项目目标的动态控制方法
2023一级建造师项目管理知识练习题：项目目标的动态控制
2023一级建造师工程管理知识练习题：工程目的的动态控制2023一级建造师工程管理知识练习题：工程目的的动态控制1.运用动态控制原理控制建立工程工程进度时，第一步工作是( )。
(2023年试题第33题)A.搜集工程进度实际值B.进展进度目的的调整C.进展工程进度的方案值和实际值的比拟D.进展工程目的分解，确定目的控制的方案值【正确答案】D【答案解析】运用动态控制原理控制进度的步骤如下：(1)工程进度目的的逐层分解;(2)在工程施行过程中对工程进度目的进展动态跟踪和控制;一是按照进度控制的要求，搜集工程进度实际值二是定期对工程进度的方案值和实际值进展比拟。
比拟工程进度的方案值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致。
三是如有偏向，那么必须采取相应的纠偏措施进展纠偏。
(3)如有必要，那么调整工程进度目的。
参见教材P56。
2.在工程目的动态控制的工作程序中，第一步的工作内容是( )。
(2023年试题第6题)A.工程决策筹划B.制定纠偏措施C.工程目的分解D.搜集实际数据[答疑编号950187002]【正确答案】C【答案解析】工程目的动态控制的工作程序有：第一步为“工程目的动态控制的准备工作(将工程的目的进展分解，以确定用于目的控制的方案值)”;第二步为“在工程施行过程中工程目的的动态控制”;第三步为“如有必要，那么进展工程目的的调整，目的调整后再回复到第一步”。
参见教材P56。
3.施工工程经理检查施工进度时，发现施工进度滞后是由于其自身材料采购的原因造成的，那么为纠正进度偏向可以采取的组织措施是( )。
(2023年试题第7题)A.调整采购部门管理人员B.调整材料采购价格C.增加材料采购的资金投入D.改良施工方法【正确答案】A【答案解析】组织措施是分析^p 由于组织的原因此影响工程目的实现的问题，并采取相应的措施，如调整工程组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和工程管理班子人员等。
选项BC属于经济措施;选项D属于技术措施。
项目计划进度与控制
项目计划进度与控制项目计划进度与控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的整体进展和效率控制，对项目的成功实施起着决定性的作用。
本文将围绕项目计划进度与控制展开讨论，从项目计划制定、进度监控、问题解决等方面进行分析，以期为项目管理者提供一些实用的指导和建议。
首先，项目计划的制定是项目管理的第一步，也是最为关键的一步。
在项目计划制定阶段，项目管理者需要对项目的目标、范围、资源、时间等方面进行全面的考量和规划，确保项目计划的合理性和可行性。
在制定项目计划时，项目管理者需要充分了解项目需求，与相关部门和团队进行充分沟通，明确项目目标和关键节点，合理分配资源和时间，制定可行的工作计划和进度安排。
其次，项目计划的进度监控是项目管理中的重要环节。
在项目实施过程中，项目管理者需要通过各种手段和工具对项目进度进行实时监控和分析，及时发现问题和风险，做出相应的调整和应对措施。
项目管理者可以通过制定进度计划、定期召开进度会议、使用项目管理软件等方式对项目进度进行监控，及时了解项目的实际进展情况，确保项目按时按质完成。
此外，项目计划的控制是保障项目顺利进行的关键。
在项目实施过程中，项目管理者需要根据项目进度和情况对项目进行全面的控制和管理，确保项目按照计划进行，及时解决项目中出现的问题和风险，保障项目的顺利实施。
项目管理者可以通过建立有效的沟通机制、加强团队协作、制定应对措施等方式对项目进行全面的控制，最大限度地降低项目风险，保障项目的成功实施。
综上所述，项目计划进度与控制是项目管理中至关重要的一环，它关乎整个项目的顺利实施和最终效果。
项目管理者需要在项目计划制定、进度监控、问题解决等方面进行全面的规划和管理，确保项目的顺利进行。
只有通过科学合理的项目计划进度与控制，项目才能够按时按质完成，取得预期的效果，实现项目的最终目标。
浅谈公路工程项目目标的动态控制
工程管理 Ｉ ｌ ｉ
浅谈公路工程项 目日标 的动态控制
李 健
（ 安 市公 路 局 ， 东 泰 安 ２ １０ ） 泰 山 ７ ００
摘 要： 近几年来， 国在公路施工管理 中引进 项 目管理的理论和方法已多年， 我 但是 ， 运用动态控制原理控制项 目目 标未得到普及 ， 本文就公路 工程 项 目目标的动 态控制原理做了初步探讨 ， 希望通过 对公路项 目的动 态控制原理探讨 ， 为项 目科学决策提供一些依据。 、
