战略性绩效管理讲义第一章(3)
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战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
战略性绩效管理教材(PPT 52页)
2019/10/17
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教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩 效管理》课程应当努力体现专业特色。通过 教学，使学生能够：
1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、 重点知识点和核心的管理理论体系；
2.树立现代管理的基本观念和思维方式；
3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；
4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目
标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实
现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组 织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略
管理能力与执行力。
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2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管 理的依据，是企业战略目标的价值取向。
公、检、法系统的绩效评价对执法情况的影响
企业高层管理者团队的绩效评价对企业发展的影响 员工绩效评价对员工工作积极性的影响
……
有了相对合理的绩效评价指标和标准并以此开展 评价工作是否就够了?
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有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面 前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
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现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效管理； 3、指挥教导； 4、企业文化。
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绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
《战略性绩效管理》课件
战略性绩效管理的重要性
战略性绩效管理对组织的成功至关重要。它可以确保所有员工的行动都与组织的目标保持一致，并提供反馈和 改进机会。
战略性绩效管理的步骤
1
设定目标
明确组织的战略目标和员工的绩效目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
2
制定计划
制定实现目标的具体计划和行动步骤。
3
执行和监控
执行计划并监控绩效以确保目标的实现。
战略性绩效管理的关键成功因素
明确沟通
确保组织的目标和期望被清楚地传达给员工。
及时反馈
提供及时的绩效反馈，鼓励优秀表现并纠正问题。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升能 力。
激励和奖励
使用激励和奖励措施来激发员工的积极性和动力。
战略性绩效管理案例分析
通过分析成功的战略性绩效管理案例，我们将深入了解如何应用这一方法来 实现组织的战略目标，并取得卓越的绩效成果。
总结和结论
战略性绩效管理是现代组织管理中的重要工具。通过将战略目标与员工绩效 相结合，组织可以更好地实现战略和发展目标。感谢您参与本课程。
《战略性绩效管理》PPT 课件
本课件将介绍战略性绩效管理的概念、重要性、步骤，以及关键成功因素。 通过案例分析展示如何应用该管理方法，最后总结结论。
课程介绍
在这个课程中，我们将深入探讨战略性绩效管理的原则和实践。你将学习到如何利用该方法来帮助组织实现战 略目标。
战略性绩效管理的定义
战略性绩效管理是一种管理方法，旨在将组织的战略目标与员工的绩效管理 相结合，以确保组织在实施战略方面取得成功。
战略性绩效管理讲义
第四章第四章第一节第二节第三节第四节通过本章的学习, 你应当掌握以下内容:1.绩效监控的概念、过程、内容和关键点2.领导风格类型体及对员工的绩效辅导3.4.收集绩效信息的方法小李得到好的考核结果”诀窍”【情境案例一】小李是某房地产公司技术部的一名职员，1992年大学毕业后直接进入了这家企业。
在同事和上司的眼中。
小李能力平平，态度一般，绩效也属于正常的范畴，甚至有时候还耍些小聪明，工作得过且过，但令人一直不解的是，除了1995年小李考核结果被评为“一般”外，1996年至2004年的9个年度考核中，小李的考核结果一直是“S”（杰出）。
在与小李的一次非正式沟通中得知，“考核也有诀窍”。
小李说，“我们公司采用的是年度考核，一年考一次，时间那么久，上司工作又那么忙，谁会记得上半年的工作情况。
因此，我采取的策略是，上半年闲着，有些事情能拖就拖，拖到下半年，尤其是10月、11月、12月三个月，我会经常加班加点，主动帮助上司和同事分忧。
试想一想，年底我的考评结果怎么可能差？”绩效管理系统流程图绩效反馈面谈:活动:主管人员就评价的结果与员工讨论时间: 绩效期间结束时评价结果使用薪酬调整、一、绩效监控的过程１、绩效监控概念在整个绩效周期下属工作，与下属进可能发生的各种问题@连接计划绩效和@管理者与员工进@修正工作任务与目标@记录工作过程中2、绩效监控是一个管理者始终关注正各种重要偏差的过程是不时地检查员工绩效目标寻找解决方案；制定或改绩效监控过程是绩效监控（不时地检查工绩效目标沟通寻找解决方案制定或改进下一步行动计划确认事实评估现状寻找原因§询问员工对问题的看法及解决方案§通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的方法？”§辅导员工制定行动计划§确定下次评审时间§感谢员工并表达信心【扁鹊的医术】魏王问名医扁鹊底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好魏王再问：“那么为扁鹊答：“长兄人不知道他事先能铲治病，是治病于病情病，所以他的名气只一般人都看到我在经术，所以以为我的医事后控制不如事中多数的管理者均未能大的损失才寻求弥补绩效管理的监控/辅导计划/目标二、绩效监控的目的和内容1、绩效监控的目的通过监控确保提高个体绩效水平，改进部门和组织的绩效。
