市场调研案例失败分析..
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析引言概述：市场调研是企业制定营销策略的重要环节，通过对市场情况的调查和分析，可以匡助企业了解消费者需求和竞争对手情况，从而制定出更加有效的营销计划。
然而，并非所有市场调研都能取得成功，有些调研反而会导致企业的失败。
本文将以宝洁公司在推出“润妍”产品中的市场调研失败为例，分析其失败原因，以及给其他企业的启示。
一、产品定位错误1.1 未准确把握目标消费群体：宝洁公司在推出“润妍”产品时，并没有对目标消费群体进行准确的定位，导致产品无法吸引到目标消费者。
1.2 忽视市场细分：宝洁公司并没有对市场进行充分的细分，没有考虑到不同消费群体的需求差异，导致产品在市场上无法立足。
1.3 定位不清晰：宝洁公司在推出“润妍”产品时，定位不清晰，既不是高端产品，也不是低端产品，导致消费者无法准确定位该产品在市场中的地位。
二、市场竞争分析不足2.1 缺乏对竞争对手的深入了解：宝洁公司在推出“润妍”产品时，并没有对竞争对手进行充分的分析，没有考虑到竞争激烈的市场环境。
2.2 没有制定有效的竞争策略：宝洁公司在面对激烈的市场竞争时，并没有制定有效的竞争策略，导致产品在市场上无法突围。
2.3 忽视市场趋势：宝洁公司在推出“润妍”产品时，没有充分考虑市场的发展趋势，导致产品在市场上逐渐失去竞争力。
三、产品定价策略失误3.1 定价过高：宝洁公司在推出“润妍”产品时，定价过高，导致消费者认为性价比不高，选择其他更具竞争力的产品。
3.2 定价过低：宝洁公司在推出“润妍”产品时，定价过低，导致产品被认为质量不高，无法吸引高端消费者。
3.3 价格战失败：宝洁公司在市场竞争中进行价格战，导致产品利润率下降，最终无法维持产品的生产和推广。
四、营销策稍不当4.1 缺乏有效的宣传推广：宝洁公司在推出“润妍”产品时，没有制定有效的宣传推广策略，导致产品在市场上缺乏知名度。
4.2 忽视消费者反馈：宝洁公司在推出“润妍”产品后，并没有及时关注消费者的反馈意见，导致无法及时调整产品和营销策略。
市场调研案例失败分析
市场调研案例失败分析市场调研案例失败分析（一）在市场营销领域，市场调研是企业制定营销战略和推广活动的重要依据。
然而，有时市场调研会出现失败的情况，导致企业无法准确了解市场需求和消费者行为，从而影响决策的质量和效果。
本文将通过一个实际案例，对市场调研失败的原因进行深入分析。
该案例涉及一家饮料公司在推出新产品之前进行市场调研。
他们的目标是了解消费者对于新产品的兴趣和购买意愿，以及确定适当的市场定位和宣传策略。
然而，调研结果却事与愿违，无法为企业提供有效的指导和建议。
首先，该市场调研面临的第一个问题是样本选择失误。
调研样本应当具有代表性，能够准确反映整个市场的情况。
然而，在这个案例中，调研样本主要是在公司附近的大学生群体，而忽略了其他潜在目标消费群体。
对于一款饮料产品来说，仅仅了解大学生的需求和偏好显然是不够的，因为这款产品的潜在市场包括了各个年龄段和职业的消费者。
其次，调研问题的设置也存在问题。
市场调研的问题应当能够全面了解消费者对于产品的需求、喜好、购买意愿等方面的情况。
然而，该案例中的市场调研问题过于简单和直接，只关注了消费者对于产品口味的偏好，而未能提供更多的选择和细分。
这种单一的问题设置无法全面了解消费者的需求，从而导致调研结果的不准确和片面性。
第三，调研方法和工具的选择也是该市场调研失败的原因之一。
在这个案例中，调研采用了简单的问卷调查方法，通过向受访者发放问卷并让他们选择口味偏好。
然而，问卷调查只是调研方法的一种，其适用范围和局限性需要结合实际情况进行选择。
对于一个更为复杂和细分的市场调研，例如一个新产品的推广策略，单一的问卷调查往往无法获取全面和准确的信息。
综上所述，市场调研失败的原因主要包括样本选择失误、问题设置不当以及调研方法和工具选择不当等方面的问题。
对于企业而言，一个有效的市场调研应当具备全面了解市场和消费者需求的能力，因此，在进行市场调研时，企业应该注重以上三个方面，避免类似的失败情况的发生。
市场调研失败案例分析
市场调研失败案例分析市场调研是企业在制定市场营销策略和推广计划时的重要环节，它能够帮助企业了解目标市场的需求、竞争对手的动向以及消费者购买行为等信息。
然而，有时市场调研也可能出现失败的情况。
本文将分析一些市场调研失败的案例，并探讨其原因和教训。
案例一：某食品企业的新产品失败某食品企业在推出一款新的健康零食产品之前，进行了广泛的市场调研。
调研结果显示，消费者对于健康、方便的零食产品有着很大的需求，并且愿意为此付出更高的价格。
然而，当企业推出新产品后，销量并不理想，消费者的反馈也普遍不好。
分析原因：1. 调研问题不准确：企业在设计调研问题时，可能没有充分考虑消费者的真实需求，导致调研结果和实际情况相差甚远。
2. 产品定位错误：调研结果显示消费者对于健康、方便的零食产品有需求，但企业可能在产品定位上出现了偏差，没有真正满足消费者的需求。
3. 缺乏差异化竞争优势：市场上已经存在很多类似的健康零食产品，企业在推出新产品时没有与竞争对手明显区别开来，未能吸引消费者的注意。
教训：1. 准确定位调研问题：在进行市场调研时，企业应该确保调研问题准确反映消费者的需求和态度，避免因调研问题不准确而导致错误的结果。
2. 深入了解目标市场：企业在推出新产品之前，应该对目标市场进行深入了解，包括消费者的需求、竞争对手的情况以及市场趋势等，以便更好地定位产品。
3. 创造差异化竞争优势：市场上的竞争激烈，企业应该在产品设计和推广上寻找差异化竞争优势，与竞争对手有所区别，更好地吸引消费者的注意。
案例二：某电子产品公司的市场调研失败某电子产品公司计划推出一款新的智能手表产品，为了了解消费者对于智能手表的需求，进行了市场调研。
调研结果表明，消费。
市场调研失败案例分析
市场调研失败案例分析可口可乐：跌入调研陷阱百事以口味取胜20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。
然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。