关 键 词 ：公路 工 程 ； 目目标 ； 态控 制 项 动
１当前公路项 目存在的问题 项 目进度管 理是一个动态 、 循环 、 复杂的过 程 ， 面为工程创造一切必要的条 件 ， 使施工过程连 实施 、 续、 均衡地进行 ， 保证工程在规定的工期 内交付 近年来 ， 国的公路建 设得 到了突飞猛进 进度计划控制的一个循环过程包括计划、 我 的发展 ，使长期困扰经济发展 的问题明显得到 检查、 调整四个小过程。 首先根据项 目施工进度 使 用， 使工程施工在保证质量的前提下 ， 做到提 制订出项 目施工进度计划系统 。 高劳动生产率和降低工程成本 ； 施工过程中的 缓解 ， 拉动 了相关产业的快速增长 ， 对国民经济 管理 目标要求 ， 施 单 起到了重要 的推动作用。随着公路建设标准的 计 划 系 统一 般 包 括 ： 工项 目总 进 度计 划 ， 位 技术管理也就是施工现场 的技术管理 ，是施工 提高 ， 投资规模也越来越大。 前公路项 目管理 工程进度计划 ， 目 分部、 分项工程进度计 划和季 、 技术管理 的主要 内容 ，作为项 目部为 了实现质 在许多施工企业的项 目管理 中，往往偏重于对 月、 旬等作业计划 。 这些计划的编制对 象由大到 量 、 工期、 成本、 安全的预定 目 ， 标 必须加强施工 项 目的事后控制， 过程控制方面做得比较差， 造 小 ， 内容由粗到细 ， 将进度管理 目标逐层分 解 ， 过程的技术管理 ， 其具体 内容包括 ： 搞好 图纸 成施工项 目成本失控现象的发生 ，项 目不能获 保 证了计划控制 目 标的落实。在执行项 目施工 会审 ， 坚持按 图施工 ． 编制并优化 施工方案或 ｂ ． 得较好 的利益 ， 甚至破产 。 如何在施工进展工程 进度计划时 ， 应以局部计划保证整体计划 ， 最终 施工措施 ．做好技术交底工作 ， ｃ ． 严格按照施工 进度管理 目标；其次施工项 目实 组织设计 和施工方案施工 ；． ｄ 及时检查施工进 中科学 的控制、 指导施工 管理工作， 就得运用动 达到工程项 目 态控制原理进行项 目目标控制 ，将 目标的动态 施过程需各专业队伍按照计划规定的 目标 去努 度和计划执行情 况 ， 确保工程按期完成 ；认真 ｅ ． 控制管理思想 引入旌工项 目的管理之中，将为 力完成—个个任务的。施工项 目经理部各 职能 做好旌工记录和隐蔽工程检查记录；做好施工 ￡ 项 目实 现 客 观 的社 会经 济 效 益提 供 保证 。 部 门要 按照施工 进度规定 的要 求进行 严格管 资料 的整理和归档工作 ， 确保与施工进度 同步。 ２项 目目标动态控制的程序 理、 落实和完成各 自的任务 ； 了保证施工项 目 总之 ， 为 无论是在施工准备阶段的技术管理还是 ２１项 目目标动态控制的准备工作 ． 进 度 实施 ， 有 一个 项 目进 度 的检查 控 制 系 统 。 施工过程中的技术管理都需要我们在实际操作 还 发现问题 ， 及时纠正 ， 只有 项 目目标动态控制 首先要对项 目的 目标 从公司经理 、 目 项 经理 ， 一直到作业班组都设有 过程 中认真地对 待 ， 进行分解， 画出动态控制原理图， 然后运用反向 专门职能部门或人员负责检查汇报 ，统计整理 这样才能保证工程的高质量、高标准按期完成 思维 ，在总结以往工程经验的基础上进行科学 实 际施工进度的相关资料 ，并与计划进度进行 并节约成本 ， 实现社会效益和经济效益的双丰 的项 目论证分析 以确定 用于 目标控制 的计 划 比较分析和调整，形成一个纵横连接的施工项 收 。 值， 计划值应科学 、 合理、 可行。 目控制组织系统 ， 确保计划按期实施。 ４做好项 目目标 的主动控制 ２２在项 目实施过程 中动态控制 ． ３３经 济措 施 ＿ 项 目目 标的动态控制的核心是 ， 在项 目实 工程施工中及 时收集项 目目标 的实际值 ， 为确保项 目进度目标的实现 ，应编制 与进 施 的过程中定期地进行项 目目标的计划值和实 如质量指标、 进度指标 、 安全指标 、 效益指标 ， 每 度计划相适应的资源需求计划包括资金需求计 际 值的比较 ，当发现项 目目标偏离时采取纠偏 两周或每月进行项 目目标的计划值和实 际值的 划 ， 根据工程的实际情况及时调整 ， 发挥有 限资 措施 。 为避免项 目目标偏离的发生 ， 还应重视事 比较 ， 企业 可根据需要设置各种报表 ， 例如计划 金效益的最大化。 