战略性绩效管理(第6版)第1章——概论
复习 思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识。 4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈绩效管理与战略性人力资源管理系统的其他职能模 块的关系。
谢谢！
第2节 战略性绩效管理
绩效评价 • 管理过程中的一个环节
• 注重考核和评估 • 只出现在特定的时期
• 滞后性
绩效管理 • 一个完整的管理过程 • 注重信息的沟通与绩效目标的达成 • 贯穿管理活动的全过程
• 战略性与前瞻性
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第一，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。 第二，战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。
职责
人事管理 “人”是一种工具性资源，服务于其他资源
单向执行联系 参谋职能
行政事务性工作
角色
绩效 变革 时间视野 工作方式 关键投资 经济责任
具体执行者
部门绩效导向 被动适应 短期
被动的工作方式 资本
成本中心
人力资源管理
人力资源是组织的一种重要资源 双向联系
直线职能；辅助决策 战略执行
行政事务性工作
组织的战略
组织的核心 价值观
组织的愿景
组织环境
•一般环境 •具体环境
组织的使命
第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
战略性绩效管理教材(PPT 102页)
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、制定绩效计划的原则
（3）参与性原则 全员参与原则，员工正确理解组织战略目标，管理 层听取下属意见，保障绩效协议签订时做出充分的 承诺。 （4）SMART原则（第三节详细讲解）
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门
的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市
场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主
管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，
并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副
总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非
的再审核和确认阶段。组织和部门绩效审核时限较长， 个人绩效审核时限较短。未尽事宜的增补或修订，细 节的确认。
问题包括：内容和职责、达到效果、评判和衡量 标准、权重分配、目标主次、执行困难和挑战、需要 帮助、任务权利和决策权限、沟通程序、培训开发。
协议签订：意味着绩效计划的完成，也是心理承诺。
战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
（一）绩效计划的准备
4. 绩效沟通的准备
组织内部多种形式的沟通面谈。绩效沟通准备主要 从形式和内容入手。
形式有：全员动员大会、小型动员会、一对一面谈。
内容：不同发展阶段的组织沟通内容也不同。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、制定绩效计划的步骤
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理 实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上 承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这 些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在 这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务 不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导 致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
战略性绩效管理PPT课件
KPI
•基础：仸职资格体系
•基础：工作说明乢
•丌同职族、丌同层级的素 •如何运用五步法从工作说
质指标如何差异化制定？ 明乢中提叏指标？
•素质绩效管理丌是已经 •一线岗位挃标好找，事线 过失了吗？干吗还要谈论它？ 岗位的挃标真能量化吗？
•基础：戓略澄清 •如何编制戓略地图幵分解 形成一级事级指标？
•平衡计分卡是舶来品， 对
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挃标体系建设的“四步曲”乊四：标准化定义
序 KPI名称 挃标定 挃标设 计算公式 挃标极 信息提 挃标责 考核频 计量
号
义 立目的
性 供部门 仸人 度 单位
备注说明
39 核心员工 考 核 期 加 强 考 主 劢 离 职 越小越 人力资 人 力 资 季度
流失率 内 核 心 核 者 承 的 核 心 员 好
六西格玛完成时间
培讪计划完成率
首先：判断是否有计量单位，即是否是指标。 备注：在每个逡辑点上进行判断，符合者划V，丌符合者划X。
可否接叐
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挃标体系建设的“四步曲”乊三：结构性分析
内部挃标 外部挃标
戓略挃标 仸务挃标
定量挃标 定性挃标
长挃标 短挃标
正派挃标 反派挃标
对人挃标 对亊挃标
• 定量指标：定量达到80%以上 • 正面指标：多用正面指标，少 用 处罚性指标。 • 对亊指标：尽可能选择结果导 向 的对亊指标。 • 长指标：尽可能选择跨多个周 期 的长指标。 • 戓略指标：尽可能选择KPIs. • 外部指标：尽可能选择从外部 视 角来评价组织的指标。
源部 源 部 经
员工的 担核心 工人数
理
年度
％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有
