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价。
PMBOK第5版表3-1项目管理过程组与知识领域
规划风险应对
控制风险
12.项目采购管理
规划采购管理
实施采购
控制采购
结束采购
13.项目干系人管理
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人参与
控制干系人参与
表3-1 项目管理过程组与知识领域
知识领域
项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
监控项目工作
实施整体变更计划
结束项目或阶段
5.项目范围管理
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
6.项目时间管理
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
7.项目成本管理
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
8.项目质量管理
规划质量管理
实施质量保证
控制质量
9.项目人力资源管理
规划人力资源管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
10.项目沟通管理
策划沟通管理
管理沟通
控制沟通
11.项目风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
红宝书-串讲总结JASON FEEDBACK
1选择项目经理2识别干系人3收集需要的过程,流程,历史信息4制定项目执行策略5分析项目干系人6书面记录商业要求7定义初步范围8制定项目章程1确定好如何做计划-作为项目管理计划部分2创建项目范围书3确定项目团队成员4创建WBS和WBS字典5创建活动列表6创建网络图7估算所需资源8估算所需时间成本9确定关键路径10编制进度计划11确定预算12确定要遵循的质量标准，过程和测量指标13确定角色和职责14确定沟通需求15风险识别定性定量分析,风险应对16确定采购的内容17准备采购文档（招标计划）18确定项目管理计划所有方面执行与鉴别的方法19创建过程改进计划20完成最终的项目管理计划和绩效测量基准21获得正式批准22召开项目启动会议1组建最终项目团队2执行项目管理计划3完成产品范围推荐的变更和纠正行动5发送和接收信息6实施批准的变更，缺陷补救，预防和纠正行动7持续改进8遵循过程（流程）9团队建设10实施奖励和惩罚11召开项目进展会议12使用工作验证系统13获得卖方响应14选择卖方1确定偏差是否需要采取纠正行动或变更2范围核实3配置管理4推荐的变更，缺陷补救，预防和纠正5整体变更控制6批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正7风险审计8风险在评估，采取权变措施，执行应急，制定额外的9管理储备金10使用问题日志11解决冲突12测量团队成员绩效1确定收尾过程2完成合同3确认已完成的工作符合要求4获得产品正式的接受5报告最终的绩效6建立项目档案7更新历史信息，风险数据库8移交最终成果9更新成员新技能10举行庆祝会11解散资源1) 在章程前确认，越早越好2) 可以预分派，并记录到章程3) 绩效不好中途换PM要挽拒->有道德4) 如果是中途接手，要之前的PM学习经验 -〉察看项目档案，了解5) PM权利决定于组织结构职能: 沟通难，易管理 -> 简单，单一项目矩阵型: 资源利用率高， 多部门跨企业项目弱矩阵: 上层沟通-> 协调员 > 联络员，平衡矩阵: 共用行政人员强矩阵: 全部独立项目: 资源独占利用率低 + 没有归属感混合: 人多，项目多，大企业6) 技能：沟通>领导>组织>解决问题7) 责任：首要是计划，重要是沟通8) 职业道德9) 职业规划 -> 先自省，找不足 -> 培训10.1 识别干系人 -〉干系人登记册， 干系人管理策略公共干系人 > 客户 > 其他OPA : -历史经验，流程，指南，模板，政策，标准- 程序：财务控制程序 + 问题，缺陷管理程序 + 变更控制 + 风险控制程序 + 工作授权程序 - 