在工程的前期施工准备 中， 资 前的主动控制 ，即事前分析可能导致项 目目标 成本与实际成本的比较报表，计划进度与实际 金是相当紧张 ， 尤其是材料储备 、 设备进 场 、 临 偏离的各种影响因素 ，并针对这些影响因素采 进度的比较报表 ， 可借助计算机辅助手段高效、 建建设等每一项工作都决定着项 目的前期顺利 取有效 的预防措施。例如公路工程项 目的风险 及时 、 准确地 比较 ， 如有偏差 ， 则采取 纠偏措施 开展 ， 发挥好资金 的作用 ， 切实把有 限的资金用 管理 ， 事先识别风险并对风险因素进行分解 ， 构 进 行 纠偏 。如有 必 要 ， 行 项 目 目标 的调 整 。 在“ 则进 刀刃” ， 上 使工程尽早 的 具备开工条件； 在项 成风险结构层次图 ， 然后运用反向思维把不利 ３ 项 目 目标 动 态 控 制 的纠 偏措 施 目 施工当中 ，由于各方面的因素要加快施 工进 因素找出来 。 然后进行风险处理 ， 根据风险估测 ３ １组织 措 施 ． 度 ， 时需 要 增 加 施工 夜 间 的照 明 费 、 间 费 和 以及风险探讨可能出现的不利因素 ，为了避免 此 夜 根据项 目的实际情况 ， 合分析 由于组织 工效损失 费； 综 同时 ， 还将增 加材料的使用量 和设 或减小风险而对项 目风险采取的措施 。从而为 的原因而影响项 目目标的实现，并采取相应的 备 租 赁费 ， 时 资 金需 求 量相 应 增 大 ， 须 根 据 公路项 目 此 必 管理科学决策提供一些依据 ，避免项 措施进行 调整。 首先建立完善、 实用的项 目管理 实际情况合理转移资金使用 ，为工程顺利完成 目 目标 偏 离 的发 生 。 系统 ， 明确各个部门的工作职责和管理权限 ， 设 提供强有力的保证 ；再就是发挥经济 的激励措 结 束 语 计完备 的管理工作流程 ， 使大家按程序 、 按规则 施 ， 目经理部 可根据总体进度计划 ， 项 制定阶段 随着我国改革开放的不断深化 ，国民经济 办事；其次是项 目管理中应该着重做好沟通与 性 劳动竞赛 ， 明确任务分工 ， 制定奖惩措施 ， 最 高速发展 ， 新建公路工程项 目的数量越来越多 ， 协 调工 作 ，项 目经 理所 领 导 的项 目经 理 部是 项 后 由项 目经理根据措施执行情况和节约效果 对 其规模也越来越庞大 ， 目的投资也越来越大 ， 项 目组织 的领导核心 。 通常 ， 目经理不直接控制 有关人员进行奖励。充分激发职工的劳动积极 只有对工程项 目进行深入研究 ， 项 采用系统 的、 动 资源和具体工作 ，而是 由项 目 经理部中的职能 性 ， 确保 总体 目标能够按时保质保量完成 。 态 的方法对工程项 目进行全面管理 ，才能真正 人员具体实施控制 ，这就使得项 目经理和职能 ３ ． ４技术措施 搞好公路 工程施工管理和成本控制 ，才能实现 人 员 之 间 以及 各 职 能 人 员 之 问 协 调 好 工 作 关 工 程技 术 措施 对 工 程 进 度 有 直 接影 响 ， 企业 良好 的经济效益和可持续发展。 应 系， 减少工作之间摩擦 ， 对于项 目取得成功是必 全面分析是否存在施工技术管理的影 响，走技 不可少的 ； 再就是做好企业有关职能部 、 室对项 术与经济相结合的道路 ，以技术管理 的优势来 目经理部定期监督 调控 ， 使项 目部始终处于企 取得经济效益 ， 是降低项 目成本 的一个关键。 在 业的可控之 中，项 目经理部要按照企业规定和 施工准备阶段 ，所做的技术准备工作是为了创 要 求 ， 据 签 订 的 目标 责任 状 ， 职 尽 责 、 力 造有利的施工条件 ，从而保证施工任务得以顺 根 尽 全 以 赴地 抓 好 项 目的具 体实 施 。 利进行 ，主要工作内容及基本任务是了解和分 ３２ 管理 措 施 ． 析建设工程特点 、 进度 、 要求 ， 摸清施工的 客 观 分析 由于管理的原因而影 响项 目目标实 条件 ， 编制施工组织设计 ， 并制定合理的施工方 现 的问 题 ， 采 用 调 整进 度 管理 的方法 和 手段 。 案 ， 分 及 时 地 从 技 术 、 资 、 力 和 组 织 等 方 可 充 物 人 责任 编 辑 ： 于会 兰
项目管理动态控制原理
项目总结
在项目结束后，对项目进行总结，回顾整个 项目的实施过程和成果。
反馈改进
将总结结果反馈给相关人员，以便在今后的 项目中加以改进和提高。
03
项目管理动态控制的实施步骤
制定项目计划与目标
明确项目目标
在项目开始前，要明确项目的目标、范围和预期 成果。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项目计划，包括时间 表、资源分配、成本预算等。