百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。
请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。
结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。
耗资数百万美元的口味测试对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。
1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。
可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。
调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。
可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。
没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。
为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。
结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。
至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。
背叛美国精神可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。
市场调研失败的经典案例
市场调研失败的经典案例
哎呀呀，今天来给大家讲讲市场调研失败的那些经典案例。
就说有这么一家饮料公司吧，他们信心满满地推出了一款新口味的饮料。
之前做调研的时候，找了一堆人来试喝，大家都说味道不错。
结果呢，等产品真正推向市场后，根本没人买！这就好像你精心准备了一场盛大的表演，满心期待着观众的喝彩，到头来却发现台下空无一人，那感觉，真的是太失落了！他们就没想到，试喝的时候大家可能是碍于面子说不错，但真正到了要掏钱买的时候，大家就不乐意了。
还有一家电子产品公司，在研发一款新的智能手表之前，做了大量的市场调研。
他们觉得消费者肯定会喜欢那些花里胡哨的功能，于是一股脑加了好多复杂的设计。
结果嘞，消费者根本不需要那么多复杂的东西呀！这就像你给一个只想简单吃饭的人上了一大桌子满汉全席，人家反而觉得不知所措了呀！最后这款产品也是以失败告终。
再看看另一个例子，一家服装品牌想进军年轻人市场，调研的时候只关注了时尚潮流，却忽视了价格因素。
等产品出来，那价格高得离谱，年轻人根本不会买账啊！这不是自讨苦吃吗？就好像你想去参加一个派对，只想着穿得漂亮，却忘了自己兜里没钱，根本进不去门呀！
这些案例都告诉我们，市场调研可不是那么简单的事儿呀！你得全面考虑各种因素，不能只看到表面的东西。
不能只听消费者说什么就是什么，还得深入挖掘他们真正的需求。
不然，就会像这些例子一样，满心欢喜地出发，最后却灰溜溜地收场。
所以说，市场调研可真是一门大学问，得认真对待，否则就只能吞下失败的苦果啦！。
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析引言概述：市场调研是企业制定市场策略和推出新产品的重要环节。
然而，即使是大型跨国企业也可能在市场调研中遭遇失败。
本文将以宝洁公司的市场调研失败案例——“润妍”的没落为例，分析其失败原因，并总结教训。
一、产品定位不准确1.1 目标市场选择错误宝洁公司在市场调研中未能准确把握目标市场的需求和特点。
对于“润妍”这一护肤品系列，宝洁公司选择了年轻女性作为目标市场。
然而，他们未能充分了解这一市场的需求和偏好，导致产品无法满足消费者的期望。
1.2 产品定位不清晰“润妍”在市场调研中未能明确其产品定位。
宝洁公司未能清楚地定义“润妍”的特点和优势，导致产品在市场上缺乏竞争力。
消费者对于护肤品的需求非常多样化，如果产品定位不明确，很难吸引到目标消费者。
1.3 未考虑竞争对手在市场调研中，宝洁公司未能充分考虑竞争对手的存在和影响。
他们没有对竞争对手的产品进行充分的对比和分析，导致“润妍”在市场上无法与竞争对手形成差异化竞争优势。
二、市场需求不足2.1 市场规模估计错误在市场调研中，宝洁公司对于目标市场的规模估计错误。
他们未能准确预测到目标市场的需求量和增长潜力，导致产品在推出后销售不佳。
2.2 产品功能不符合市场需求市场调研中，宝洁公司未能准确了解目标市场的需求和偏好，导致产品的功能设计与消费者的期望不符。
这使得消费者对于“润妍”的兴趣不高，进而影响了产品的销售。
2.3 未考虑消费者反馈在市场调研中，宝洁公司未能充分考虑消费者的反馈和意见。
他们未能及时调整产品的设计和功能，导致产品与市场需求脱节，最终导致产品的失败。
三、市场竞争激烈3.1 产品同质化竞争在市场调研中，宝洁公司未能充分考虑到市场上已有的同类产品。
他们未能找到“润妍”与竞争对手的差异化优势，导致产品在市场上无法脱颖而出。
3.2 缺乏市场营销策略宝洁公司在市场调研中未能制定有效的市场营销策略。
他们未能准确把握目标市场的消费行为和购买决策过程，导致产品的宣传和推广效果不佳。
市场调研失败的案例
市场调研失败案例——中国人不喝冰红茶一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。
此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。
刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。
等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。
新产品在调研中被否定。
直到2000年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。