流失比 例
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第三种把绩效看作行为和结果的综合 这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到很好 的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出 来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身 也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且 能与结果分开进行判断”。该观点强调绩效不仅包括工作行为 的结果，还应包括工作行为的本身。 第四种把绩效看作是素质 上述绩效的结果观、行为观和综合观是“追溯过去”、“评估 历史”的工具,现在有学者提出,绩效管理应重于关注未来,即“绩 效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”. 这一观点实际 上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，这个界 定更适合于知识工作者,更接近于绩效管理的真正意图——未来 如何获取竞争优势.它不仅要看员工当前做了什么,而且要关注 将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
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第一章
引 言 第一节 感悟绩效 绩效
概论
第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理系统模型
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对以上这三个案例 , 您如何评定?除了环境、组织 的影响因素外 , 实际上 , 这里面隐含了一个重要的问题 一一一如何理解 “ 绩效 ”, 如何进行“绩效管理”。 绩效 , 一个常常挂在嘴边的词 , 一个所有组织都不得不关注的话题。 @绩效到底是什么 ? @绩效有标准么 ?
【本章学习目标】
通过本章的学习 , 你应当掌握以下内容 : 1、绩效的概念、绩效性质及影响绩效的主要因素 2、绩效管理的内涵、特征及与绩效评价的区别 3、战略性人力资源管理和战略性绩效管理概念 4、战略性绩效管理系统模型 5、绩效管理系统的评价标准
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适应的企业或阶段
2．结果或产出
高速发展的成长型企 业，强调快速反应，注 重灵活、创新的企业 发展相对缓慢的成熟型 企业：强调流程、规 范，注重规则的企业
3．行为
4．结果+行为
5．做了什么(实际收益)+能做 知识工作者，如研发 什么(预期收益) 人员
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1、《战略性绩效管理 》中国人民大学出版社2010年版 2、《绩效管理 》上海财经大学出版社2008年版 3、《绩效管理实务 》中国人民大学出版社2008年版 4、《绩效管理 》西安交通的大学出版社2006年版 Ø 考 核 方 式 ： 平 时 考 核 占 30% ， 期 末 考 试 占 70% （ 闭 卷），平时考核包括考勤、平时作业或阶段测验和课 堂问题回答等。
@绩效可以衡量 么 ? @是否有什么东西可以用来预测绩效 ? @对绩效进行评价或考核是有价值的吗 ? @为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲 突 ?
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@有了绩效管理就能保证实现组织目标吗 ? @绩效管理等于绩效评价或考核吗? @为什么我们的绩效考核总像是在做无用功 ? @员工的工作态度和责任心会影响绩效吗 ? @怎样科学运用绩效评价的结果呢 ? @怎样才能改善和提高员工的绩效呢 ?
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解 对 于 绩 效 的 看 法 众 说 纷 纭
, 在 不 同 的 情 景 之 下 有 不 同 的 理
. ,
●从经济学的角度看: 绩效与薪酬是员工和组织之间
的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组 织对员工所作出的承诺。体现了等价交换的原则 .
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很显然,绩效是一个多义的概念,从管理实践的 历程来看,人们对于绩效的认识是不断发展的:从单 纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要;从 强调 " 即期绩效 " 发展到强调 “ 未来绩效 “ 由于人们对绩效研究不断深入，绩效内涵也越 来越丰富，在不同时期、不同发展阶段，针对不同 对象，绩效有其不同的含义和适用对象。当员工的 工作更适合用结果来衡量时，结果导向的绩效观点 更适合解释；当员工个人的工作结果不明显或受很 多因素影响时，行为导向的观点更适合解释；同 理，更加关注员工未来能做什么，能给组织带来什 么价值时，素质导向的绩效观点更适合解释。
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【情境案例二】
一个企业里面, 有三个业务人员甲、乙和丙. 甲处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力 就完成的目标，事实上，他应该完成的更好，因为竞争 对手的市场增长率要比他的高很多； 相对来说，乙完成的就比较辛苦，由于其所在的市 场遭到突如其来疫情的无情打击，市场全面萎缩，他还 是竭尽全力完成了销售指标，只不过他的业绩完成是暗 中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。 而作为一个唯一没有完成业绩的丙来说，他的市场 是一个最难啃的骨头,当地市场已经趋于饱和，竞争高度 激烈，通过对市场进行精耕细作，加强对经销商的服务, 以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额的持 续下滑状态，相比来说,竞争对手的业绩是直线下滑。 那么三个业务员绩效考评结果将会怎么样？
绩效 绩效 ？？？ ？？？
……绩效 , 一个永远的话题 !