数据库：配置管理知识库选择怎样的项目模型 - 各阶段关系：顺序，交叠，迭代， 没有统一方法，决定于组织特性和组织风格10.1 干系人登记册，干系人管理策略权利/利益 -> 权利大小权利/影响 -> 参与程度影响作用 -> 权利大小凸现模型 -> 权利，紧急，合法是否投资有价值：业务需求 + 成本效益项目选择策略： 企业战略 > 风险 > 资金 ，项目成本效益: 现值 PV + 净现值 NPV ; IRR 内部投资回收率; 回收期分析； EPV; BCR 效益成本比例SOW - 业务需求 + 产品范围描述 + 战略计划 ( 决定项目优先)4.1 -> 4.2;5.1; 5.2; 10.1项目成功标准 + 目标总体风险(R)，预算(C)，里程碑(T),审批要求(Q),PM及权利(People),使用资源®渐进明细 - 滚动式规划5.1 收集需求-需求列表，需求跟踪矩阵 -〉5.2 定义范围 -〉项目范围说明书产品验收标准，产品范围描述，项目交服务，除外责任，约束，假设干系人达成共识进一步详细规划的基础 + 指导后续工作 + 边界基准工具：产品分解 -> 产品分析，价值工程，价值分析….？？ 活动没出来可以确定使用的人的资源么？5.2 项目范围说明书 -> 5.3 范围基准产生，范围管理计划 -> 4.2 项目计划WBS: 可交付物 > CA (控制帐号，控制管理点) > 工作包 （计划包）非产品分解，要包含PM的工作分解编号表明层次关系，最后一步是给CA编号5.3 ->6.1 WBS 分解 -> 活动列表 + 活动属性 + 里程碑清单 -> 6.2;6.3;6.4;6.5滚动式规划6.1 活动列表 + 活动属性 + 里程碑清单 ->6.2 活动排序 -> 网络图PDM 紧前关系绘图法 （节点法 AON）：SS, SF, FS, FF依赖关系：软，硬，外Lead + Lag， stack进度网络模板: 相同，相似的可交付成果使用GERT, AOW，6.3 需要资源日历 -> 6.4 估算活动时间， 6.5 进度计划需要当地资源时最好是直接聘请6.4 需要资源日历，估算时间 -> 6.5 进度计划 ->7.1 成本估算三点估算，PERT,贮备分析， 参数和类比区别(下上，慢快)，储备分析（时间，成本，风险都有）6.5 需要资源日历关键路径 -> 最早开始，结束时间，自由时差，浮动时差，路经的浮动时差和活动的浮动时差的区别，路径的怎么算？关键链（资源约束）6.5 进度计划 -> 批准后 -> 进度基准进度压缩：赶工 (关键路径，增加成本)+ 快速跟进 (风险高，并行)资源平衡(削峰填谷，工期增长 )关键链（资源约束,项目缓冲，接驳缓冲，非关键链和关键链的结合点，保证关键链不受非关键链影响）假设情景 -〉蒙特卡罗计划汇报方式:里程碑，横道图（甘特图）, 项目进度网络图（逻辑横道图，带逻辑关系的详细进度计划）Scope,Schedule,Risk,Resource 计划 -> 7.1 活动成本估算，估算依据 + Scope + Schedule + 日历 -〉7.2 预算7.1 三个阶段的估算偏差 ROMCOQ， 卖方投标分析 ， 三点，类比，参数，再一次贮备分析，进度上有一个3基2册搞检查 -> QP（8.1）质量管理计划 ，核对表，测量指标现代质量: 客户满意度，预防大于检查，持续改进，管理层责任COQ : 产品生命周期， 一致性（预防+检查），非一致性（失败成本，失败后补救，内部+外部）控制图-> 过程问题，随即性问题实验设计-> 特定变量的影响 -> 相互协作，相互影响-〉系统改进优化，流程图 ->潜在问题成本效益分析 -> 减少返工，提高效率，干系人满意度，降成本benchmarking - 最佳实践， -标杆对照6.3 活动资源需求 -> 9.1 制定人力资源计划 -> 人力资源计划 (RACI) -> 包括人员配备管理计划: 遣散计划 ；能力不够时: 培训〉招募〉调整进度或范围 ； 安全； 合规 （劳动法）层级组织结构，矩阵型职责图，文本型格式4.1+采购文件 -> 10.1 干系人登记册,管理策略 -> 10.2 沟通规划维度， 技术， 模型（媒介->信息）， 方法：交互+ 推+ 拉发布信息+报告绩效T+C+S+Communication计划 ->11.1 