说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。
测试者对口感温和浓烈的口味表现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。
测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。
”驾御数据需要系统谋划。
好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。
”采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。
”可口可乐：跌入调研陷阱百事以口味取胜20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。
然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析引言概述：市场调研是企业制定市场营销策略的重要环节，可以帮助企业了解目标市场的需求和竞争情况。
然而，有时候即使是大型跨国企业也会在市场调研中犯错。
本文将以宝洁公司的“润妍”产品为例，分析其市场调研失败的原因以及对企业的影响。
一、产品定位不准确1.1 目标市场选择错误宝洁公司在市场调研中未能准确判断“润妍”产品的目标市场。
他们错误地将其定位为高端消费者，但实际上该产品更适合中低收入人群。
1.2 忽视竞争对手的影响宝洁公司在市场调研中忽视了竞争对手的影响。
他们未能充分了解竞争对手的产品定位和市场份额，导致“润妍”产品与竞争对手产品的差异化不足。
1.3 未能满足消费者需求宝洁公司在市场调研中未能充分了解消费者需求。
他们未能提供符合目标市场需求的产品特点和功能，导致“润妍”产品无法满足消费者的期望。
二、营销策略不当2.1 宣传推广不足宝洁公司在市场调研中未能制定有效的宣传推广策略。
他们未能充分利用媒体和营销渠道来宣传“润妍”产品，导致产品的知名度和市场份额不断下降。
2.2 定价策略不合理宝洁公司在市场调研中未能制定合理的定价策略。
他们将“润妍”产品定价过高，超出了目标市场消费者的承受能力，导致产品销量不佳。
2.3 销售渠道选择不当宝洁公司在市场调研中未能选择合适的销售渠道。
他们未能充分利用线上和线下渠道来推广和销售“润妍”产品，导致产品的市场覆盖范围有限。
三、产品质量问题3.1 产品设计不合理宝洁公司在市场调研中未能进行充分的产品设计。
他们未能考虑到消费者对产品外观、质量和使用体验的需求，导致“润妍”产品在市场上的竞争力不足。
3.2 品质控制不严格宝洁公司在市场调研中未能严格控制产品的品质。
他们未能确保“润妍”产品的质量符合消费者的期望，导致产品的口碑和市场声誉受损。
3.3 未能及时改进产品宝洁公司在市场调研中未能及时改进“润妍”产品。
他们未能根据市场反馈和消费者需求对产品进行改进和升级，导致产品在市场上的竞争力逐渐下降。
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• 但到6月底“新可乐”的销售量仍不见起色，而公 众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢 复传统配方的生产，其商标定名为Coca-Cala Clas sic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐 ”，其商标为New Coke(新可乐)。 • 消息传来，美国上下一片沸腾。华尔街也为可口可 乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口 可乐公司股价攀升到12年来的最高点。
润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发 水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的 系列产品。润妍曾经被宝洁寄予厚望，无数业内、 外人士对它的广告与形象赞不绝口；但2002年润妍 已经全面停产，退出市场。
• “润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞 争异常激烈。宝洁公司为了能照顾好到新的增长点， 开始在市场中寻找机会，进行市场调查。 •真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话——总 是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大 眼睛”
• 1985年4月23日， “新可乐”取代传统的可口 可乐上市了。 • 可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请， 共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻 发布会。消息闪电般地传遍了美国。 • “新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿 人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没 有任何一种新产品会在面市当天拥有那么多买主 。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来 的最高点。
• 可口可乐公司技术部门决议开发一种全新口感的 、更惬意的可口可乐。 • 1984年9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料 比可口可乐更甜、气泡更少，他的口感柔和且略 带胶粘感，这是因为他采用了比蔗糖更甜的谷物 糖浆。 • 可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者 饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令 人满意。 • 测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可 口可乐的满意度超过了百事可乐。
