对企业战略管理的理解和认识

对于企业战略管理的理解和认识

姓名：黄慧慧

专业：工商管理

年级：0723

学号：04

提交日期：2010年12月27日

对于企业战略管理的理解和认识

黄慧慧

苏州科技学院邮编：215009

摘要：在当今企业环境复杂多变，竞争日益激烈的时代，战略管理作为企业最高层次的管理，越来越显示出它的重要性。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。

关键词：企业战略战略管理企业战略管理

一、企业战略管理的涵义

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理其主要代表是美国学者斯坦纳。他在《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。他在最先提出了战略管理一词，并在《战略管理理论》一书中认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。

因此，企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。

二、企业战略管理的发展

企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，有学者将其形成过程分四个阶段。

1、60年代：战略规划理论诞生60年代初期，安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。

2、70年代：环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业核心能力。

3、80年代：产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系，尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。看来，交易成本理论、信息学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80

年代后期，许多学者把研究重点放在了跨国经营管理上。

4、90年代：资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视，甚至受到了普遍的批判。20世纪末，战略创新的理念，得到了深化，被人们广泛采用。由于经济全球化，技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。

三、企业战略管理的过程和内容

企业战略管理过程可以分为：战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。

1、战略分析:战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。

战略分析的目的：在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯；企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；企业发展方向一致，上下同心协力达成；让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；不但重视短期绩效，更重视长期发展；企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。

战略分析的方法:（一）：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。（二）内部因素评价法：又称为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。（三）外部要素评价法：又称为外部因素评价矩阵（EFE矩阵）。（四）竞争态势评价法：又称为竞争态势矩阵（CPM矩阵）。（五）波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。2、战略制定:战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。它包括公司战略、竞争战略、职能部门战略。

公司战略：主要分为稳定发展战略、发展战略、防御战略和混合战略。稳定发展战略包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。发展战略包括集中生产单一产品和服务的战略（包括市场渗透、市场开发、产品开发和全方位创新战略）、一体化战略（包