规划风险管理 -> 风险登记册 -> 11.2 识别风险 ->11.3 定性分析 -> 11.4 定量分析 -> 11.5 规划风险应对干系人承受力定性: 概率影响矩阵， 风险数据质量评估， 风险紧迫性评估定量: 敏感性分析，EMV预期货币价值 (决策树）， 建模和模拟消极应对：回避，转移，减轻，接受积极应对：开拓，分享，提高，接受范围，需求，合作协议，风险登记册，活动资源需求，禁毒计划，活动成本估算，成本绩效基准 -> 12.1 规划采购自制外购分析， 合同类型开口和同，闭口合同，工料合同 风险比较，明确需求比较，买家参与度比较，计算基于价格的-〉IFB, RFQ, RFI基于技术的-〉RFP？？8.1 规划质量 -〉过程改进计划过程边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标4.2 最终项目管理计划制定资源经理的认可很关键KickOff 只有一次， 不讨论具体事项，做承诺9.2 组建团队 : 预分派-谈判-招募，能力不足时： 培训虚拟团队 -> war room4.3 指导和执行项目计划：正常的计划执行+ 被批准的变更 -〉变更请求 -> 4.5 整体变更控制 +可交付物 -〉8.3 QC -> 确认的可交付物-〉5.4 核实范围-> 验收的可交付物 -〉4.6 结束项目或阶段 -> 最终产品移交给客户+工作绩效信息 -> 10.5 报告绩效 -> 绩效报告 -> 10.3 发布信息 + 变更请求 -> 4.5 整体变更控制4.5 整体变更控制工作绩效信息 -> 10.5 报告绩效 -> 绩效报告 -> 10.3 发布信息 -> 相关干系人发送的技术和模型:5.5，6.6，7.3 工作绩效测量结果 ->8.3QC 质量控制 -〉质量控制测量结果 +确认的变更 -〉项目文件更新 +变更请求8.3QC 质量控制测量结果 -> 8.2 QA -> 变更请求 -> 4.5 整体变更控制-> 批准的变更 -> 4.3指导和管理执行QA 为持续改进创造条件， 减少浪费，消除非增值活动，更高效率才与效果水平9.2 5个过程， 形成，震荡，规范（开始信任），成熟（出成绩），解散团队建设的目标: 个人能力 〉团队协作 〉离职率 〉凝聚力激励理论， 大多数人要能够做到， ground rule,最没用的是惩罚权绩效报告 -〉10.3 发布信息5.5 +6.6 +7.3 控制 -〉8.2 QA卖方建议书：基于价格的 + 基于技术的投标会议 -> 授予合同8.3 验证过的可交付物 -> 4.5 主要是确认文档， 完成哪些，还有哪些未完成项目管理系统 > PMIS > 配置管理系统 > 变更系统??3种方案的差别11.3 QC -> 11.2 QA (测量的绩效成果)检查效果，保证按照流程和标准在执行QC效用函数-干系人风险承受力-风险计划的有效性应对未知-未知的风险，权变措施10.4 管理干系人期望，和客户沟通使用冲突解决的集中类型: 正面的+负面的面/解决问题 〉包容/缓解 （求同存异）〉妥协（各退一步）〉9.3 建设团队 -> 团队绩效评价 ：个人技能的改进，团队能力的改进，低离职率，凝聚力4.6 结束项目和阶段12.4 结束采购 -〉正式书面通知采购审计 -〉成功+失败教训协商解决：谈判>ADR>仲裁+调解>起诉8.3 QC5.5 核实范围10.5 报告绩效EEF 更新EEF 更新4.6: 产品，服务或成果移交EEF 更新：项目档案项目或阶段收尾文件-> 完工的正式文件 -> 提前中止，需要在该文件内注明原因更新EEF - 现有人力资源状况可有可无最后一步合同谈判的时候就参与了。
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项目风险定量分析
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There is one kind of job though, that is both indispensable and difficult – perhaps impossible – to automate: the kind that requires emotional skills.