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第一节
绩效
一、绩效概念及层次 ( 一 )绩效是什么?
正如大哲学家亚理士多德曾 经说过的那样 , 世上最困难的事莫 过于下定义了.时至今日 , 人们对绩 效这一概念的认识仍然存在分歧。 就像 国外的一些学者指出的那样 , “ 绩效是一个多维建构 , 观察和测 量的角度不同 , 其结果也会不同 ” 。 我们从不同情景、不同的学科领域 出发来认识绩效 , 所得到的结果也 会有所差异 :
（三）绩效概念
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不 同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
工作行为------完成工作的态度、方式及活动等 工作结果------完成工作的数量、质量和效率等 绩效从组织构架角度划分为三个层次 组织绩效
感 悟 绩 效
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【情境案例一】 为了攻克某项产品的技术难题,作为项目经理的李君带领下属 经过讨论,为该项目制定了规划,包括项目目标、项目里程等; 并且 该规划获得公司评定委员会评审通过后,于2001年4月正式投入了运 作。同时,李君不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习,如团 队建设、有效沟通等。 李君作为一位不错的项目经理,从项目启动那天开始,项目组成 员个个精神抖擞、意气风发,气氛也一直好于其他项目组。 但是, 项目从2001年3月启动,一直持续到 2002年1月份,就是不见成效,而 这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。 怎么办 ? 以李君为首的项目组全体成员,陷入了困境。“ 项目 还要不要做下去 ? 要做,从哪里寻找突破口? 项目到底存在什么问 题 ?“针对一系列问题,项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。 结果,令所有项目组成员吃惊的是:”项目的假设前提有问题!“再做 下去也是毫无意义的 。 整整10个月,为攻克该技术难题,项目组耗费了公司大量的人力、 物力、财力资源。那么,对于他们的绩效应该如何评价 ?
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“绩效指的是完成工作的效率与效能” “绩效是员工的工作结果, 是对企业的目标达 成具有效益、具有贡献的部分” “绩效是个人知识、技 能、能力等一切综合因 素通过工作而转化为可量化的贡献 , 包括有形无 形两部分” “上:业务运作过程 )中所表现出的状态或结果,它 包含质和量两方面的规定,可以通过定性和定量两种 方式进行描述和反映,最终通过客观的评价和主观的 评价等评价方式表现出来 ” ……等等。
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【情境案例三】 李某是一家保险公司某部门的员工．她的主要工作是输单， 也就是当公司保险业务员与客户签了保险合同带回公司后,她把 这些合同的有关单据输入到电脑里.小李在公司工作兢兢业业， 勤勤恳恳,就是打字慢了点,大概２０～３０字／分钟．公司业务 不多时,小李还算过得去． 近来公司业务大发展,合同明显地增多,有关单据的输入量也 倍增.因此,小李经常加班加点,真是“起得比鸡早,睡得比狗晚,干 的比驴累”,确保了工作任务的完成.她这种乐于吃苦的精神得到 了同事和她所在部们领好评. 又过不久,小李所在的部门换了新的领导,正好也赶上公司的 年度考评.小李想自已今年的工作成绩应该评优,但万万没想到的 是新领导给她评了D (A-优,B-称职,C-基本称职,D-须培训学 习,E-淘汰或转岗).小李想不通,是工作不勤奋吗?是工作任务没 有完成吗?都不是.那是什么呢???