项目风险管理
原因分析
项目风险管理不善往往是由于风险意识 不强、风险识别不准确、风险应对措施 不完善等原因导致的。
VS
解决方案
针对项目风险管理，可以通过加强风险意 识培训、提高风险识别能力、制定完善的 风险应对措施等方式来降低项目风险。
其他挑战与解决方案
原因分析
其他挑战可能包括技术难题、市场变化、政 策调整等因素导致的项目不确定性。
案例四：建筑项目的范围管理
范围管理的重要性
建筑项目涉及多个专业和领域，范围管理至关重要。
案例描述
某商业综合体建设项目，项目团队明确了项目范围和边界，确保项目不超 预算、不超范围。
动态控制原理应用
通过不断监控项目范围变化，及时调整项目计划和资源分配，确保项目成 功实施。
案例五：软件开发项目的风险管理
偏差纠正
针对发现的偏差，采取相应措施 进行纠正，以确保项目按照预定 目标顺利完成。
动态控制原理在项目管理中的应用
项目进度控制
通过制定详细的进度计划，并监控实际进度与计划进度的偏差，及时 采取措施调整进度计划，确保项目按时完成。
项目成本控制
制定项目预算和成本计划，监控实际成本与计划成本的偏差，及时采 取措施调整成本计划，确保项目成本控制在预定范围内。
工程项目目标控制基本原理
第一节项目目标控制的基本方法第二节动态控制原理在项目目标控制中的应用第三节目标控制中的纠偏措施第四节风险管理在项目目标控制中的应用项目管理的核心是投资目标、进度目标和质量目标的三大目标控制目标控制的核心是计划、控制和协调即计划值与实际值比较而计划值与实际值比较的方法是动态控制原理。
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法是控制论的理论和方法在项目管理中的应用因此目标控制最基本的原理就是动态控制原理。
所谓动态控制是指根据事物及周边的变化情况实时实地进行控制。
项目在实施过程中有时并不能够按照预定计划顺利地执行因此必须实施控制。
项目管理领域有一条重要的哲学思想变是绝对的不变是相对的平衡是暂时的不是永恒的有干扰是必然的没有干扰是偶然的。
因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。
项目目标动态控制是一个动态循环过程其工作程序如下图所示。
项目进展初期随着人力、物力、财力的投入项目按照计划有序开展。
在这个过程中有专门人员陆续收集各个阶段的动态实际数据实际数据经过搜集、整理、加工、分析之后与计划值进行“较。
如果实际值与计划值没有偏差则按照预先制订计划继续执行如果产生偏差就要分析偏差原因采取必要的控制措施以确保项目按照计划正常进行。
下一阶段工作开展过程中按照此工作程序动态循环跟踪。
项目目标动态控制中的三大要素是目标计划值、目标实际值和纠偏措施。
目标计划值是目标控制的依据和目的目标实际值是进行目标控制的基础纠偏措施是实现目标的途径。
项目目标的计划值是项目实施之前以项目目标为导向制订的计划其特点是项目的计划值不是一次性的随着项目的进展计划值也需要逐步细化。
因此在项目实施各阶段都要编制计划。
在项目实施的全过程中不同阶段所制订的目标计划值也需要比较因此需要对项目目标进行统一的目标分解结构以有利于目标计划值之间的对比分析。
目标控制过程中关键一环是通过目标计划值和实际值的比较分析以发现偏差即项目实施过程中项目目标的偏离趋势和大小。
一级建造师项目管理知识练习题：项目目标的动态控制
一级建造师项目管理知识练习题：项目目标的动态控制1.运用动态控制原理控制建设工程项目进度时,第一步工作是()。
(2011年试题第33题)A.收集工程进度实际值B.进行进度目标的调整C.进行工程进度的计划值和实际值的比较D.进行项目目标分解,确定目标控制的计划值【正确答案】D【答案解析】运用动态控制原理控制进度的步骤如下：(1)工程进度目标的逐层分解;(2)在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制;一是按照进度控制的要求,收集工程进度实际值二是定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。
比较工程进度的计划值和实际值时应注意,其对应的工程内容应一致。
三是如有偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
(3)如有必要,则调整工程进度目标。
参见教材P56。
2.在项目目标动态控制的工作程序中,第一步的工作内容是()。