项目风险的基本概念
风险4
风险1
风险2
风险3
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NC项目管理阶段及相应文档清单
项目阶段一级任务必选审批人检查项目1实施准备 1.1总经理、1实施准备 1.1销售管理等部门1实施准备 1.2选定项目经理Y 实施经理1实施准备 1.3NC-M101:《项目内部交接会议记录》1实施准备 1.3NC-M102:《项目会议通知模板》1实施准备 1.4识别干系人NC-M103:《项目干系人登记表》1实施准备 1.5NC-M104:《项目组织与分工责任》1实施准备 1.5NC-M105:《项目组成员通讯录》1实施准备 1.6NC-M106:《项目变更表》NC-M107:《项目管理规范与制度》1实施准备 1.6NC-M108:《项目沟通汇报与确认机制》1实施准备 1.6NC-M109:《项目实施策略》1实施准备 1.6NC-M110:《项目实施主计划》1实施准备 1.6NC-M111:《项目实施预算》1实施准备 1.6NC-M112:《项目风险分析与规避计划》NC-M113: 《项目实施规划书模板》1实施准备 1.6NC-M114:《项目周状态报告》1实施准备 1.7项目立项Y NC-M115:《立项审批表》1实施准备 1.8NC-M116:《项目启动会日程》1实施准备 1.8NC-M117:《项目启动会高层讲话稿》；1实施准备 1.8NC-M118:《项目启动会项目经理演讲PPT 》1实施准备 1.8NC-M119:《项目启动会议记录》1蓝图设计 2.1NC-M201:《关键用户培训计划》2蓝图设计 2.1NC-M202:《关键用户培训标准教材系列》3蓝图设计 2.1NC-M203:《关键用户培训练习题》4蓝图设计 2.1NC-M204:《关键用户培训考试题》5蓝图设计 2.1NC-M205:《关键用户培训考勤记录》6蓝图设计 2.1NC-M206:《关键用户培训总结报告》7蓝图设计 2.2双方项目经理NC-M207:《调研计划》8蓝图设计 2.2项目监管人员NC-M208:《需求调研问卷》9蓝图设计 2.2NC-M209:《需求调研提纲》10蓝图设计 2.3双方项目经理11蓝图设计 2.3项目监管人员12蓝图设计 2.4双方项目经理13蓝图设计 2.4项目监管人员14蓝图设计 2.5双方项目经理售前与合同Y 见公司发布最新商务合同和附件模板内部交接Y 实施经理建立项目组织Y 双方项目经理制定项目规划Y 机构/实施总部项目启动Y 双方项目经理关键用户培训Y 双方项目经理需求调研准备Y 需求调研Y NC-M210:《需求调研报告》需求分析NC-M211:《需求分析报告》流程设计NC-M212:《业务流程设计方案及说明》15蓝图设计 2.5项目监管人员16蓝图设计 2.6双方项目经理NC-M213:《业务解决方案初稿》17蓝图设计 2.6项目监管人员NC-M214:《项目系统数据规范》18蓝图设计 2.6NC-M215:《系统参数设置方案》19蓝图设计 2.7静态数据方案Y 双方项目经理NC-M216:《静态数据方案》20蓝图设计 2.8系统部署方案双方项目经理NC-M217:《系统部署方案》21蓝图设计 2.9双方项目经理NC-M218:《产品安装调试报告》22蓝图设计 2.9系统管理员NC-M219:《系统运行管理制度（系统管理部23蓝图设计 2.9NC-M220:《系统管理员操作手册》24蓝图设计 2.10NC-M221:《客户化开发需求》25蓝图设计 2.10NC-M222:《客户化开发设计方案》26系统建设 3.1NC-M301:《静态数据准备计划》27系统建设 3.1NC-M302:《静态数据准备表单》28系统建设 3.1数据导入工具29系统建设 3.2NC-M303:《关键用户操作培训计划》30系统建设 3.2NC-M304:《关键用户操作培训教材系列》31系统建设 3.2NC-M305:《关键用户操作培训练习题》32系统建设 3.2NC-M306:《关键用户操作培训考试题》33系统建设 3.2NC-M307:《关键用户操作培训考勤记录》34系统建设 3.2NC-M308:《关键用户操作培训总结报告》35系统建设 3.3NC-M309:《客户化开发测试报告》36系统建设 3.3NC-M310:《客户化开发操作说明》37系统建设 3.3NC-M311:《客户化开发验收报告》38系统建设 3.4NC-M312:《关键用户测试方案》39系统建设 3.4NC-M313:《关键用户测试案例》40系统建设 3.4NC-M314:《关键用户测试计划》41系统建设 3.5Y 双方项目经理NC-M315:《最终用户操作手册》42系统建设 3.5NC-M316:《关键用户测试报告》43系统建设 