●从社会学的角度上看:绩效意味着每一个社会成员
按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的 生存权利是由其他人的绩效保证的,而他的绩效又保障 其他人的生存权利。
●牛津现代高级英汉词典对绩效的原词Performance"
的释义是 " 执行、履行、表现、成绩 ", 很显然这样 一种界定本身就含糊不清,企业更是难以据此进行实际 操作。
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第三种把绩效看作行为和结果的综合 这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到很好 的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出 来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身 也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且 能与结果分开进行判断”。该观点强调绩效不仅包括工作行为 的结果，还应包括工作行为的本身。 第四种把绩效看作是素质 上述绩效的结果观、行为观和综合观是“追溯过去”、“评估 历史”的工具,现在有学者提出,绩效管理应重于关注未来,即“绩 效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”. 这一观点实际 上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，这个界 定更适合于知识工作者,更接近于绩效管理的真正意图——未来 如何获取竞争优势.它不仅要看员工当前做了什么,而且要关注 将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
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第一章
引 言 第一节 感悟绩效 绩效
概论
第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理系统模型
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对以上这三个案例 , 您如何评定?除了环境、组织 的影响因素外 , 实际上 , 这里面隐含了一个重要的问题 一一一如何理解 “ 绩效 ”, 如何进行“绩效管理”。 绩效 , 一个常常挂在嘴边的词 , 一个所有组织都不得不关注的话题。 @绩效到底是什么 ? @绩效有标准么 ?
【本章学习目标】
通过本章的学习 , 你应当掌握以下内容 : 1、绩效的概念、绩效性质及影响绩效的主要因素 2、绩效管理的内涵、特征及与绩效评价的区别 3、战略性人力资源管理和战略性绩效管理概念 4、战略性绩效管理系统模型 5、绩效管理系统的评价标准
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适应的企业或阶段
2．结果或产出
高速发展的成长型企 业，强调快速反应，注 重灵活、创新的企业 发展相对缓慢的成熟型 企业：强调流程、规 范，注重规则的企业
3．行为
4．结果+行为
5．做了什么(实际收益)+能做 知识工作者，如研发 什么(预期收益) 人员
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1、《战略性绩效管理 》中国人民大学出版社2010年版 2、《绩效管理 》上海财经大学出版社2008年版 3、《绩效管理实务 》中国人民大学出版社2008年版 4、《绩效管理 》西安交通的大学出版社2006年版 Ø 考 核 方 式 ： 平 时 考 核 占 30% ， 期 末 考 试 占 70% （ 闭 卷），平时考核包括考勤、平时作业或阶段测验和课 堂问题回答等。
@绩效可以衡量 么 ? @是否有什么东西可以用来预测绩效 ? @对绩效进行评价或考核是有价值的吗 ? @为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲 突 ?
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@有了绩效管理就能保证实现组织目标吗 ? @绩效管理等于绩效评价或考核吗? @为什么我们的绩效考核总像是在做无用功 ? @员工的工作态度和责任心会影响绩效吗 ? @怎样科学运用绩效评价的结果呢 ? @怎样才能改善和提高员工的绩效呢 ?
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解 对 于 绩 效 的 看 法 众 说 纷 纭
, 在 不 同 的 情 景 之 下 有 不 同 的 理
. ,
●从经济学的角度看: 绩效与薪酬是员工和组织之间
的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组 织对员工所作出的承诺。体现了等价交换的原则 .
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很显然,绩效是一个多义的概念,从管理实践的 历程来看,人们对于绩效的认识是不断发展的:从单 纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要;从 强调 " 即期绩效 " 发展到强调 “ 未来绩效 “ 由于人们对绩效研究不断深入，绩效内涵也越 来越丰富，在不同时期、不同发展阶段，针对不同 对象，绩效有其不同的含义和适用对象。当员工的 工作更适合用结果来衡量时，结果导向的绩效观点 更适合解释；当员工个人的工作结果不明显或受很 多因素影响时，行为导向的观点更适合解释；同 理，更加关注员工未来能做什么，能给组织带来什 么价值时，素质导向的绩效观点更适合解释。
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【情境案例二】
一个企业里面, 有三个业务人员甲、乙和丙. 甲处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力 就完成的目标，事实上，他应该完成的更好，因为竞争 对手的市场增长率要比他的高很多； 相对来说，乙完成的就比较辛苦，由于其所在的市 场遭到突如其来疫情的无情打击，市场全面萎缩，他还 是竭尽全力完成了销售指标，只不过他的业绩完成是暗 中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。 而作为一个唯一没有完成业绩的丙来说，他的市场 是一个最难啃的骨头,当地市场已经趋于饱和，竞争高度 激烈，通过对市场进行精耕细作，加强对经销商的服务, 以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额的持 续下滑状态，相比来说,竞争对手的业绩是直线下滑。 那么三个业务员绩效考评结果将会怎么样？
绩效 绩效 ？？？ ？？？
……绩效 , 一个永远的话题 !