案例
新可口可乐的失败
• 1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特.戈 伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。 • 戈伊朱埃塔说：“即使是最好的也可以做得更好 ”。他宣布 ：经过99年的发展，可口可乐公司决 定放弃他那一成不变的传统配方，因为现在消费 者更偏好更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求 的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味， 推出新一代可口可乐。
• “堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场 调查行动的代号。 • 在这次市场调查中，可口可乐公司出动了2,000 名调查员，在10个主要城市调查顾客是否愿意接 受一种全新的可口可乐。 • 调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查问卷 ，请顾客现场作答。
• 调查中有一个问题是：可口可乐配方中将增加一 种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？另一 个问题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你 会感到不安吗？您想试一试新饮料吗？ • 根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出 了如下数据：只有10%~12％的顾客对新口味可 口可乐表示不安。这表明顾客们愿意尝试新口味 的可口可乐。
市场调查
• 尽管可口可乐公司广告开销大、分销手段先 进、网点覆盖面广，但从70年代末到80年 代初，它的市场占有率一直在下滑，于是公 司决定从产品本身寻找原因。 • 种种迹象表明，口味变化可能是造成可口可 乐市场份额下降的一条最重要的原因。 • 于是，可口可乐公司在1982年实施了“堪 萨斯工程”。
失败的原因
目标人群有误，失去需求基础 未突出新功能和配方 ，购买诱因不足 样本太单一，没有对比性和代表性 没有考虑到信息的时滞性
1、 目标人群有误， 失去需求基础
•润妍将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性， 属于社会阶层当中的潮流引导者。 •她们的行为特点就是改变与创新，随着染发事 业的不断发展，其发型与颜色都在不断变换，多 种颜色当中也许黑色是最守旧的一种。 •将目标人群锁定位为这样的人群，仅仅提供黑 头发的利益，也许是润妍最大的败笔！
４、广告调查 ——让消费者选择他们最喜欢的创意
• 电视广告——宝洁公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6 分钟的系列广告，再组织消费者来观看，请消费者选择他们认 为最好的3组画面。 •最后，概括绝大多数消费者的意思，将神秘女性、头发芭蕾等 画面进行再组合，成“润妍”的宣传广告。 •广告创意采用一个具有东方风韵的黑发少女来演泽东方黑发的 魅力。飘扬的黑发和少女明眸将“尽洗铅华，崇尚自然真我的 东方纯美”表现得淋漓致。
６、区域试销 ——谨慎迈出第一步
• 润妍的第一款新产品是在杭州面市，是在这个商
家必争之地开始进行区域范围内的试销调查。 •润妍在选择第一个试销的地区时费尽心思。杭州是 著名的国际旅游风景城市，既有深厚的历史文化底 蕴，又富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息。 •受此熏陶兼具两种气息的杭州女性，与润妍要着力 塑造的现代与传统结合的东方美女形象一拍既合。
决策的后果
• 风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会有一些 人对“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想 到反对的声势如此浩大。 • 在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到 650个抗议电话。 • 到5月中旬，公司每天接到的抗议电话多达5,000 个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。 • 可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多 的公关人员来处理这些抱怨与批评。
５、网络调查 ——及时反馈消费者心理
利用电脑的技术特点，加强润妍logo的视觉冲击力，通过f lash技术使飘扬的绿叶（润妍的标志）在用户使用网站栏目时 随之在画面上闪动。通过润妍品牌图标链接，大大增加润妍品 牌与消费者的互动机会。 润妍是一个适合东方人用的品牌，又有中草药倍黑成份， 所以主页设计上只用了黑、灰、白、绿这几种色，但以黑、灰 为主，有东方的味道。网站上将建立紧扣“东方美”“自然” 和“护理秀发”等主题的内页，加深润妍品牌联想度。 通过实时反馈技术，这样就可以知道消费者最喜欢什么颜 色，什么主题等。
决策的背景
• 直到70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮 料市场上无可争议的领导者，然而，从1976~ 1979年间，可口可乐在市场上的增长速度从 每年递增13%猛跌至2%。 • 与此形成鲜明对比的的是，百事可乐来势汹汹 ，异常红火。他先是推出了“百事新一代”的 系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的 消费群体——年轻人。
3、样本太单一， 没有对比性和代表性