3.5NC-M317:《测试问题记录清单》44系统建设 3.6用友项目经理NC-M318:《业务解决方案终稿》45系统建设 3.6、开发人员、NC-M319:《系统编码方案》46系统建设 3.6关键用户NC-M320:《系统参数设置方案》47上线切换 4.1NC-M401:《系统切换计划》；48上线切换 4.1NC-M402:《系统切换方案》49上线切换 4.1NC-M403:《系统切换检查表》50上线切换4.2NC-M404:《用户权限方案》51上线切换 4.2NC-M405:《客户化配置清单》关键用户业务模拟测试流程设计NC-M212:《业务流程设计方案及说明》业务解决方案设计Y 部署应用环境Y 客户化开发设计双方项目经理静态数据准备Y 双方项目经理关键用户操作培训Y 客户化开发客户项目经理关键用户测试准备Y 双方项目经理业务解决方案确认Y 系统切换方案Y 双方项目经理客户化配置Y 客户项目经理52上线切换 4.2NC-M406:《静态数据导入工具模板》53上线切换 4.3最终用户操作手册Y 双方项目经理NC-M407:《最终用户操作培训手册》；54上线切换 4.4NC-M408:《最终用户培训计划》55上线切换 4.4NC-M409:《最终用户培训总结报告》56上线切换 4.4NC-M410:《各标准培训课件》57上线切换 4.4NC-M411:《最终用户培训练习题》58上线切换 4.4NC-M412:《最终用户培训考试题》59上线切换 4.4NC-M413:《最终用户培训考勤记录》60上线切换 4.5切换检查Y 双方项目经理NC-M414:《系统切换转换检查表》；61上线切换 4.6NC-M415:《静态数据录入专项计划》62上线切换 4.6NC-M416:《动态数据录入专项计划》63上线切换 4.6NC-M417:《系统切换报告》5持续支持 5.1NC-M501:《系统运行内部管理制度》5持续支持 5.1NC-M502:《静态数据维护制度》5持续支持 5.2NC-M503:《内部支持体系》5持续支持 5.2NC-M504:《系统运行问题跟踪记录单》5持续支持 5.2NC-M505:《系统应用检查报告》5持续支持 5.3运行支持NC-M506:《运行支持记录单》5持续支持 5.4项目总结Y 双方项目经理NC-M507:《项目总结报告》5持续支持 5.5NC-M508:《项目交接记录》5持续支持5.5NC-M509:《程序补丁更新流程》5持续支持 5.6运维交接Y 双方NC-M510:《项目运维交接记录》Y 双方项目经理最终用户培训Y 双方项目经理上线切换Y 双方项目经理项目交付Y 双方项目经理系统管理制度双方项目经理系统运行支持方案。
35个《项目管理》必背考点速记清单
3）建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季和年度向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。 （3）施工阶段的投资控制 1）审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准。 2）建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算。 3）审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项。 4）审查施工单位提交的竣工结算申请。 （4）施工阶段的安全生产管理 1）依照法律法规和工程建设强制性标准，对施工单位安全生产管理进行监督。 2）编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练。 3）审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。 4）督促施工单位进行安全自查工作，发现安全隐患的，要求施工单位整改；情况严重的，总监下达工程暂停指令，并及时报 告业主。施工单位拒不整改或不停工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。 7、竣工验收阶段建设监理工作的主要任务 （1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料。 （2）审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。 （3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见。 （4）编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