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第一节
绩效
一、绩效概念及层次 ( 一 )绩效是什么?
正如大哲学家亚理士多德曾 经说过的那样 , 世上最困难的事莫 过于下定义了.时至今日 , 人们对绩 效这一概念的认识仍然存在分歧。 就像 国外的一些学者指出的那样 , “ 绩效是一个多维建构 , 观察和测 量的角度不同 , 其结果也会不同 ” 。 我们从不同情景、不同的学科领域 出发来认识绩效 , 所得到的结果也 会有所差异 :
（三）绩效概念
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不 同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
工作行为------完成工作的态度、方式及活动等 工作结果------完成工作的数量、质量和效率等 绩效从组织构架角度划分为三个层次 组织绩效
感 悟 绩 效
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【情境案例一】 为了攻克某项产品的技术难题,作为项目经理的李君带领下属 经过讨论,为该项目制定了规划,包括项目目标、项目里程等; 并且 该规划获得公司评定委员会评审通过后,于2001年4月正式投入了运 作。同时,李君不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习,如团 队建设、有效沟通等。 李君作为一位不错的项目经理,从项目启动那天开始,项目组成 员个个精神抖擞、意气风发,气氛也一直好于其他项目组。 但是, 项目从2001年3月启动,一直持续到 2002年1月份,就是不见成效,而 这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。 怎么办 ? 以李君为首的项目组全体成员,陷入了困境。“ 项目 还要不要做下去 ? 要做,从哪里寻找突破口? 项目到底存在什么问 题 ?“针对一系列问题,项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。 结果,令所有项目组成员吃惊的是:”项目的假设前提有问题!“再做 下去也是毫无意义的 。 整整10个月,为攻克该技术难题,项目组耗费了公司大量的人力、 物力、财力资源。那么,对于他们的绩效应该如何评价 ?
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“绩效指的是完成工作的效率与效能” “绩效是员工的工作结果, 是对企业的目标达 成具有效益、具有贡献的部分” “绩效是个人知识、技 能、能力等一切综合因 素通过工作而转化为可量化的贡献 , 包括有形无 形两部分” “上:业务运作过程 )中所表现出的状态或结果,它 包含质和量两方面的规定,可以通过定性和定量两种 方式进行描述和反映,最终通过客观的评价和主观的 评价等评价方式表现出来 ” ……等等。
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【情境案例三】 李某是一家保险公司某部门的员工．她的主要工作是输单， 也就是当公司保险业务员与客户签了保险合同带回公司后,她把 这些合同的有关单据输入到电脑里.小李在公司工作兢兢业业， 勤勤恳恳,就是打字慢了点,大概２０～３０字／分钟．公司业务 不多时,小李还算过得去． 近来公司业务大发展,合同明显地增多,有关单据的输入量也 倍增.因此,小李经常加班加点,真是“起得比鸡早,睡得比狗晚,干 的比驴累”,确保了工作任务的完成.她这种乐于吃苦的精神得到 了同事和她所在部们领好评. 又过不久,小李所在的部门换了新的领导,正好也赶上公司的 年度考评.小李想自已今年的工作成绩应该评优,但万万没想到的 是新领导给她评了D (A-优,B-称职,C-基本称职,D-须培训学 习,E-淘汰或转岗).小李想不通,是工作不勤奋吗?是工作任务没 有完成吗?都不是.那是什么呢???
●从社会学的角度上看:绩效意味着每一个社会成员
按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的 生存权利是由其他人的绩效保证的,而他的绩效又保障 其他人的生存权利。
●牛津现代高级英汉词典对绩效的原词Performance"
的释义是 " 执行、履行、表现、成绩 ", 很显然这样 一种界定本身就含糊不清,企业更是难以据此进行实际 操作。
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