区域试销只选一个城市，只选一个城市—— 杭州，未免样本太单一，多一个城市可以做对比 也许会更好。
4、没有考虑到信息的 时滞性。
花三年时间做太多、太久的市场调查，时间 上拖得太长了，会造成很多资料过时而不准确。 三年的时间，消费者的很多想法都会发生变化。
启发
市场调查是整个市场营销活动的第一步，做好市 场调查，为后面的整个市场营销活动打下一个坚实的 基础，包括能准确判断出产品的目标对象，从而找到 一个好的定位。整个市场推广活动也就有了具体的针 对性。 市场调查不只是整个市场营销活动的第一步， 也不只是其中的一个环节，而是一种观念、一种 意识，它应该贯穿于整个市场营销活动的全过程。
• 可口可乐公司市场调查部门再次出去，对市场进 行了紧急调查。结果他们发现，在5月30日前还 有53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月 ，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到7 月，只剩下30%说“新可乐”的好话了。 • 愤怒的情绪继续在美国蔓延，对99年历史的传统 配方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。 • 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的 严重性了。
１、“蛔虫”调查 ——零距离贴身观察消费者
• •包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北 京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者， 和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查。 •从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳 头，到晚上洗发卸妆，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发 习惯尽收眼底。 •调查结果表明，使用专门的润发露可以减小头发断裂指数， 而国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。 •宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品 牌，另外就是把润发概念迅速普及。
“新可乐”上市
• 新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公 司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一 条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的 可口可乐呢？ • 可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会 遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对，因为会加 大瓶装商的成本。 • 经过反复权衡后，可口可乐公司决定“新可乐” 取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。
• 有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的老 朋友，可如今却突然被抛弃了。 • 在西雅图，一些忠诚于传统可口可乐的人们组成了 “美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动 抵制“新可乐”的运动。 • 许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老 可乐”的价格一涨再涨。 • 到6月中旬“新可乐”的销售量远低于可口可乐公 司的预期值，不少瓶装商要求改回销售传统可口可 乐。
决策失误分析
• 在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格 外慎重的进行了准备工作。它费时两年、耗资400 万美元，调查了近20万名消费者，而且调查结果“ 既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎 合情合理，无懈可击。 • 但结局为什么会与推断截然相反呢?
２、使用测试 ——根据消费者意见改进产品
根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心 随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产 品。产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继 续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再 进行产品改进。 最终推向市场的“润妍”是加入了独特的水润 草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草 药润发露。
３、包装调查 ——设立模拟货架进行商店试销
宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品不 同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起， 反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住和喜欢 什么包装，忘记和讨厌什么包装，并据此做进一步的 调查与改进。
最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露的包 装强调专门为东方人设计，在包装中加入了能呈现独 特的水润中草药精华的图案，包装中也展现了东西方 文化的融合。