施工企业项目经理的工作性质
（1）大、中型项目的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。但取得建造师证的人员是否担任项目经理，由企业自 主决定。 （2）施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人 在工程项目上的代表人。 （3）建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
项目目标动态控制的方法及其应用
一、项目目标动态控制的方法及其应用 1、项目目标动态控制的工作程序 【2013、2016、2019】 2、项目目标动态控制的纠偏措施 （1）组织措施【2013、2015】 调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
监理实用手册--红宝书(最终版)
速度就是生命成绩出自细节人人皆为信使序言监理实用手册（红宝书）——该技术指导性文件由总工室、规划设计中心和各项目有丰富工程管理经验的工程师共同编制。
“红宝书”是针对我司现场监理在施工现场具体实施过程中的工作问题编制出的具有可操作性的流程指引，按常见质量问题，材料进场、定板、验板程序，招投标程序，设计变更及工程通知单执行程序等实际工作分块进行编制，现场监理必须随身携带，随时随地查阅并按程序办公。
目录第一部分工程质量篇 (5)一、施工准备 (5)二、质量管理 (6)三、施工工艺 (33)四、成品保护的有关规定 (34)第二部分进度控制篇 (39)一、工程进度管理的主要依据 (39)二、工程进度的过程管理 (41)三、工程进度控制的主要措施 (42)四、工程进度控制与项目的管理 (44)第三部分成本控制篇 (45)一、设计任务委托与工程变更 (45)二、工程通知单的使用 (47)三、图纸外工程量签证 (47)四、工程款的支付 (48)五、设计变理管理 (48)第四部分招标工作篇 (50)一、各项目公司的工作职责 (50)二、招标工程范围的划分 (50)三、招标主体的划分 (51)四、招标计划编制 (51)五、招标提交的资料 (51)六、其他 (52)附录施工阶段工作程序 (53)一、施工图纸会审工作程序二、工程施工计划审批程序三、施工组织设计或方案审批程序四、建设项目施工场地管理程序五、测量放线监理程序六、工程开工审批程序七、单位工程质量控制程序八、材料、设备质量控制程序九、工序质量验收程序十、分部、分项、样板工程质量控制程序十一、工程质量缺陷及事故处理程序十二、工程变理程序十三、工程通知单审批程序十四、设计变理程序十五、单位工程进度控制程序十六、工程项目竣工验收程序十七、竣工资料、图纸交付审查程序十八、工程竣工初验程序十九、工程保修管理程序二十、建筑电气安装工程监理程序二十一、建筑卫生、室内给排水工程质量监理程序二十二、设备安装工程监理程序二十三、市政工程施工阶段监理程序二十四、市政工程质量控制程序二十五、市政工程进度控制程序二十六、室外排水工程监理程序二十七、道路工程质量监理程序二十八、绿化工程监理程序二十九、水电、空调主要材料选用工作程序三十、装饰材料工作程序三十一、新型建筑材料选用工作程序三十二、园林材料定板程序三十三、室内材料定板程序第一部分工程质量篇一、施工准备第一条单位（单项）工程开工前，施工图纸必须通过工程、设计部门及项目公司、施工、设计单位会审后方可进行施工，《图纸会审纪录》作为工程施工、验收及结算依据。
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红宝书项目管理文件大全LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】金螳螂企业项目管理文件汇编目录第一部分金螳螂企业文化 (1)1、金螳螂的使命宣言： (1)2、金螳螂的经营理念： (1)3、金螳螂“五能力五意识”价值观： (1)（1）领导激励能力： (1)（2）分析执行能力： (2)（3）学习创新能力： (2)（4）协调沟通能力： (2)（5）专业技术能力： (3)（1）诚信服务意识： (3)（2）经营风险意识： (3)（3）质量创优意识： (4)（4）成本控制意识： (4)（5）团队合作意识： (5)4、金螳螂建筑装饰股份有限公司组织架构 (5)5、企业礼貌礼仪 (11)（一）、接待礼仪 (11)（二）、座次礼仪 (11)（三）、陪同礼仪 (11)（四）、电话礼仪 (12)6、金螳螂企业（集团）有限公司危机处理方案 (12)第二部分制度与流程 (15)7、项目管理人员聘用和岗位设置的管理规定（XG-10-2010） (15)8、项目印章管理制度（XG-25-2009） (19)9、项目部施工全过程的工作流程（XG-1-2010） (21)10、项目部在施工过程中的若干规定 (XG-3-2010) (34)（1）对业主承诺的管理规定 (34)（2）甲供材取费的管理规定 (34)（3）费用报销的有关规定 (35)（4）现金收入与支出的管理规定 (36)（5）区域(项目)月度计划和会议内容的规定 (36)11、项目成本测算、费用支出的规定（XG-2-2010） (38)附件“工程项目资金、费用审批流程和权限”。