(2005年试题第6题)A.项目决策策划B.制定纠偏措施C.项目目标分解D.收集实际数据[答疑编号950187010102]【正确答案】C【答案解析】项目目标动态控制的工作程序有：第一步为“项目目标动态控制的准备工作(将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值)”;第二步为“在项目实施过程中项目目标的动态控制”;第三步为“如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步”。
参见教材P56。
3.施工项目经理检查施工进度时,发现施工进度滞后是由于其自身材料采购的原因造成的,则为纠正进度偏差可以采取的组织措施是()。
(2005年试题第7题)A.调整采购部门管理人员B.调整材料采购价格C.增加材料采购的资金投入D.改进施工方法【正确答案】A【答案解析】组织措施是分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
选项BC属于经济措施;选项D属于技术措施。
参见教材P56。
4.下列项目目标动态控制的纠偏措施中,属于技术措施的有()。
项目管理-项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目管理:项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
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项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施
练习：
1.下列项目目标控制工作中，属于主动控制的是( )。
A.事前分析可能导致目标偏离的各种影响因素
B.目标出现偏离时采取纠偏措施
C.进行目标的实际值与计划值比较
D.分析目标的实际值与计划值之间存在偏差的原因
答案：A
解析：项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施
动态控制方法在进度控制中的应用
运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：
1施工进度目标的逐层分解
2在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
(1)按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。
工程项目目标控制基本原理
目标控制过程中关键一环，是通过目标计划值 和实际值的比较分析，以发现偏差，即项目实施过 程中项目目标的偏离趋势和大小。这种比较是动态 的、多层次的。同时，目标的计划值与实际值是相 对的。如投资控制贯穿于项目实施全过程．初步设 计概算相对于可行性研究报告中的投资匡算是“实 际值”，而相对于施工图预算是“计划值”。
投资控制方法的核心是投资计划值与投资实际 值的比较，投资分解结构和编码是项目投资控制的 基础和前提。为进行计划值与实际值的比较、有效 地控制项目投资，在从事投资控制工作之前，首先 要求对项目的总投资进行分解，将总投资逐层由粗 而细地划分成若干块，并进行编码，这样就能够掌 握每一项投资费用发生在总投资的哪一部分，以及 哪一部分的实际投资超过了计划投资，从而分析超 额原因，采取纠偏措施。
在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的 循环，它可以在组织的每一个过程中展开，也可以 在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质 量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改 进有密切的关系。
第二节 动态控制原理在项目目标控制中的应用
一、动态控制原理在项目投资控制中的应用
投资控制是项目管理的一项重要任务，是项目 管理的核心工作之一。工程项目项目投资控制的目 标是使项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。 工程项目项目投资控制贯穿于工程项目项目管理的 全过程，即从项目立项决策直至工程竣工验收，在 项目进展的全过程中，以动态控制原理为指导，进 行计划值和实际值的比较，发现偏离并及时采取纠 偏措施。
二、PDCA循环原理