(43)12、审批流程的补充规定（Z-3-2010） (46)13、装饰材料采购规定（XG-4-2010） (48)14、木制品加工管理流程（MG-1-2009） (52)15、木制品安装施工管理流程（MG-4-2010） (55)16、石材招标流程（SG-2-2010） (58)17、石材加工安装管理流程（SG-1-2010） (62)18、地面石材打磨管理流程 (65)19、整体保洁管理流程 (68)20、水电招投标流程及实施细则（2010-XG-28） (71)一、水电招投标管理流程 (71)21、不锈钢制作安装管理流程 (75)22、资金催收管理办法（XG-22-2010） (78)23、客户家装项目管理办法（XG-23-2010） (80)24、工程维修管理流程（XG-24-2010） (81)25、施工班组管理办法（XG-26-2010） (82)26、水电班组管理办法（XG-27-2010） (86)第三部分“50/80”管理体系与人员职责 (87)27、石管中心20/80管理系统图 (87)28、以质量、进度、服务为核心50/80管理体系 (93)29、项目经理岗位5080图 (100)30、项目经理能力、职责和记录（XG-11-2010） (101)31、施工员岗位5080图 (105)32、施工员能力、职责和记录（XG-12-2010） (106)33、质量员岗位5080图 (109)34、质量员能力、职责和记录（XG-13-2010） (110)35、安全员、仓管员岗位5080图 (113)36、安全员(值班电工)能力、职责和记录（XG-14-2010） (114)37、仓管员能力、职责和记录（XG-17-2009） (118)38、核算50/80管理系统图 (120)39、预决算员能力、职责和记录（XG-15-2010） (121)40、材料员岗位5080图 (123)41、材料员能力、职责和记录（XG-16-2010） (123)第四部分规范、标准要求及其它 (128)42、木制品制作、安装综合奖罚细则（MG-3-2009） (128)附件一：木制品管理奖励细则 (129)附件二：木制品通用部分制作、安装处罚细则 (130)附件三：木饰面制作、安装处罚细则 (132)附件四：木门制作、安装处罚细则 (134)附件五：固定家具制作、安装处罚细则 (136)43、石材会员制管理细则（SG-5-2010） (138)44、地面石材打磨会员制管理细则 (141)45、整体保洁会员制管理细则 (143)46、石材制作、安装奖罚细则（SG-4-2010） (145)附件A：石材制作、安装管理奖励细则（试行） (146)附件B：石材制作、安装管理及通用部分制作、安装处罚细则 (147)47、施工部门奖惩规定（XG-8-2010） (150)附件：施工工艺质量规定 (153)（1）.吊顶工程(含灯具、出回风口、烟感、喷淋、检修口) (153)（2）.墙柱面工程（含门窗、固定家具、细部等） (154)（3）.地面工程（含楼梯、栏杆、扶手等） (157)（4）.水电工程 (159)48、安全文明施工管理规定（XG-5-2010） (162)49、工程进度和质量控制管理规定（XG-6-2010） (165)附件一:《室内装饰工程内检评分表》 (169)（1）吊顶工程（含灯具、风口、喷淋、检修口安装等）标准分20分 (170)（2）墙柱面工程（含门窗、固定家具、细部等）标准分35分 (170)（3）地面工程（含楼梯、栏杆、扶手等）标准分30分 (172)（4）水电安装工程（标准分10分） (173)（5）资料和科技创新（标准分5分） (176)附件二: 装饰工程室内环境质量检测指导书 (177)50、工程资料管理规定（XG-7-2010） (180)附件单位“工程管理记录”目录 (183)51、检测器具管理规定（XG-9-2010） (186)附件常用检测器具校准指导书 (189)52、建筑装饰工程强制性标准（条文）摘要（XG-18-2010） (193)一、室内建筑装饰工程强制性标准 (193)二、建筑装饰工程安全施工强制性标准 (206)53、危险品仓库管理规程（XG-19-2010） (216)54、机械设备操作规程（XG-20-2010） (217)一、平刨机操作规程 (217)二、型材切割机操作规程 (217)三、电焊机操作规程 (218)四、立式钻床操作规程 (219)五、空气压缩机操作规程 (220)55、手持式电动工具操作规程（XG-21-2010） (222)56、石材加工、安装主要材料规范（SG-3-2010） (223)第一部分金螳螂企业文化1、金螳螂的使命宣言：打造各领域、各行业的装修设计、施工团队和专业人才，以专业素养、专业水准、专业眼光全方位为客户解决问题，力争使金螳螂成为装修各专业的领跑者、标准的制定者，引领行业发展的潮流。
积极投身于社会公益事业，努力回报社会、回报员工、使金螳螂具有强烈社会责任感的“企业公民”。
2、金螳螂的经营理念：“协同敬业，诚心服务，以人为本，追求卓越”。
3、金螳螂“五能力五意识”价值观：五能力：领导激励能力、分析执行能力、学习创新能力、协调沟通能力、专业技术能力；五意识：诚信服务意识、经营风险意识、质量创优意识、成本控制意识、团队合作意识。
（1）领导激励能力：（2）分析执行能力：（3）学习创新能力：（4）协调沟通能力：（5）专业技术能力：（1）诚信服务意识：（2）经营风险意识：（3）质量创优意识：（4）成本控制意识：（5）团队合作意识：4、金螳螂建筑装饰股份有限公司组织架构5、企业礼貌礼仪（一）、接待礼仪接待礼仪包括握手、交换名片、介绍等三个方面；1、握手一定要注意握手的时间2~3秒最佳；力度要适中，不能太轻，也不能太重，以2公斤的力度为宜；握手顺序遵循“异性握手，女性在先；论辈握手，长辈在先；论级握手，上级在先；主宾握手，迎宾主在先，送宾客在先。
”2、交换名片时要注意名片的正面朝上、字体正面朝接受方、双手递送；接受方亦双手接名片，并读出名片持有者姓名、职位；收取名片后不可将名片放置裤兜里，应备有专门的名片夹。
3、介绍遵循“尊者居后”的原则：男先女后、少先老后、主先客后、下先上后。
（二）、座次礼仪座次礼仪包括乘车礼仪、会议礼仪、宴会礼仪三个方面。
乘车最为常见的是轿车，座位如何安排，完全由司机来决定，如果是专职司机，司机右后方为一号座；如果主人自己驾车，则一号座为副驾驶位。
礼仪方位严格遵循“左大右上”的原则，会谈座次讲究离门远为上和门右为上。
宴会座位离门最远为主宾位，即做东位，主宾位右边为主客位、左边为次宾位，离门最近为末位。
（三）、陪同礼仪1、走廊上：走在访客左前方两至三步。
当访客走在走廊的正中央时，你要走在走廊上的一旁。
偶尔向后望，确认访客跟上；当转弯拐角时，要招呼一声说：“请这边走。
”2、楼梯上：先说一声：“在X楼。
”然后开始引领访客到楼上。
上楼时应该让访客先走，因为一般以为高的位置代表尊贵。
在上下楼梯时，不应并排行走，而应当右侧上行，左侧下行。
3、电梯内：入电梯：内有人：客人、上司优先；内无人：领路者先入，按住“开”键，客人优先、上司次之。
出电梯应按住“开”键，请客人、上司先出。
（四）、电话礼仪电话注意事项：1)听到电话铃响，若口中正嚼东西，不要立刻接听电话，应迅速吐出食物，再接电话2)听到电话铃响，若正嬉笑或争执，一定要等情绪平稳后再接电话3)接电话时的开头问候语要有精神4)电话交谈时要配合肢体动作如微笑、点头5)讲电话的声音不要过大，话筒离口的距离不要过近6)若是代听电话，一定要主动问客户是否需要留言7)接听让人久等的电话，要向来电者致歉8)电话来时正和来客交谈，应告诉对方有客人在，待会给他回电9)工作时朋友来电，应扼要迅速地结束电话10)接到投诉电话，千万不能与对方争吵6、金螳螂企业（集团）有限公司危机处理方案金螳螂建筑装饰股份有限公司危机处理流程图内报第一时间报发生突发紧急事件第二部分制度与流程7、项目管理人员聘用和岗位设置的管理规定（XG-10-2010）为了理顺企业对施工部门用人的程序和对项目管理人员岗位的考评，使各施工部门都能以最少的人力投入创造较高的产值和利润，敦促项目部按照规定在办理试用、转正手续后聘用管理人员，避免发生劳动争议，制定本规定。
1 聘用的管理规定聘用需求的提出1.1.1施工部门引进人员要根据部门工程大小和个数的分布情况，填报“职位空缺申请表”,说明产值和人员配备比例，同时要考虑人才储备。
（原则上按人均产值250万计算），报相关部门和领导审批。
1.1.2人力资源部根据经审批的“职位空缺申请表”进行人员招聘。
1.1.3公司通过各种途径招聘的项目管理人员将安排到各施工部门进行试用，各部门不得借故推托，并做好传帮带和定期考评工作，由人力资源部进行跟踪。
1.1.4施工部门可将合适的人选推荐给人力资源部，由人力资源部安排进入试用流程：1对于各部门推荐公司急需人才的将给予推荐者奖励，公司提倡各项目部和区域根据各自的情况、优势互补、合并或联合开展工作，形成强势团队。