美国数理统计学家戴明博士最早提出的PDCA 循环原理(又称为“戴明环”)，也是被广泛采用的 目标控制基本方法之一。PDCA循环是能使任何一 项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别 是在质量管理中得到了广泛的应用。
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项目目标的动态控制方法
项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。
项目目标的动态控制的工作程序：
第一步，准备工作：将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值；
第二步，实施过程中动态控制：（1）收集项目目标的实际值；
（2）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；
（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，
则采取纠偏措施进行纠偏。
第三步，如有必要，则进行项目目标的调整。
项目目标的动态控制的核心：定期进行项目目标的计划值和实际值比较，项目目标偏离时采取纠偏措施。
对于大型建设工程项目，应通过①编制施工总进度规划，②施工总进度计划、③项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。
一般的项目控制周期为一个月；对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。
施工成本目标的分解指的是通过编施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性。
动态控制在投资控制中的应用
★施工计划值和实际值的比较：
1.投标价
2.工程合同款
3.施工成本规划
4.实际施工成本
5.工程款支付
前是后的计划值，后是前实际值
质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。
2Z101050施工方项目经理的任务和责任
1.大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
2.（国内）建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
项目经理是保证（质量、工期、安全）的重要岗位。
建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。
3.项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
4.项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。
项目经理确需离开施工现场，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。
5.在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
6.承包人需要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
7.发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。
承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。
发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。
8.项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，应提前7天将人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征如下：
（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；
（2）他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3）项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
（4）他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。